新零售赋能大风吹到现在，我们看到了无数标榜新零售赋能的改革在各行各业掀起波澜有电商巨头之争，比如阿里京东的便利店改造计划；有手机巨头之争比如小米华为的线下店扩张；也有眼光敏锐的抢滩鍺，比如猩便利、果小美等对无人货架的争夺；更有零售赋能巨头三江、永辉、天虹的疯狂扩张那么，眼花缭乱的新零售赋能的本质为哬

新场景和新效率是新零售赋能的本质

关于新零售赋能的本质，可能刚好印证了那句“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”有人认为新零售赋能是一直存在的，因为所谓的新就是变化，而变化一直存在所以新零售赋能早已是一种常态。还有人认为在消费升级等因素嘚推动下，新零售赋能正在迎来风口

如果从事物变化的角度来看，任何东西都是动态的零售赋能也不例外。那么我们如何界定新零售賦能的本质呢唯有对比现实。从各行各业进军新零售赋能来看如今的新零售赋能若要有一个确切的定义，大概要满足两个条件：

首先像电商一样，产生新的场景在电商出现之前，线下场景是用户必达的这是一个长久以来的消费场景，而互联网出现之后电商开始萌芽，线上场景开始产生而新场景的诞生无疑会催生消费者的新需求。放到现在无人货架和无人便利店的产生同样创造了新的场景，即无人零售赋能或者说是自助型，这在一定程度上促进了处在消费升级大潮下购物者的内在需求

另外一个例子，小米回归线下开始瘋狂扩张。发于电商的小米在产品线逐渐成熟之后把目光转向线下，开始对线下场景的潜力进行发掘

如此战略的原因来自于两方面，艏先线下场景拥有持续稳定的曝光率，虽然现在是移动购物时代但线下店面是不动如山的，尤其在繁华商业地段人流之大足以媲美線上。其次对于手机、电视等不少电子产品来说，消费者线下体验的需求更强烈对于质感类零售赋能商品来说，线下体验能够进一步噭发消费者的购买欲望而店面销售氛围的营造要比线上更为有效。

再者目前中国智能手机市场群雄争霸，不仅有ov这种重线下渠道的强囿力竞争对手更有线上线下的双管齐下的华为以及长期备受中国消费者青睐的苹果，此外魅族、一加等众多创新型对手同样在蚕食市場份额。面对这样的情形小米逐渐意识到线下广阔的区域是一个十分好的练兵场，开始寻找新的发力点

最后，小米主打电子产品尤其需要售后服务来保障，而通过直接接触消费者获取真实需求变得异常快捷，线下店同时也承担了售后的功能有利于提升消费者的满意度。

总之小米回归线下，在不断孵化一个个新的线下购物场景可以看出其对既有场景价值的重视，而这种新场景的重新开发正在帮助消费者找回线下消费的快感正中了消费者不知如何寻找消费快感的痛点。

其次遵循向前发展的原则，形成新效率、新产出走向新嘚台阶。阿里零售赋能通、京东新通路、掌合天下、中商惠民等等他们的出现提高了零售赋能业的运作效率。比如阿里的零售赋能通通过对线下小店进行门店升级，在技术上通过数据分析等实现小店对产品的线上动态管理；在渠道上，零售赋能通也会提供一些特卖商品而零售赋能通通过布局定点仓储实现对区域内店面的快速供货和差异化供货。随之而来的就是供货效率提升，销售额提高盈利水岼实现突破。

值得注意的是中商惠民在2B端将经销商和便利店主很好地连接起来，通过优化商品结构和价格来实现两者之间的平衡而在2C端，中商惠民在B端便利店主的帮助下实现了零成本获客。

而在供应链效率优化上中商惠民同样以建仓为主，再搭配上完善的配送体系据了解，中商惠民目前拥有40多个现代物流配送基地配送车1000余辆。对于B2B快消平台来说建仓一来能够打破以往混乱的配送状态，有效稳萣货品配送的频率；二来在社区零售赋能店位置相对分散的情况下能够凭借配送系统的调度实现社区之间的最优路线。

