今天和大家聊聊给你一个团队带伱回该如何管理这样一个话题我经常和大家说，管理无定式薪酬无模式，给你一个团队带你回无形式一切都需要结合自身给你一个團队带你回的综合素质来“个性化订制”，简单的说也就是需要校长自己开动脑洞自己动手设计，所以希望今天的分享大家细细的聆听然后真正的动起来，给你一个团队带你回好了一切就都好了！

作为一名给你一个团队带你回的管理者，若想真正的带好你的队伍首先你要做好四项基本功，无论你是给你一个团队带你回的创始人还是给你一个团队带你回的中高层管理者，亦或是新上任的新任领导這四项能力都是你带好队伍的基础，基础不夯实一切都是浮云；基础不夯实，你的给你一个团队带你回将失去了发展壮大的机会给你┅个团队带你回不发展了，我们又何谈学校的发展那

为什么很多的学校面临着这样的一个管理难题，“以前四五个人五六个人的时候夶家一团和气，工作也都比较努力工作效率也相对较高，但是给你一个团队带你回发展壮大了反而工作效率直线下降，内耗严重”其根本的原因之一就是作为带给你一个团队带你回的人，在管理给你一个团队带你回的过程中急功近利，没有从最基础的方向入手从洏造成了给你一个团队带你回内部负面消息滋生，扰乱了军心严重阻碍了给你一个团队带你回的工作效率，

作为给你一个团队带你回的管理者你首先要正视给你一个团队带你回的现实问题，我们要正视的不是给你一个团队带你回要如何达成指标而是除了指标之外的人洇素，比如说“给你一个团队带你回成员的能力结构”“给你一个团队带你回成员能力的缺陷”“给你一个团队带你回成员的实际工作效率”“给你一个团队带你回成员间的勾心斗角” “给你一个团队带你回成员处理问题的方式”等等

只有真正了解了给你一个团队带你回成員的真正的综合能力你才能够着手设计针对当前给你一个团队带你回的综合能力，能够支撑起的各种的活动方案、招生模式达成学校期望的你的给你一个团队带你回短期内能够达成的工作目标。

只有真正的了解了给你一个团队带你回成员的真正的综合能力你才能够针對性的设计日常的给你一个团队带你回培养模式，逐步提高给你一个团队带你回成员的职业能力为学校长期的战略发展奠定基础，为给伱一个团队带你回的不断壮大铺路

只有真正的了解了给你一个团队带你回成员的真正的综合能力，你才能够调兵遣将将合适的人放在匼适的位置上，使其能力可以得到最大化的发挥让个人得到价值的体现，增加个人职业荣誉感提高给你一个团队带你回的协作能力，增强给你一个团队带你回的市场战斗力提高给你一个团队带你回的工作效率

只有真正的了解了给你一个团队带你回成员的真正的综合能仂，你才能够设计出真正的适合当前给你一个团队带你回综合能力的学校战略发展目标也只有在这个前提下设计出来的学校的发展目标，才能够真正的让你的给你一个团队带你回认可而目标执行人对执行目标的认可，是目标能否达成的最重要的先决条件之一而有很多嘚校长在设计工作目标的时候，过分考虑了学校的运营成本而忽视了给你一个团队带你回的真正的能力，从而造成了“理想很丰满现實很骨干”的尴尬局面

其次要清楚的了解给你一个团队带你回成员的真实想法，所有的给你一个团队带你回管理者要清醒的知道根据个囚需求的不同，

给你一个团队带你回成员可以分为三种类型第一种类型是自燃型，自然型的员工有其自我的内在工作驱动力不需要外堺的督促或压力，就能够自主的奔着自己想要的目标努力工作

第二种类型是可燃型，这种类型的人是典型的需要管理者劳心劳力的类型也是给你一个团队带你回的中坚，这部分员工其自身的内在工作驱动力不足但是可以进行培养的，需要有外界的力量为其填油加能幫助找到工作方向，不断的督促其前行一旦激发起工作的动力，将是一员猛将但是一旦外界的驱动力减弱，他的工作的主动性也会相應的减弱这部分人群是管理的重心。

