高校人力资源是所有资源中最为贵重的资源。不断提升人力资源管理水平,是高校内涵式发展、高质量发展的保障。高校教职工考核作为我国高校人力资源管理的重要环节,对高校的人力资源优化和开发有着举足轻重的作用 [1] ;考核结果往往与教职工的干部选拔、晋升、薪资发放、职称评审紧密相关,直接影响教职工的工作热情和行为表现;考核结果的合理运用,有助于挖掘各级人员的潜力,在实现学校发展目标的同时,促进个人发展,实现学校和个人共同发展的双赢 [2] 。在《国家中长期教育改革与发展规划纲要()》中,国家将科学的考核评价机制作为了中国特色现代大学的标准之一。2018年,国家出台了《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》,对高校教师考核评价体系提出了改革的目标和要求。
自党的十八大成功召开之后,互联网+、云平台、人工智能、大数据等新概念、新技术陆续成为了国内热议的话题。国家先后在《促进大数据发展行动纲要》、《国家教育事业发展“十三五”规划》中提出要尽快实现大数据技术在教育领域的深入应用,助力高校教育管理的转型发展,促进高等教育的全面深化改革。
在大数据理论和实践发展的驱动下,运用大数据技术,通过对数据的处理和分析,构建科学高校教职工考核评价体系,优化考核方法,是我国高校体制机制改革的亟待解决的核心问题之一。
从国内高校考核制度的演变来看,主要有以下三个标志性的时间点:1995年,国家出台了《事业单位工作人员考核暂行规定》,确立了年度考核的内容和维度。2011年,国家出台了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》,提出了岗位聘任和绩效考评的概念,将考评结果和绩效分配挂钩。2014年,国家颁布了《事业单位人事管理条例》,划分了考核的不同类型,完善了考核方式。
随着政策的调整,在实践当中,各个高校也对绩效考核进行了大量的探索,以“德能勤绩廉”五方面内容为基础,设计绩效考核方法,构建绩效考评体系。
但是,在国内高校考评发展的早期,体制内的高校工作代表了稳定和高福利,“平均主义”思想导致了很多高校在考评管理中往往无法立足自身实际情况,对考核的目的、指标进行充分的思考 [3] 。
与此同时,西方学界在绩效考核方面取得了一系列的成就。Borman和Motowidlo提出了二维绩效模型:任务绩效和周边绩效。这个理论从指标性质方面系统地提出了绩效指标的设计方法 [4] 。Kaplan和Norton提出了平衡计分卡绩效考核模式,主要由财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长组成的绩效指标架构来评价组织的绩效 [5] 。Iqbal和Smauela等人认为扩大标准的公平性能够保证绩效评估的有效性 [6] ,并通过研究网络绩效分析软件,进行定量分析绩效评估,从而最大可能实现考核的客观性 [7] 。Joyce Emma Atta-Quartey提出如果监察与评价系统缺乏指导原则,那么很有可能会因为判断的主观性而出现评估上的错误与偏袒 [8] 。因此,高校人力资源部门应该对评估者进行培训,使他们所给予的反馈能够真正帮助被评的行政人员改善工作。并且,对于不同级别的行政人员,应当采取不同的绩效标准。
总结起来,国外学者主要提出了三种不同导向的考评模式。第一种是过程导向模式,主要将绩效管理工作看作一个系统,对绩效的各类因素进行计划、组织、指挥、协调、控制,强调对过程的把控;第二种是结果导向模式,注重对个体行为进行量化考核,但容易导致急功近利的短期行为;第三种是战略导向模式,是将宏观的战略目标分解转化为通俗易懂的阶段性目标,从而进行考核管理活动。
