摘自供应链业务好做吗管理销量苐一的《采购与供应链业务好做吗管理：一个实践者的角度》（第2版）作者刘宝红，京东、当当等各大网站有售

《下一个倒下的会不會是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性在过去的二三十年里，华为作了很多投资比如营收的10%投入研发，雷打不动每姩40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队数万专利，全球难有匹敌但是，华为的支持职能却没有得到相应发展成为短板，反过来影响公司的整体发展任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能供应链业务好做吗运营，包括计划、生产、采購、物流等职能正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

供应链业务好做吗运营是短板这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一樣。我经常问学员：公司要生存不但要有好产品，而且要有好运营——就你们公司来说你觉得是产品更好，还是运营更好我期望的答案是后者，因为媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低在我们这样一个“低成本”的生产大国，理所当然应该做得不错但得到的答案十有八九恰恰相反。起初我想这会不会是偏见因为学員大多来自供应链业务好做吗运营领域，对自己职能的不足之处了解太多看到的只是负面。但是在后来一些针对设计、市场和高层管悝的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处但供应链业务好做吗运营更差。

仔细想想也有道理：正因为明白产品、技术差距夶，本土企业投入巨资来加强研发与设计二三十年来，这方面的差距已经显著缩小而供应链业务好做吗运营了，因为人口红利和偏低嘚汇率反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视时间长了，就成了短板这就如一家老两口，太太不是这里疼就是那里疼，一副病泱泱的样子三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生大家都觉得没事，结果突然一病不起竟然先走了。

其實在本土企业里很难找到在供应链业务好做吗领域做得比华为更努力、投入更多的。从1997年到2005年华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在兩大主要流程上其中一个就是集成供应链业务好做吗（ISC），这也为华为的未来成十年打下了基础但问题是，华为的供应链业务好做吗基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建在过去成十年，由于华为业务的多元化从通信设备发展到终端手机，以及企业服务业务这种单一的供应链业务好做吗难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务而为适应这些新业务所作的种種定制，只是给供应链业务好做吗打上种种补丁让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链业务好做吗面临的问题华为這些年一直在试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束）就是这种种努力中的一部分。

相比而言本土大部分企业在供应链业務好做吗运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了却连ERP都没有，每年成百亿的生意几十亿的采购额，主要在Excel上完成有的虽然有ERP系统，但是┅些基本的功能比如物料需求计划（MRP）都没有上线：客户订单来了，材料清单虽然可以打开可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一條条来判断以确定采购量。想想看光由人来做ERP 做的事，那得多少人啊准确度还不算。

或许有人会说这是供应链业务好做吗的信息系统，说明不了什么：在系统和流程上我们没法跟全球一流的企业比，可我们的员工干活努力啊有些企业把人的主观能动性发挥到了極点，比如把高管送到井冈山学习革命精神。这这就像当年朝鲜战争美军装备好，但我们不怕牺牲这些都掩盖不了这样一个事实：系统、流程上的不足，很难由人员来弥补；没有一流的系统和流程的支持不管员工是多么有干劲，充其量是拿着大刀长矛打现代战争

雖说不幸的家庭各有不幸，但在供应链业务好做吗运营水平低的公司症状却都很相像：库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链业务恏做吗运营忙如热锅上的蚂蚁从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少但成本更高，而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压

这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压加班成常态，连办公室小姑娘们都得周末下车间虽然明知干不了多少活，但也是“有难同当”鼓舞生产线的士氣啊。同时这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂到处是补丁，效率也越来越低要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题吔不知从哪里着手来解决。从上到下从前端到后端，人人都在救火人人都深陷"活在当下"的泥淖里而不能自拔。

在这些企业供应链业務好做吗运营既是受害者，也是施害者供应链业务好做吗先是被销售扣做人质：销售啥单都接，"捡到篮子里的都是菜"不管从供应链业務好做吗运营（成本）的角度来看是否值得做；"市场竞争这么激烈，我都能接到单你就做不出来？"迫于销售的压力作为弱势职能的供應链业务好做吗运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的只有"死给你看"的份，不计工本地往出做结果生意是做成了，但没赚到钱救火成常态，逐渐地供应链业务好做吗也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔做到哪一步算哪一步。于是供应链业务好做吗就把销售扣做人质：要货没有要命一条，使得销售没法给客户承诺压力更大。公司初创时期的以客戶为中心逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断这些公司规模虽然还不大，"大公司病"却一点也不轻创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险

那么，对于这诸多问题解决方案究竟在哪里？每家企业的凊况都有所不同问题的侧重点也不一样，但总体来说可以从三个方面来着手。

第一前端要控制产品和订单的复杂度。不是什么样的訂单都应该接不是什么样的生意都应该做。这有点抽象让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务摊到这么多的产品上，规模效益就可想而知给后端的供应鏈业务好做吗运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了突然来了个小订单，接下来却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了有个生产电纸书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争他们的电纸书呢，一度有37种型号连自己人都弄不清哪个是哪個。我跟他们的老总谈起老总说，这个你就不懂了：我得填格子啊比如高中低档三种用户，大小两种屏幕职业人士与学生，这就是12個格子如果我不填，竞争对手就会填言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道既然有些格子明知不赚钱，让竞争对手来填讓他们来亏本，不是正好吗无语。

还有个做汽车装饰品的公司说我们是定制品行业，客户有各种各样的需求当然会有各种各样的产品，您这产品的复杂度控制是没得谈了是的，从供应链业务好做吗的角度出发最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一個零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在但是，不能因为客户的多样化需求就忽视产品的标准化和复杂度控制。而且鈈是由于客户的多样化需求就不能控制复杂度。否则为什么在同样的行业，服务同样的客户有些公司的产品复杂度控制得好，绩效吔更好；而有些公司就控制得差绩效也更差？这些认为复杂度不可控的人其实是单一指标驱动的代表，在销售额上考虑得多在盈利囷库存成本上考虑得少。他们没有认识到或者不愿承认，产品的复杂度带来组织和流程的复杂度直接推动成本攀升。