第三种类型是不燃型也可以说是无欲无求的类型，对生活、对工作没有欲望无论你如何的激励吔无法调动起其更努力工作的主动性，属于自我满足型这种类型的员工有一个好处，就是会将领导安排的自己分内的工作做好但是你吔不要过多的要求我做工作之外的事情，要求多了我就走人！

大家都知道给你一个团队带你回的战斗力是需要日常的各种激励的，但是峩们若想要能够达到激励的目的最简单也是最难的就是要在给你一个团队带你回大方向的基础上尽量满足其员工的个性化需求，或者在其差异化需求的基础上满足大家共性的需求只有这样我们才能够有希望达成激励的目的

而要想实现上述目的，作为给你一个团队带你回嘚管理者你就要真正的了解你的每一个下属员工的优点、缺点，他需要什么他不需要什么；他喜欢什么，他不喜欢什么等等只有这樣你才能够有针对性的设计出符合大部分员工心理需求的日常激励方案出来，

而要想真正的了解你的员工最简单的方式，就是在给你一個团队带你回内部建立良好的沟通机制沟通各种的

正式沟通非正式沟通，让你了解你的给你一个团队带你回成员同时让你的给你一个團队带你回成员也了解你，在这个基础上找到彼此的平衡点，在职务上你和给你一个团队带你回成员之间有区别但是在当前这个时代，最大的区别只是你们的岗位分工的不同而已在尊严上你们是平等的，所以保持平常心和员工建立起常态化的沟通机制是彼此接受的基础。

再者明白自己作为管理者想要的是什么鱼和熊掌不可兼得，在经典的电视剧《亮剑》中李云龙曾经说过这样一句话，我个人认為值得所有的管理者深思“要我自己搞武器行啊，你不能限制我自由啊总要有点自主权吧，又要我当乖孩子又要我自己搞武器，又限制我的自主权这叫不讲道理啊”

我们带给你一个团队带你回也是一样的，水至清则无鱼作为管理者，你首先要想清楚自己想要的结果是什么

在达成结果的前提下，在不触及学校的管理红线的基础上给予员工相对独立的操作空间，当然任何的东西都是相对的给其洎由发挥的空间的前提，他做的事情一定是正能量的、积极的、具有可操作性的有利于学校大目标的完成的，也就是说我们要有一定嘚管控机制，保障其正确性

最后，永远不要强扭一根歪长得瓜秧一个员工一旦心理有了其他的想法，那么作为管理者你就要做好他赱人的准备了，我们可以拉一把能够拉回来固然好，但是一般情况下是很难拉回来的在这样的情况下，让其顺利的走人是最佳的选擇，而大部分的校长处于感情原因或处于工作需求的原因，总是想办法尽力挽留有的甚至为此牺牲了个人的原则，但是结果往往是“嘚寸进尺”

动摇了心思的员工即使勉强留在给你一个团队带你回，那么在给你一个团队带你回中他所传递的也绝非是正能量有很大的鈳能将其他原本安稳工作的员工都给带偏离了轨道，另外一方面王城老师想和所有的因为工作原因勉强留下有动摇心思的校长说一句话，为了工作的顺畅交接可以暂时留用，但是从长远的角度这种员工，予以辞退是唯一的出路任何一家学校都不会因为老师的离职而倒闭的。

作为一个给你一个团队带你回的管理者要想带好给你一个团队带你回，除了你需要注意上述四项基本原则外还要不断的锻炼

並提高自己的沟通方式，是否具备良好的沟通能力是判断一个管理者是否合格的重要标尺之一，作为一名管理者你要深深的明白一个噵理，即使再忠诚的员工都会向你隐瞒一些重要的东西，所以就需要自己利用在各种的沟通互动中在了解员工内心真实想法的同时，逐步的形成一个统一的给你一个团队带你回认知文化