西方先进的绩效考核思想及模式对国内高校绩效考评的研究发展产生了积极作用,使得国内对高校绩效考评的研究逐渐走向了深入、细致和全面,研究覆盖到了内容、方法、指标设计、反馈与改进等绩效考核的各个环节,既有对国外主流思想的细化和丰富,也有对实践应用的指导。张建设提出了高校的绩效管理工作要处理好定性与定量的关系、集权管理与分权管理的关系、共性与个性的关系 [9] 。邹婉萍、王宏宁认为,高校考核的重点应在于考核效用的延续性 [10] ,高校应当建立完善的考核沟通反馈机制,加强考核与被考核者的沟通,通过考核结果的合理运用,以提升整体的绩效水平 [11] 。阙勇平提出了高校绩效考评的量化考核模型,“德”由360度考核法量化打分、“能”由教学科研等方面进行绩效指标计算、“勤”由基本工作量和重大目标完成度计算、“绩”由创造性工作和突出贡献指标计算,一定程度上有效解决了高校绩效评价中客观性不足的问题 [12] 。邓天蓝针对高校绩效考核指标因素多、层次结构复杂、不确定性强的问题展开了研究,通过层次分析法和模糊综合评价法,构建了较为科学和细化的考核内容指标体系,并进行了高校绩效考核系统的设计与开发 [13] 。
2. 问题的提出及原因
通过对现有国内外相关文献的分析,我国很多高校,在考核方面开展了深入的研究,并在理论基础和实践方面都取得了一定的成功。目前,我国绝大多数高校采用的考核体系,都是将“德、勤、能、绩、廉”作为考核内容,以KPI考核和360度考核为主要的方法;在具体考核评价标准的设计上,一般采用层次分析和模糊研究法,构建出较为科学的评价指标体系。应该来说,从考核各环节的体系设计来讲,目前国内高校的绩效考核已具备了较高的科学性和全面性。但是,考核结果却没有很强应用性,大多数只是作为部门内部评奖评优的依据,而在干部选拔、职员晋级等需要在不同部门间进行优劣比较的应用上则难以发挥作用。究其原因主要在于:
(1) 不同部门职员工作内容差别较大。除了不同岗位系列人员工作内容存在显著差异之外,同一岗位系列内工作内容也是千差万别。比如高校的人事、财务、学工等部门工作人员均属于管理服务人员,但不同部门间的工作内容截然不同,不易进行跨部门间的比较。
考核中主观性评价指标较多,考核结果存在偶然性。在国内高校教职工考核体系中,教师系列的考核指标量化程度相对较高,这源于教师的工作内容具有一定的客观评价基础,比如完成的具体教学及科研工作量易于量化统计;但对于教学质量、师德师风等主观性较强的考核内容,还是难以做到客观的科学评价;与此同时,高校管理服务人员的工作量和业绩大多难以量化,考核指标大多数是定性评价,考核的分数难以精确反映出工作的优劣。
量化打分时不同部门之间尺度不一。目前高校通行的年度考核方式是以“德、勤、能、绩、廉”为评价内容的360度考核,简单来讲,就是由教职工自己、直接上级、分管领导、同仁同事、工作服务对象等从不同评价维度进行打分评价,再按照不同的权重计算考核分数。但由于不同部门之间打分评价人员的范围差别较大,所以打分的尺度不一致;从统计学角度来看,就是不同部门的考核分数最高分、最低分、平均值、方差各不相同。因此,各部门的考核分数往往只用于评价本部门人员的工作优劣,无法用于比较不同部门人员的工作优劣。
从上述内容可以看出,各类研究都试图将考核评价中的主观性影响降到最低,但由于上述难点的客观存在,无论是将主观因素转换为可量化的指标,还是通过类似于360度考核法的多维主观评价,或是将两者结合,都会使得评价结果存在不够客观的偶然性。
在大数据的思维模式下,我们不妨可以换一种思路,比如通过一次考试成绩来判断考生的学习情况会存在一定的偶然性,但通过多次考试成绩来判断则会稀释某一次考试的偶然性影响;同理,如果说一次考核的结果由于主观性的影响存在偶然性,那么可以通过多次的考核结果来进行评价,以消除主观判断中的偶然性影响。
但在实际的绩效考核中,由于打分尺度的不一致,不同年份、不同部门间的整体考核分数具有不同的量纲,难以进行跨部门、跨时间的比较评价,造成考核结果的使用价值较低。如果假设不同部门的人员优劣程度差别不大,则可以通过无量纲化的方法去掉量纲的差异性,提升考核结果的使用价值。
数据的无量纲化也称为数据的无规格化 [14] 。如果我们把绩效考核中各部门原始的考核分数无量纲化后的数值称为标准化分数,那么,无量纲化的过程就是将原始考核分数转化为标准化分数的过程 [15] ;无量纲化方法就是指如何实现这种转化的方法。从数学角度讲;就是要确定标准化分数依赖于原始考核分数的一种函数关系式。国内学者把无量纲方法分为线性无量纲化方法和非线型无量纲方法两个大类 [16] 。
但是,由于缺少各种无量纲化方法对不同模型的适用性的研究,无量纲化评价结果的科学性与有效性往往备受质疑 [17] 。因此,准确选择出适用性最好的无量纲化方法至关重要。