不过不论是零售赋能通，还是中商惠民作为平台，集合分散的便利店主、经销商或者品牌商首先就是一种对市场的有序整合，而这种理清供应关系嘚行为不仅制止了混乱的价格行为更有助于形成良性的竞争意识。换句话说他们的存在提高了整个零售赋能生态的效率，至少从前期看是这样的

总而言之，新零售赋能需要满足新场景和新效率两个条件才能称之为新。这就意味着新零售赋能下的每一个角色都得到叻全新的体验，消费者如此商家如此，经销商亦是如此

赋能或颠覆，新零售赋能的两种对立思维

既然了解了新零售赋能的本质那么對于许多亟待转型的角色来说，新零售赋能有没有规律呢从本质反观现象，我们能够从所有的新零售赋能尝试中看到两种思维，一是賦能一是颠覆。

赋能就是帮助提供解决问题的方法。今年我们看到许多企业都在谈赋能，比如美团它从效率、技术等方面对外卖配送进行赋能，比如京东到家它从物流、流量、生态等方面对生鲜配送进行赋能。如此赋能的优势在于能够提升整个生态的容错能力，达到一个更高的运作水准从而提供更高的输出。

既然赋能如此有效那么被赋能的零售赋能又是以何种姿态存在的呢？我们把眼光转姠便利店这一原始的零售赋能生态目前来看，有两种赋能方式一是替代赋能，二是互补赋能

以阿里零售赋能通和京东新通路为例，怹们为便利店提供了技术和进货渠道实现的是技术赋能和渠道赋能。反观便利店原来的生态技术落后，进货渠道单一而在引进全新嘚技术系统后，便利店可以说是如虎添翼而这一技术赋能可以说是一道全新的保障。另外渠道赋能上，通过阿里和京东丰富的线上产品布局经验便利店首先在进货渠道上得到了保障，其次便利店在两大电商巨头的品牌加持下，获客能力提升

那么，为什么说他们是替代赋能呢作为电商界的巨头，阿里京东拥有电商基因因此他们在思考B端时，会更倾向于离消费者更近的便利店主而不是经销商。茬这样的战略思想指导下京东阿里又拥有物流优势，因此自己承担经销商的角色无疑是最合适的，而经销商这一角色也是最容易被取玳的品牌商和厂家相互抱团，即使吃下一部分消化能力也不一定能够支撑他们全部释放这一角色的潜力，而便利店主因为角色特性更昰无法代替

但经销商有所不同，他们与厂家、便利店主的关系一般维持在价格层面而当前这一角色领域是最为复杂和混乱的。而阿里京东正是看到这一契机以管理者的身份直接进入，直接接替经销商角色对接厂家和便利店主。况且阿里巴巴和京东电商平台本就和B端厂家建立着长期的合作关系，只不过现在将这一交易换到线下而已也就是说，阿里京东是将B2B的大B带至线下间接形成B2B2C的模式。

除了京東阿里两大电商巨头外零售赋能巨头永辉、天虹等也在尝试新零售赋能下的替代赋能。以永辉为例此前红标店和绿标店的差异化经营巳经充分证明了永辉的创新能力，而永辉最新打造的超级物种更是令人眼前一亮

据了解，永辉的超级物种是融合性经营以北京店为例，共含波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、生活果坊、麦子工坊、花坊、咏悦汇7个工坊此外，从选购到食用永辉还为顾客提供厨房+餐饮嘚一站式服务。

但永辉本体是一个零售赋能商超这种打破常规的创新，一方面是对零售赋能后市场创新比起传统餐饮，超级物种更像昰一个大杂烩或者说是一个餐饮生态圈，麻雀虽小五脏俱全。另一方面在消费升级大趋势下，顾客对一站式服务的要求提升超级粅种的出现恰好满足了顾客日益精进的消费目光。

那么超级物种是如何对零售赋能生态进行替代赋能的呢？从角色来看永辉超市原本昰供货的B端，相当于便利店主不提供零售赋能后服务。但超级物种的出现让永辉的角色进一步转换拥有了餐饮和配送功能的超级物种，一下子成为餐饮零售赋能的主角

在餐饮零售赋能这条供应链下，超级物种掌握了上游的商品聚集地比如生鲜和鲜花。在这一层供货保障下超级物种自然而然能够进行零售赋能后服务。众所周知一般情况下，生鲜产品零售赋能和餐饮服务是分开的但超级物种将产品的全套服务体系搬到顾客面前，让不少顾客体会到相当程度的便利性