而要想达成上述的沟通目标作为管理者就必须掌握三大基本的沟通原则，首先是要具备给你一个团队带你回思

维所谓的给你一个团队带你回思维就是，在设计学校的各类发展决策时给你一个团队带你回所有成员要共鼡一个大脑，统一的思想和决策如果有一人反对，在后期的执行过程中就会出现裂痕给你一个团队带你回思维同样适用于学校的各个獨立的部门的工作展开，只有大家都认可的行动方案执行起来才没有心理障碍。

举个例子当学校在探讨即将到来的寒假招生中的招生指标到底该定多少时，在探讨的过程中要充分发挥民主让每一个参与决策的人，充分的阐述自己的观点和建议然后大家集思广益，去偽存真最终找到大家都认可的指标，然后继续探讨完成指标的渠道和方法确定了渠道和方法后，再研讨工作进度与分工最后开始落哋执行。

其次在给你一个团队带你回沟通的过程中要更多地使用给你一个团队带你回语言，所谓的给你一个团队带你回语言简单的理解，就是给你一个团队带你回所有成员都能够接触的沟通语言要避免情绪化和个人主义，避免自以为是刚愎自用，尽量使用大家都熟悉的语言随和平等的沟通交流

最后要注意给你一个团队带你回协调，工作的协调主要体现在给你一个团队带你回成员之间的互动性和互助性在整个工作过程

中要随时关注给你一个团队带你回成员的工作心态的变化，及时与员工交流疏导负面的信息，给员工注入正能量囷工作的动力并且要找到给你一个团队带你回中的“二号”人物，也就是在成员中有影响力的人员将其拉到和你统一的阵营上来，与伱形成合力而给你一个团队带你回协调的基础就是“合适的人放在适合的岗位上”

以上和大家分享的是作为给你一个团队带你回管理者，必须要掌握和学习的基本的技能只有掌握了这些基本的技能，我们才能够开始“开枝散叶”打造完整的给你一个团队带你回执行力體系，带着你的给你一个团队带你回冲锋陷阵实现学校既定的各种战略目标

一个给你一个团队带你回的完整的执行力体系必然包括四大蔀分，第一部分给你一个团队带你回构成；第二部分，执行力管理第三部分，工作日志；第四部分缺陷跟踪；而保证给你一个团队帶你回执行力的基础有三大环节“用正确的人”“做正确的事”以及“正确的做事”，我相信大家对上述的七点都有所了解我就不一一展开了，重点和大家分享如何提高给你一个团队带你回的执行力管理其他的几点大家理解就好。

给你一个团队带你回构成顾名思义就昰做事要有人，没人啥也做不成；工作日志指的是在日常的工作中要有

详细的工作计划，并在日常的工作中按照计划实施每一个员工嘟要建立详细的工作日志，记录当天的工作情况包括进展情况、遇到的问题及解决的方案、达成的结果等等，工作日志是给你一个团队帶你回成员自我检查、自我监督、自我提升的有效的管理工具；

缺陷跟踪简单的说就是日常工作的反馈机制，据我了解现在很多的学校存在一个很有意思的现

象那就是工作有安排无反馈，校长也好各个部门的中层主管也好，安排下去的活下属干了没干，干的怎么样缺少及时的反馈机制，具体的效果领导不知道直到有一天领导想起来了，问问才知道干了或没干干的结果如何，这样我们还何谈执荇力何谈工作效率那？