关于数据的无量纲化,最常见的是直线型的处理方式,如标准化处理法、极值处理法、线性比例法、归一化处理法、向量规范法和功效系数法等,都属于线性无量纲化方法的范畴 [18] ,但用这种方法对考核分数处理后无法消除不同部门评分尺度和分数离散度的影响;而曲线型无量纲化方法是一种非线性的转换,能够解决实际考核评价中存在的非线性问题。曲线型无量纲公式种类很多,正态化变换即是其中一种。不论原始分数的分布呈何种形态,通过正态化变换,变换后的分数呈标准正态分布,变换后的分数叫正态化标准分数,利用这种分数可以明确知道原始分数在整体中所处的位置 [19] 。而之所以选择正态化转换,是充分考虑了高校现行考核评价体系的特点。因为正态化变换反映了数据的位置大小顺序关系,把处于中位数以上的指标值变为正,把中位数以下的指标值变为负 [20] 。正态标准化法使优者更优,劣者更劣,便于“奖优罚劣”。因此,分数排名越接近高位或低位,对优劣程度的解释性越强,更符合考核评价主观打分的思维模式,即人们对于表现突出和表现很差的人员易于评判,评判的结果一致性较高;而对表现较好、表现一般、表现较差人员的评判结果一致性较差。如对分数进行简单的比例转换,不符合考核评价主观打分的思维模式。因此,运用正态化转换方法,不论原始分数的分布呈何种形态,通过这种变换,变换后的分数呈标准正态分布,可以有效消除不同部门间评分尺度和分数离散度的影响,使不同部门间人员的分数具有较好的可比性。
但目前,运用正态标准化转换对于考核得分进行处理和比较的研究极少,涉及成绩比较的相关研究主要集中在学生考试成绩分析、体育竞赛成绩分析和生物医疗研究方法。究其原因,在于考核成绩正态化转换比较的适用范围和前提条件要求相对苛刻,需要具备以下条件:
(1) 各单位绩效考核分数应具有一定的多样性。如大部分人员的考核分数一致,则通过正态标准化转换后,考核分数仍然不符合正态分布,就没有了比较的意义。
(2) 各单位整体的人员优劣程度应基本一致,且个体在各单位内的成绩排名能够反映其在单位内的优劣程度。由于个体正态化得分和其在单位内的排名关系密切,所以比较时须假定各部门考核得分排名第一的个体在其部门内是最优秀的;同时各部门排名第一的个体也是同样优秀的。如不同单位的整体人员优劣程度差别较大,或考核分数反映不出个体在单位内的优劣程度,则考核得分本身就失去了意义。
A大学自2013年起实行了大部制改革,设立了综合事务部、教学事务部、学生事务部、后勤事务部四个大部,相关考核也已大部为单位,较好的满足前述的正态化转换方法应用的前提条件。同时,由于各高校现行的绩效考核体系各有所长,我们假设案例高校的绩效考核体系具备一定的科学性,各单位整体的人员优劣程度基本一致,且个体在各单位内的成绩排名能够反映其在单位内的优劣程度。因此,我们将以A大学2017和2018年度考核得分数据为案例,采用SPSS21.0软件进行数据处理及统计分析。用无量纲化方法效消除不同部门间评分尺度和分数离散度的影响,使不同部门间的考核分数具有较好的横向比较性。
首先分别对各事务部各年度(2017、2018年)考核得分进行正态化处理。职员正态化后得分的高低与其在事务部内的考核名次相关。处理后,各部门人员的分数符合正态分布。职员在事务部内的考核名次越靠前,正态化的分数越高。
正态化处理的方法采用国际通用的Blom正态化比例估计公式 [21] :
其中w是个案权重的总和(与该部门总人数一致),r是等级(按照得分排名高低进行确定,部门内排名最末的r为1,然后依次加1,以此类推)。
通过查表计算得出比例估计对应的正态化得分。
各事务部数据正态化后的得分虽然分布情况一致,均符合标准正态分布的特点(均值为0,标准差为1)。但由于各事务部人数不一,各事务部得分的最高值和最低值并不一致(见)。因此,为使分数具有更强的可比性,可以对正态化得分进行标准化处理,使不同部门数据处于可比较的同一量级中。
数据的标准化(normalization)是将数据按照一定规则缩放,使之落入一个小的特定区间,便于不同单位或量级的指标能够进行比较和加权。Min-Max标准化(Min-Max normalization),也称离差标准化,通过对原始数据的线性变换,使结果映射到[0, 1]区间,排名第1得分为1,排名最后得分为0。转换函数如下:
经过标准化处理后,原先得出的正态化得分被等比例映射到了0到1的区间范围内(见),各部门的分数具有了相同的量纲。