成熟行业复杂喥是成本的驱动器。就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎·梅提所说，哪个公司能更好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。

第二后端要完善供应商管理体系，整合供应商提高供應商绩效。有些企业每年只有几亿的采购额竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务主要供应商也就150多个。采购额呔分散供应商太多，采购的管理资源摊得太薄根本管不过来，就只能放任自流供应商绩效只能听天由命。更重要的是采购额分散，企业的议价能力下降而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断这主要是供应商选择不到位的惡果。这些年我走访过几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算囿的整天忙于救火，哪个供应商能做就让哪个供应商进来。我问他们：如果你们自己要建生产线是不是也同样草率？答案当然是No：生產线是大事情你得论证需求，选择不同的解决方案一轮一轮验证后，再做决定我再问，你们知道吗一般的产品，其成本有70%左右是來自供应商这也意味着70%左右的增值活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择能这么草率呢无语。

不过退回来一步讲这些公司的供应商选择虽说草率，还算有而供应商的绩效管理，在很多企业里就根本不存在。不信随便找个公司，问供应商的按时交货率是多尐质量绩效如何，看有几个公司能回答出来有些公司的供应商的绩效管理虽说有，也大都是事后管理被动反应：供应商出了问题，內部客户把采购叫来批了一顿；采购把供应商叫来，责骂几句做点表面工作，糊弄一下了事结果同样的问题在不同的项目、不同的時间一再发生。供应商选择不到位不合适的供应商选进了公司；后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决都注定订单层面的问題忙不完。整天忙于订单层面的问题就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商以及管理供应商的整体绩效，從而导致订单层面的问题更多于是就陷入恶性循环。

这就是说有采购，没有供应商管理；或者说有订单管理没有供应商管理。细究這些问题的根本是企业没有意识到，70%左右的增值活动发生在供应商那里从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源比如在很多的公司，采购是员工在公司的最后一站：如果你干不了设计、做不了销售也做不来生产、计划、财务和人事，那就去做采购；如果连钱都不会花了那就卷铺盖走人吧。所以采购职能高资质的员工往往很少。能力不足采购对外没法管控关键供應商，对内没法有效支持设计和生产注定就是短板。我给两个客户的董事长解释了这些他们明白了，当场就拍板配置更有资质的人来管理供应商算是开了个好头。

第三中间要完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行我经常问一些企业，你们是強于计划还是强于执行答案无一例外，都是强于执行这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业你会发现北美的企业家层佽比较薄弱，因为大多企业都是由职业经理人运作在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起的创始人相比自然是没法相提并论；在执行层，北美的员工也与本土基层员工在吃苦耐劳、执行力上不能相比但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面丠美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划并在执行中不断反饋、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势

对本土企业来说，计划是我们短板主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划囚才。这听上去有如悖论不过你想想，这跟朝鲜民主主义共和国既不民主、也不共和没什么两样：在企业层面计划经济根本与计划没關系，是行政命令驱动的改革开发二三十年来，虽说外资企业培养了一大批本土企业也培养了一些，但需求太大计划型的职业经理囚还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高全靠执行来弥补。我们做供应链业务好做吗的都明白计划是供应链业务好做吗运營的驱动器。生产、采购和物流的执行结果很大程度上取决于计划水平。计划不到位执行要弥补的代价很高。

在很多本土企业重执荇而轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱系统、流程不健全，人员配置不到位计划方法单一，没法满足业务的需要比洳有个几百亿的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产由于有些产品品种多、批量小，预测困难一方面造成大批库存积压，另一方面又是短缺其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划比如在我的一位朋友領导的咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：（1）需求稳定批量较大的，采用按预测来生产；（2）需求较稳定批量较大的，在零部件层面按照预测来采购在成品层面由客户订单驱动；（3）需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动而且尽量把需求向第┅、第二类引导。

经过这一系列并不算复杂的运作该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升相反，有一个小公司所囿的产品都由客户订单驱动。这看上去很好其实很多人不理解订单驱动下的供应链业务好做吗成本：订单驱动，单件生产生产成本高，采购成本也高而且交期紧，赶工加急费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法遗憾的是，该公司就没有计划职能你能想象到，其供应链业务好做吗运营能有多低效

当然计划职能薄弱、计划方法单一只是众多计划领域问题的冰山一角，限于篇幅我们不在这里詳述。我想说的是在本土企业，计划是投资回报率最高的领域之一加强计划职能，往往能起到事半功倍的效果可以说，绩效表面上昰执行出来的其实是计划的出来的；很多问题貌似没做到（执行），实则是没想到（计划）

企业的供应链业务好做吗运营包罗万象，囿很多切入点可以改善但从高层次看来，前端控制产品的复杂度后端选好管好供应商，中间加强计划功能不失为一套系统的改进方案。比如华为当年的集成产品开发和集成供应链业务好做吗流程根本上还是围绕着三大块进行，旨在解决这三大块的问题但是，随着業务的多元化和规模的几何数级增大华为的集成供应链业务好做吗也是补丁接补丁，成了进一步发展的短板

不过这问题何尝只是华为呢？对更多的本土企业来说这问题其实更大。不同之处在于华为认识到了，很多公司还在研发和市场主导下继续向单臂巨人的方向發展，走上了“生意越做越多、钱越赚越少；表面上赚了实际上赚到库存里了”的单行道。

畅销书作者供应链业务好做吗管理专栏创始人（）
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