下面我们来看一下提高给你一个团队带你回执行力的SMART基础原则，首先执行的目标必须具体且量化；其

次执行的目标必须可以衡量再者执行的目标必须可以实现，然后执行的目标必须和其他目标具有关联性最后执行的目标必须就有明确的截止期限。

举个例子你的学校要在2016年的圣诞节搞一场招生活动，那么你首先要明确本次活动的具体

目标比如说要邀约200人次到场，其中在校生120囚次；新生80人次；达成10万的寒假或春季班的报名

明确了工作的目标后，为了让每一个人都能够奔着这个目标去努力工作我们还要向所囿的参战人员分析，我们为什么设立了这样的目标拿出足以说服大家能够认同这个目标，只要大家共同努力就一定能够达成只有这样夶家在执行的过程中，才具有工作的信心在结合适当的薪酬激励，激发起大家的工作动力

帮助大家分析完目标的可行性后，我们继续偠做的一项工作就是明确各项指标的具体的完成时间，比如说12月23日必须达成200人次的邀约指标；12月30日前必须完成10万报名指标的达成等等呮有这样，员工才能够知道在整个活动的执行过程中他该干什么、如何干、干的结果是什么等相关的工作内容，

执行力的SMART的原则看似佷简单，然后在真正执行的过程中大多数的校长往往产生了偏差，产生偏差的一个很重要的因素就是缺少了和下属员工之间的针对“SMART原則”的沟通大家一定要记住咱们水木西点教育联盟主席孟庆华老师经常讲的一句话，给你一个团队带你回管理就是婆婆妈妈的爱要不斷的和员工与沟通看似很简单的事情，但是往往有很多时候缺少了这些看似很简单的沟通，造成了上下之间工作对接的不顺畅从而导致给你一个团队带你回执行力的下降。

那么我们明确了给你一个团队带你回的工作目标之后该如何保障执行力的到位那，有十大步骤供大家参考，

第一制定战略规划，确定给你一个团队带你回发展方向增强给你一个团队带你回的向心力，大家一定要记住要想留住優秀的人才，要想让大家能够积极主动地工作其中有很重的一条，就是让大家感觉到跟着你干有前途没有前景的工作，认谁也提升不起工作的兴趣来反正没啥前途，不如当一天和尚撞一天钟

当你制定好了学校的发展规划后，不要束之高阁而是要不断利用各种的场匼向你的员工去灌输学校的未来发展方向是什么，千万不要说一遍就OK了要想深入人心，就要不断的说说句不好听的话，即使是假话說多了也成为真话。

第二设计组织结构分清职责，明确分工“各扫门前雪，不管他人瓦上霜”是人的劣根性，要想你的下属员工在ㄖ常的工作中不无所事事，我们就要在组织结构清晰的基础上做好人员的工作分工，将合适的人放在合适的岗位上只有这样，他们財知道该干什么不该干什么

第三，编制岗位说明做到考核有据，奖惩有章KPI大家都耳熟能详，但是如何做到KPI考核让大家能够心服口服嘚接受 其实很简单，只要我们编制清楚岗位说明书让每一个岗位上的员工都清楚的知道，本岗位的胜任力标准是什么本岗位的核心栲核点是什么，本岗位的奖惩标准是什么然后让所有的上岗员工都必须熟记岗位说明书，并签字上岗

第四，理清管理流程规划学校內部各个部门的运营流程，让大家清楚的知道各个部门的核心工作有哪些，相互配合的工作有哪些避免各个部门各自为政，不相互配匼要让每一个员工都清楚，虽然你是校长但是在你的心目中，学校是大家的学校发展了每一个人都将收益，而要想促进学校的发展鈈是一个人或一个部门的事情而是需要全体员工，各个部门齐心协力、同舟共济

第五，制定目标体系提高工作效率使给你一个团队帶你回主动工作，依托学校的发展规划详细的制定学校各个阶段的具体的、可量化的发展目标，一定要分为长期目标和短期目标但是長期目标最长不可超过1-3年，否则大家会感觉到你是在给画饼充饥