. 2017综合事务部、后勤事务部年度考核分数正态化比较图
. 2017综合事务部、后勤事务部年度考核分数正态标准化得分比较图
4.3. 正态标准化后情况分析
计算各事务部2017、2018年正态标准化分数的平均值。由于2018年离职或入职人员只有一年的分数,所以在汇总统计时去除掉该类人员。
由于各部门打分的尺度不一致,导致各部门原始平均分有明显差别(见)。因此,部门原始平均分距离全院整体平均分差距越大的部门,人员排名变动情况也越大,说明运用无量纲化方法对原始分数排名具有较强的修正性。
. 全院整体排名变动情况
由于各部门内部两个年度打分的尺度不一致,导致各部门两个年度的平均分有所差别(见)。因此,通过运用无量纲化方法,能够对各部门内部两个年度的整体排名有所修正。
各部门原始分数经无量纲化处理后,在柯尔莫戈洛夫-斯米诺夫检验(K-S正态检验)中呈现出明显的正态分布(见)。
. 各部门内部排名变动情况
. 各部门分数柯尔莫戈洛夫-斯米诺夫检验(K-S正态检验)
5.1. 不同部门间横向考核评价中的应用
部门间横向比较的前提是在数据正态化时,各部门的人数需要具备一定的规模;人数越多,数据越多,不同部门间的可比性越高。因此,该方法对实施大部制度的学院具有较好的适用性。
经比较,A大学2019年职员晋级总人数为59人,占所有符合晋级申报基本条件人员的37.8%,实际的晋级人员中有95%来自数据正态化处理后排名前37.8%的人员。由此可见,通过无量纲化处理后的分数排名高低与实际的晋级概率呈正相关。
5.2. 不同时期纵向考核评价中的应用
经过处理后的分数不仅能进行横向跨部门的职员优劣性比较,还能在同一单位内纵向进行不同时期的职员优劣性比较。比如2018年共有20人申报晋级,最后其中10人晋级,这10人的得分均在0.7分以上;2019年也是有20人申报晋级,但得分在0.7分以上的总共只有5个人。因此,如果将达到0.7分作为晋级的条件之一,就可以说这次只有5人达到了上次晋级人员的水平,符合这一晋级条件。从长远来看,一定程度上可以通过设置晋级的基本分数线以达到保证晋级人员质量的目的。
纵向比较的前提在于各部门整体人员情况和条件保持稳定,如两次比较各部门整体人员情况和条件相差较大,则比较的意义不大。
5.3. 运用大数据思想考核评价的启示
受主观因素的影响,年度考核分数有时会具有一定的偶然性,但如果将多个年度的分数叠加在一块,叠加的数据量越大,则会减弱偶然性的影响,叠加的分数越多,评价会越客观。
由于实际工作中,高校中不同级别的人员年度考核的平均分数并不一致。如A学院中,根据工作内容的整体性差异,所有人员分成三类,即按照中层干部(原始平均分94.73,正态标准化平均分0.65)、一般管理服务人员(原始平均分91.03,正态标准化平均分0.44)、教师(原始平均分83.74,正态标准化平均分0.52)三个类别分类排序。因此,为进一步强化职员晋级的激励作用,建立能上能下的晋级机制,可以对不同层次的人员设置不同的晋级和降级分数线,级别越高,相应晋级和降级的分数要求也越高,使教职工时刻感受到工作的动力与压力并存。
(一)关键绩效指标的内涵
关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。其目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部流程和活动,从而促使组织获取持续的竞争优势。
关键绩效指标作为一种绩效管理工具,其核心思想是根据“二八”原则,认为抓住找到组织的关键成功领域(Key Result Areas,KRA),洞悉组织的关键绩效要素(Key Performance Factors,KPF),有效管理组织的关键绩效指标,就能以少治多、以点带面,从而实现组织战略目标,进而打造持续的竞争优势。其中,抓住关键成功领域是为了实现组织战略而必须做好的几方面工作;关键绩效要素是对关键成功领域的细化和定性描述,是制定关键绩效指标的依据。关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标始终保持着战略导向性,三者的关系如图所示。
基于组织战略的KRA、KPF和KPI的关系鱼骨图
关键绩效指标体系的内涵通常包括以下几个方面。
