一直以来，企业管理是企业决策者运营企业的头号问题。管理方法的科学与否，将直接关系到企业兴衰的命运。如何做好企业管理，如何把企业变得更有温度，确实是令人“头痛”的难题。难在它的系统性、更难在它的复杂多变性。王程锋在多年的管理实践中悟出了这样一个道理，说：“管理工作中最大的挑战，在于‘度’的拿捏。”现任浙江星月门业有限公司副总经理的他，负责分管制造中心和供应链中心，即从接到订单开始到发货的全过程。

他把自己比喻为牛，笑谈自己是劳碌命。笔者从王程锋身上，不但感受到了牛的朴实勤劳，还感受到更“牛”的管理品质。

浙江星月门业有限公司副总经理 王程锋

王程锋在浙江大学就读MBA期间，随同企业导师一起到星月参观学习，这是其第一次接触门业。在与星月及日本专家多次接触的过程中，他逐渐了解到这是一个不成熟却充满机会的行业，星月门业在行业内是一个富有竞争力的领导者，以总经理王晖为代表的公司管理团队拥抱变革、充满活力。恰逢星月进行组织架构调整，王程锋便应邀加入星月。

据王程锋介绍，他在进入门业前曾就职于富士康和联想。大型企业规范化的管理和丰富的企业文化，使他的职业素养以及职业道德、职业技能、职业意识等得到滋养。

门行业有其特殊性，入户门市场的封闭性决定了其生产模式和管理模式的独特性。同许多跨行业的空降兵一样，王程锋进入企业后的磨合期并不轻松，一方面是对产品及工艺的不熟悉，另一方面是对业务流程的不熟悉。他在进入公司的初期，每天用大量时间在车间现场了解工艺流程，并与员工交流。他认为产品和工艺是供应链相关管理活动的载体，只有带着这些问题和自己的判断，与团队进行充分的沟通和交流方能融入团队。只有先融入团队，才能更好地去引领团队并为团队服务。

王程锋认为管理首先是科学。管理科学是人类在管理实践中发现、归纳出的一系列反映管理活动客观规律的理论和方法。其次，它又是一门艺术。相同的理论和方法，在不同的公司、不同的团队和不同的环境内有不同的实践。管理的本质，就是对企业的资源进行不断优化配置，以有限的资源获得最大的产出。

经理人看管理，首先应该看到管理本身其实也是一项成本，需要消耗人力、财力、时间等资源。所以，对待管理千万不可忽视“边际效益递减”的规律，切忌过度管理。经理人必须具备的能力之一，便是识别瓶颈的能力。在瓶颈上投入资源，带来的边际效益才是最大的。“瓶颈”是一个动态的概念，随着公司的发展，瓶颈在不断地变换，而且公司选择不同的战略方向也会对“瓶颈”的涵义带来变化。

每个人的管理风格和培养下属的方式各有不同，每一位下属也都有其优秀的一面和其短板的一面。管理者要做的，就是取长补短。一则对于其擅长的，选择充分授权的授权式管理，明确目标和原则后放权，并承担相应责任。二则对于其不甚擅长或者有疑虑的，则需要采用教练式管理。要让下属明白做这件事背后的意义是什么，并引导下属在行动之前想明白应该以什么步骤去做，每一个步骤分别要达到什么目的。相比于“按照我说的一二三四去做”的指令式管理，虽然见效较慢，但教练式管理更能培养下属独立思考的能力，更利于下属的成长。

王程锋表示，不同的公司在不同的时间面对不同的环境，需要关注的管理重心并不相同；应用相同的管理模式和管理方法，所得到的结果也完全不一样，这就是管理的艺术性的一面。所以管理方法和工具没有好坏与否之分，只有合适与否的区别。他认为管理工作中最大的挑战，于“度”的拿捏，经理人需要不断识别公司所处的环境变化以及公司自身的管理成熟度的变化，进而推行不同的管理实践。

执行力是一个变量，不同的执行者在进行同一件事情的时候也会有不同的结果，执行力不但因人而异，还会因时而变。它不但反映了企业的整体素质，同时还反映了管理者的角色定位。