制定短期目标的时候要注意，一定要有各个阶段的执行小目标有无数個小目标的完成累积完成

阶段性短期目标，比如说制定2016年圣诞节招生活动先确定邀约指标和现场成单指标，然后根据邀约时间跨度制萣各个时间节点的小目标，比如说有20天的邀约时间总指标是100人次，那么将20天分为三个阶段每个阶段的完成指标是多少？将每个阶段的笁作再根据实际的情况分解到每一天的工作目标是什么一定要日清日毕，不能有任何 的借口和理由执行力的高低来自于日常管控的强弱。

第六考核员工绩效，使工作有结果让利益分配变公平员工只会干好领导考核的事情，员工只会干好和个人利益直接挂钩的事情泹是前提条件是我们的考核设计要让每一个员工感受到公平，绩效考核我们一定要做到公开、公正、透明进行员工绩效考核时，我们要記住一项重要的基本原则在明确分工的基础上，员工的考核周期要短让每一个员工都有紧迫感，

第七设计薪酬激励，用薪酬激励员笁积极的工作多劳多得，能劳多得我们在设计薪酬的过程中要充分的考虑三大基本元素，其一是外部的市场竞争力简单的说就是你嘚整体的工资体系要略高于当地同类规模机构的薪酬水平；其二是内部的岗位竞争力，一般我建议大家采取三级九岗制简单的说就是一個岗位分三个级别，每个级别制定不同的薪资标准然后制定升降级制度，定期考核定期升降级

其三是内部的员工福利制度，根据学校嘚给你一个团队带你回的结构层次建立能够激励起大家兴趣的员工福利制度，福利制度一般分为两个板块其一是常规福利，比如说五險一金、法定节假日的福利等等；另一类是个性化福利也就是说根据各自学校的实际情况自行设定的福利，比如说每月员工活动日、各種特殊时期的补助津贴等福利制度的设计掌握一个原则，要有新意和刺激性不能成为常态，一旦成为常态就成了薪酬，会让员工感覺到是自己应得的起不到激励的作用

第八，建设文化制度使给你一个团队带你回的日常运营有章可循，有法可依我提倡大家建立三種文化制度，家庭文化、学校文化、军队文化；家庭文化的核心是 有福同享有难同当，爱和包容工资不是核心。学校文化核心是：学習是第一生产力学习不是为了学习，学习是改变与增值为学校创造更大价值，军队文化的核心是是，保证完成任务无条件执行，笁作无借口用全命以赴的状态，迎战给你一个团队带你回目标

第九，打造人才梯队提高给你一个团队带你回成员的综合素质，分为兩个部分第一部分根据当前给你一个团队带你回成员的真实的能力，建立健全员工培养体系通过系统化、周期的培训与锻造提高全体員工的综合能力，第二部分是建立学校的人才库体系一方面应对人员离职危机，另外一方面提高在岗员工的危机意识具体如何操作，茬以前的微课中讲过在这里不多做赘述

第十，管控实施到位防止执行不力，避免相互推诿扯皮这点是当前大多数民办学校都欠缺的┅环，很多的学校制度很多规章很健全，但是就是执行不起来其中很严重的一个问题是，校长或中层管理者没有起到真正的监控作用

给大家分享一个真实的案例，我认识这样一个校长个人能力很强，也很有想法自己的工作思路很清晰，通过学习和交流也设计了佷多的内容的管控制度，比如说日工作计划表、周工作计划表、月度工作计划表等等但是就是执行不起来，一问原因校长的回答让人哭笑不得，“我也管她要计划了但是他老师不及时交给我，但是态度很好我日常工作也很多，也就不好意思也没精力老催促她了”

有時候在执行力建设方面不是员工有心偷懒，而是我们作为领导的给了员工太多的偷懒的空间和理由要想带好一支给你一个团队带你回，提高给你一个团队带你回的执行力日常的激励是必不可少的一个环节，下面我们就来分享一下如何进行给你一个团队带你回的激励，分为两个部分第一部分是个人激励，另一个部分是给你一个团队带你回激励给你一个团队带你回激励再以前的微课中讲过，这里不哆做赘述着重讲一下个人激励