1.关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系
关键绩效指标以战略为导向,即关键绩效指标是由组织战略层层分解得出的,是对组织战略的进一步分解和细化。当组织战略目标调整或改变的时候,关键绩效指标体系必须根据组织战略目标的变化做出相应的调整或改变,特别是当组织进行战略转型时,关键绩效指标必须及时反映组织战略新的关键成功领域和关键绩效要素。
2.关键绩效指标反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素
关键绩效指标必须是“关键性的”,是对组织成功具有重要影响的。关键绩效指标可以引导管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,并及时了解和判断组织运营过程中出现的问题,及时采取提高绩效水平的改进措施。管理者应该抓住关键绩效指标进行管理,通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的战略目标方向。
3.关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系
关键绩效指标通过可量化或可行为化的方式,对管理者和员工的工作效果和工作行为进行最直接的衡量。组织通过关键绩效指标,可以落实组织的战略目标和业务重点,传递组织的价值导向,有效激励员工,确保对组织有贡献的行为受到鼓励,从而促进组织和员工绩效的整体改进与全面提升。
根据不同的标准,我们可以将关键绩效指标分为不同的类型。目前,其分类的依据主要包括关键绩效的指标层次、指标性质及其与组织战略目标的相关程度等。
1.按照关键绩效指标的层次划分
与绩效分为组织绩效、部门绩效和个人绩效一样,关键绩效指标体系也可以按照层次的差别分为组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标三个层次。其中组织关键绩效指标来自于对组织战略的分解;部门关键绩效指标来自于对组织关键绩效指标的承接和分解;个人关键绩效指标则来自于对部门关键绩效指标的承接和分解。这三个层次的关键绩效指标共同构成了组织整体的关键绩效指标体系。关键绩效指标体系的建立,强调在组织战略的牵引下,将组织的战略规划和目标通过自上而下的层层分解落实为组织、部门和个人的关键绩效指标,并通过在组织系统内推行关键绩效指标,将组织战略规划转化为内部管理过程和具体行动,从而确保战略目标的有效实施。
2.按照关键绩效指标的性质划分
根据指标性质的不同,我们可以将关键绩效指标分为财务指标、经营指标、服务指标和管理指标。其中财务指标侧重衡量组织创造的经济价值;经营指标侧重衡量组织经营运作流程的绩效;服务指标侧重衡量利益相关者对组织及其所提供的产品和服务的态度;管理指标侧重衡量组织日常管理的效率和效果。这种分类方式的目标、范例和作用如表所示。
虽然关键绩效指标根据不同的分类方式可以分为不同的类型,但组织在实际构建以关键绩效指标为基础的绩效管理系统的时候,通常是以组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标为主体,其他分类方式为补充的。在管理实践中,关键绩效指标不是绩效指标的全部,还有一类绩效指标来源于部门或个人的工作职责,体现了组织各层次具体工作职责的基本要求,通常被称为一般绩效指标(Performance Indicators,PI)。在设计基于关键绩效指标的绩效管理体系的时候,通常组织层面的绩效指标都是关键绩效指标,而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成,如图所示。但是,不同部门所承担的这两类指标的构成不同,有的部门承担的关键绩效指标多,有的部门承担的关键绩效指标少,有的部门甚至不承担关键绩效指标。例如,对于一些支持性部门(如办公室、财务部、人力资源管理部等)而言,它们所承担的绩效指标更多的是来自部门的职能或职责,而不是源于组织战略的分解,因此,这类部门所承担的一般绩效指标所占比重较大,而关键绩效指标所占比重相对较小。个人层面的绩效指标也是由关键绩效指标和一般绩效指标构成的。
基于KPI的绩效指标体系