王程锋以多年的管理经验对执行力侃侃而谈，他说：“初级层面的执行力，要看能不能做到令行禁止。这片场地给我整理好，那个订单给我赶出来，下了命令马上就有行动，下了禁令马上就能停止。往上一个层面的执行力，我们要看做得好不好。这就需要看有没有能力和意愿。能力关乎培训，意愿关乎激励机制。但实践中最重要但也最容易被忽略的是，团队有没有在做正确的事，完成此事对实现公司的战略有多大帮助？这就是站在更高层面理解执行力，也就是战略执行力。”

继而，他又对执行力的上层目标，做出了明确的阐述。“所以，在谈执行力之前，我们要看公司有没有明确的战略？战略有没有让团队理解？用什么指标去衡量战略的实现程度？这些指标分别要达到什么目标值？团队的收入有没有与指标目标的实际达成情况关联？有没有定期检查完成情况并及时纠偏的机制？如果这些的回答都是‘yes’，那就不存在执行力好不好的问题。”

上述因素是否经过合理设计，决定了团队是否能有良好的团队精神及团队执行力。身为管理者应该怎么做？王程锋认为，首先，要有共同的团队目标。假如团队里的每一分子都很有执行力但劲不往一处使，只会产生更多的内耗；朝着一个方向使劲，才能产生推动公司前进的动力。公司必须要有总体战略目标，部门有分解目标；分解下来的目标转而又能共同支撑公司的战略目标。例如，公司为保持健康的现金流考量，需要关注一个重要的指标是“资金周转天数”。资金周转天数由存货、应收及应付的周转天数组成，其中的存货又由原材料、在制品以及成品组成，对应的承接部门分别为采购、制造、销售以及PMC。几个部门分别在各自的权责范围内的努力，才能共同促进公司整体目标的进步。

其次，不同团队、不同成员的衡量指标之间应互相协同。以上述指标为例，采购部门通过缩短采购提前期，缩小订购批量等手段压缩原材料库存时，势必会增加物料不能及时到货的风险，进而导致产品因怠料滞留车间并且影响产品准时交付。所以，采购部门还需要有一个“怠料损耗工时”指标作为平衡，同时考虑应用VMI等管理模式。

最后，还要有相对公平的薪酬和激励体系。

绝大多数行业在产业资源市场化配置的条件下，行业集中度会随着整个行业的不断发展越来越高。近几年，房地产市场的投资额、新开工施工面积、销售面积等指标逐渐趋稳，房企的集中度开始不断地攀升。整个入户门行业仍然相当分散，企业数量众多，没有真正意义上的龙头老大；各大入户门厂商在几年前投入的产能开始不断释放。

种种现象都意味着入户门市场竞争将会更加激烈，而入户门市场的同质化竞争却仍然严重。未来必然会有更多的厂家采用低价策略进行市场竞争，很大一批既没有成本竞争力也没有产品竞争力更没有品牌竞争力的厂家会被淘汰出局，入户门行业也会随之进入低毛利时代。

面对这样的市场形势，企业首先要在市场上找准自己的定位，明白自己在这个市场的立足之本是什么。时刻问自己，客户为什么要选择自己？这是一个企业如何做竞争战略选择的问题，其本质就是找差异化定位。跨界融合其实也是一种战略选择，越来越发达的商品流通模糊了行业与行业、企业与企业之间的边界，越来越多的企业站在消费者的需求角度出发，考虑产品的整合，目的是提供给消费者一个完整解决方案。

其次，要修炼管理内功，做好过冬的准备。市场端要修炼精细化营销的能力，供应链要修炼成本管控的能力，职能部门修炼专业服务能力。每个公司要根据自己的情况找到价值链上的瓶颈，选择适合自己的管理方法。只有当企业各环节都能健康运转，且能做到收放自如，才能应对未来可能到来的寒冬期。

王程锋的学识与见识、管理智慧，以及他的思维能力都让笔者折服。他的管理风格建构在科学基础之上，也站在了企业发展的角度。对其本身的职业以及星月，他有着理性且透彻的分析。他的操劳是为了企业的命运，更是为了个人长远的发展。他是一个思考者、实践者，他的未来将是一篇雄壮、优美、高亢的精彩华章。

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