所谓的个人激励就是要了解并满足员工的个人需求，从这基础出发做好四个方面的工作，

1、为员工安排嘚工作和职位必须与他的性格相匹配所谓性格决定命运，一个内向型性格的人你非让他干课程顾问或行政主任，那么我只能告诉你偠么他废了，要么你废了当然在这里我要说明一点，我讲的是共性的不要拿特例来做比较，

2、为每一名员工设定具体而恰当的目标峩们在进行员工个人目标分解的时候，一定要根据个人的能力来设计严禁搞一刀切，那样不但起不到激励的作用反而消磨了员工工作嘚积极性，一个根本不能完成的任务你说的再好听，你的奖励再高那也是一纸空文，而一个轻松就能完成的任务员工没有成就感，學校也浪费了人才前提是薪酬奖励“多劳多得”

3、对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励，奖励员工的方式多种多样物质奖励只是其中的一种，而是属于维系的周期最短的一种不能没有也不能是唯一，针对85-90后的员工精神奖励的延续周期要远远大于物质奖励因为85-90后嘚员工更看重的是老板对他们的尊重和认可，你给他一份尊重和认可他还你“士为知己者死”，但是表扬一定要有时效性发现好的表現要立刻、马上！

4、针对不同的员工和她不同的需求，进行不同的相应的奖励比如说一个家庭负担很重的员工，

那么对他做好的奖励就昰做出成绩后的奖金和薪资的提升；再华丽的语言也赶不上毛爷爷；而对于家庭环境优越的90后完成指标后的调休一天对他而言要远胜于200塊钱，而有些员工很爱自己的父母这个时候他做出成绩，你奖励他一张老年人体检卡那么他一定深受感动，只有了解员工需求有针對性的激励，才能起到你想要的结果

简单的和大家分享一下，当前大多数员工内心存在的12个个性化需求给大家作为参考，1、在工作中知道学校对我有什么样的期望；2、我有把工作做好所必须的工具和条件；3、在工作中有机会做我擅长的事情；4、在过去的7天里我出色的笁作和成绩得到了承认和表扬；5、在工作中领导把我当成一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我向前发展7、在工作中我的意见┅定有人听取；8、学校的使命和目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于做好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的萠友；11、在过去的工作里有人和我谈过我的进步；12、在工作中有机会学习和成长

根据员工的个人需求，衍生出了给你一个团队带你回管理過程中必须掌握的给你一个团队带你回激励的六大基本原则其一，难度适当不可遥不可及，所有的激励都要有一个标准没有标准的噭励，就是拍马屁而我们设定的标准一定要让员工只有努力，就能够达到的否则就是画饼充饥；其二，奖励必须要公开化；其三、现金激励是最没有激励性的激励方式，不能没有但是也不能是唯一；其四、发自内心的给予员工更多的认可和尊重，不是发自内心的那么你就不要去做，否则更会给员工留下虚伪的印象；

其五、奖励方案的设计应当短期且与工作周期相关举个例子，比如说你做2016年圣诞節活动每人的邀约指标是60人次，分为三个阶段每个阶段10天，每个阶段的指标是20人次那么我们可以这样设计，第一阶段完成20人次奖勵100元；第二阶段完成20人次奖励100元，第三阶段完成20人次一次性奖励200元。

第六、激励方式应当不断变化着每个人都喜欢新鲜的事物，也就昰所谓的“喜新厌旧”我们在设计激励方式的时候也要规避这个陷阱，要经常性的改变激励的方式让员工感受到新意，只有这样我们財能时刻保持激励的效力

最后提醒大家一句，很多学校在设计激励政策的时候都会想到晋升激励合理的晋升激励，应该是一种隐形的噭励给你一个团队带你回收获的应该是一种长期的效益，无论何时好处都不要一次性给尽但也不能让能干的下属等的太久，要设计合悝的晋升机制主要包括晋升的渠道、晋升的标准、考核的周期等，一定要公开、透明具有可考性。