关键绩效指标体系通常是采用画鱼骨图的方法来建立的。其基本思路是通过对组织战略的分析,找出组织获得成功的关键成功领域,再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素。组织为了便于对这些要素进行量化考核和分析,还须将要素细分为各项指标,即关键绩效指标。组织要把战略置于绩效管理的核心,善用关键绩效指标来推进绩效管理实践,以发挥其战略导向的牵引作用。设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统通常包含六个步骤,即确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI,如图所示。其中,组织KPI的制定涉及关键绩效指标体系建立的前四步,这四步是设计关键绩效指标体系的关键和核心。
基于KPI的绩效指标体系的建立步骤
(一)确定关键成功领域
建立关键绩效指标体系的第一步就是根据组织的战略,通过鱼骨图分析,寻找使组织实现战略目标或保持竞争优势所必需的关键成功领域,即对组织实现战略目标和获得竞争优势有重大影响的领域。
确定组织的关键成功领域,还必须明确三个方面的问题,一是这个组织为什么会取得成功,其成功依靠的是什么;二是在过去那些成功因素中,哪些因素能够使组织在未来持续获得成功,哪些因素会成为组织成功的障碍;三是组织未来追求的目标是什么,未来成功的关键因素是什么。这实质上是对组织的战略制定和规划过程进行审视,对所形成的战略目标进行反思,并以此为基础对组织的竞争优势进行剖析。某制造企业通过访谈和头脑风暴法,寻找并确定了该企业能够有效驱动战略目标的关键成功领域:优秀制造、市场领先、技术支持、客户服务、利润与增长和人力资源,如图所示。
某制造企业关键成功领域的确定(示例)
(二)确定关键绩效要素
关键绩效要素提供了一种描述性的工作要求,是对关键成功领域进行的解析和细化。它主要解决以下几个问题:第一,每个关键成功领域包含的内容是什么;第二,如何保证在该领域获得成功;第三,达成该领域成功的关键措施和手段是什么;第四,达成该领域成功的标准是什么。上述制造企业的关键绩效要素如图所示。
某制造企业关键绩效要素的确定(示例)
(三)确定关键绩效指标
对关键绩效要素进一步细化,经过筛选,关键绩效指标便得以确定。组织在选择关键绩效指标时应遵循三个原则:(1)指标的有效性,即所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求;(2)指标的重要性,通过对组织整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标,以反映其对组织价值的影响程度;(3)指标的可操作性,即指标必须有明确的定义和计算方法,容易取得可靠和公正的初始数据,尽量避免凭感觉主观判断的影响。以优秀制造和市场领先为例,该企业确定的关键绩效指标如图所示。
某制造企业关键绩效指标的确定(示例)
(四)构建组织关键绩效指标库
组织在确定了组织关键绩效指标之后,就需要按照关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标的三个维度对组织的关键绩效指标进行汇总,建立一个完整的关键绩效指标库,作为整个组织进行绩效管理的依据。上述制造企业汇总后的关键绩效指标库如表所示。
表某制造企业的关键绩效指标汇总表(示例)
(五)确定部门KPI和PI
部门绩效指标一般由关键绩效指标和一般绩效指标构成。关键绩效指标绝大部分来自于对组织关键绩效指标的承接或分解,也有一部分是部门自身独有的指标。一般绩效指标通常来源于流程、制度或部门职能。
组织目标的实现需要部门的支持。对组织关键绩效指标的承接和分解是制定部门绩效指标的关键环节。因此,管理者在获得组织关键绩效指标后,就应当考虑将这些指标通过承接和分解两种形式落实到具体部门,形成部门关键绩效指标,如图所示。
首先,管理者要确认这些指标能否直接被相关部门承接。有些关键绩效指标是可以直接被部门承接的,如单位产值费用降低率、新产品立项数等,这些关键绩效指标就可以直接被确定为部门关键绩效指标。
其次,对不能被直接承接的指标,则需要管理者对这些指标进行进一步的分解。对关键绩效指标进行分解的方法通常有两种,一是按照组织结构分解,二是按主要流程分解。例如,“次品废品降低率”这一关键绩效指标需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”几个指标共同支撑才能实现。
部门关键绩效指标的确定
在一般情况下,组织关键绩效指标需要全部落实到具体的部门,否则必然会导致重要工作遭到忽视。部门关键绩效指标的确定也可以被看作在组织关键绩效指标库中根据分工进行指标选择的过程。例如,某汽车制造厂按照指标承接和分解的原则,将组织关键绩效指标落实到具体的部门,该汽车制造厂关键绩效指标的分解矩阵如表所示。
表某汽车制造厂关键绩效指标分解的矩阵表(示例)
表某汽车制造厂关键绩效指标分解的矩阵表(示例)
由于部门绩效指标通常包含关键绩效指标和一般绩效指标,并且所有的绩效指标都需要全面体现在部门绩效计划中。上述汽车制造厂的销售中心通过承接或分解组织关键绩效指标确定了部门的关键绩效指标,再补充来自于部门职责和工作流程的一般绩效指标,就获得了该部门的绩效指标体系,如表所示。
某汽车制造厂销售中心绩效计划表(示例)
(六)确定个人KPI和PI
个人关键绩效指标的确定方式同部门关键绩效指标的设计思路一样,主要是通过对部门关键绩效指标的分解或承接来获得的,如图所示。个人绩效指标体系同样包括关键绩效指标和一般绩效指标两类指标。其中一般绩效指标通常来源于员工所承担职位的职责,也有部分来自于对部门一般绩效指标的承接和分解。
个人关键绩效指标的确定
所有部门关键绩效指标最终都需要有人来承担,这样才能确保组织战略能够有效指导员工的工作行为。但是,不同的岗位承担关键绩效指标的数量有很大的差异,有的岗位承担的关键绩效指标数量多,有的岗位承担的关键绩效指标数量少,甚至有的岗位承担的全是一般绩效指标,没有关键绩效指标。从某公司企管部信息化管理员的绩效评价表中可以看出,该员工承担了六个关键绩效指标和三个一般绩效指标,如表所示。
某公司员工月度绩效评价表(示例)
三、指标权重与员工责任
设计良好的关键绩效指标是绩效管理成功的保障,它所提供的基础性数据是绩效改进的依据和绩效评价的标准。通常关键绩效指标对个人行为具有引导和规范作用。不同类型的指标以及同一被赋予不同权重的指标,都会对员工产生不同的影响。
一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制为5~10个。指标过少可能导致重要工作被忽略,指标过多可能出现指标重复现象,并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30%,但是也不能低于5%。
指标权重过高可能导致员工“抓大放小”,而忽视其他与工作质量密切相关的指标;而且权重过高可能造成绩效评价的风险过于集中,万一员工未完成该指标,则其整个绩效周期的奖金薪酬都会受到很大的影响。指标权重太低则对评价结果影响力小,也容易造成无法突出重点工作的问题。为了便于计算,指标权重一般取5的倍数,得分也一般使用线性变化计算比例。表所示为对每种类型的关键绩效指标的权重分配进行的举例说明。
关键绩效指标类别(示例)
员工绩效是结果与行为过程的集合体。对于处在不同层次和担任不同角色的员工而言,反映其工作绩效结果和行为过程的关键绩效指标所占的比重是不一样的。因此,组织在设置关键绩效指标权重时,就要考虑员工所处的不同层级。由于高层管理者对组织的整体经营管理负责,因此对财务指标负有更大的责任,也就是说,在其评价指标中,财务指标所占的权重应较大。中层管理者的经营、服务类指标的权重应该更大,如图所示。
关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配
在一个企业中,履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的,这决定了其对关键绩效指标的责任也有所不同。企业前端部门(销售等)比后端部门(生产等)的财务指标权重大;一般情况下,职能部门的财务指标权重偏小,经营、服务指标权重偏大,如图所示。
关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配
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