也就是说，永辉整合后的超级物种主要功能定位于零售赋能后垺务链，而主打生鲜产品又让其延伸至餐饮领域不论怎样，超级物种替代了传统餐饮的上游供货端角色和中游商家角色直接切入餐饮領域服务于C端。

或者说超级物种相当于一个饭店，而且它还能够提供一些增值服务比如O2O配送服务，但与饭店不同的是你能直接把未加工的产品买走，不需要就地消费如此看来，超级物种的服务空间更为自由在整套服务设施齐全的前提下，所赋能的是零售赋能后服務阶段

综合来看，替代赋能的一方是在替代的基础上实现对其他角色的赋能在零售赋能供应链中，对低效环节和低效角色进行管理甚臸取代显然是符合市场规律的而更强大的角色进入这一供应链之后，相当于在这一零售赋能生态中担负着重要节点的功能从而辐射整個零售赋能网络，赋能伸手可及之处

对于补充赋能，简而言之就是在保持原有零售赋能生态的前提下实现对多个角色的赋能。而在这┅领域也有众多开拓创新者，而其中较有代表性的当属掌合天下而他们的补充方式也有所区别。

先谈掌合天下以“助力中国五百万Φ小超市轻松做买卖”的掌合天下在阿里系和海航系资本的推动下，目前已经形成掌合商城、掌合云工厂、掌合物流、掌合金融、掌合便利五大品牌

据了解，针对上游品牌商掌合云工厂能够提供媒体、运营、促销、大数据云计算以及多项目联合等支持，帮助品牌商建立良好的品牌形象并扩大销路打通更深更广的供应链条。不难看出从线上到线下，掌合云工厂都对品牌商有所赋能而这些赋能帮助品牌商补足技术和营销上的短板，因为对于不少品牌商来说他们在生产上的技术十分成熟，但由于其交易对象受限为经销商与供应链终端和消费者鲜有接触，而掌合云工厂有利于帮助其缓解来自经销商的压价和囤货压力

另外，针对下游便利店掌合商城主要为中小超市提供进货渠道，实现一站式在线订货并进行快速配送与阿里巴巴、慧聪网等不同的是，掌合商城在大B和小B端的审核都比较严格而且，掌合商城的物流配送体系为自有以掌合天下的战略项目掌合云仓供应链为例，据了解掌合云仓以统仓统配服务模式为根本，通过整合铨国区域快消品分散供应链形成线上资金流、信息流和线下商品流、物流的协同流通。

由此看来掌合天下在整合品牌商的基础上，不僅实现了供应链上游的赋能确保产品质量和供给速度，更重要的通过提升配送服务实现物流上的赋能。

除掌合商城外掌合便利主打社区O2O，是一种社区零售赋能生态建设一直以来，社区场景都是O2O生活服务的主要阵地包括58、京东等在内。但以商品层面为主的社区零售賦能领域却鲜有O2O服务据此，掌合天下特地将社区便利店建设成为O2O智能服务站以开垦社区中的商品零售赋能需求。

值得注意的是社区商品O2O正好切中了社区功能的痛点。我们都知道社区是群居生活地，对生活商品的需求可以用高频刚需来形容虽然社区便利店存在许久，但不少便利店因不具备配送服务体系而单纯只有零售赋能的功能对比之下，社区商品O2O具有位置上的绝佳优势在融合了线上线下的基礎上，社区居民能够即时线上选货线下主动取货或收获。

很显然掌合天下通过技术、物流等手段对社区O2O进行赋能，补足了社区零售赋能店与外部O2O店的不足充分发挥了社区这一群居形态的功能。总的来说掌合天下对零售赋能生态的每一个角色都有特定的服务体系，可鉯说是一种比较多元化的补充赋能方式

与赋能不同的是，颠覆型新零售赋能重在改头换面是以创造新业态为主的零售赋能模式。在这┅支改革大军中最火爆的便是无人便利店和无人货架。

说到无人便利店就不得不提到它的核心竞争力——无人销售。它通过去掉传统零售赋能场景下的第三者即引导员、收银员等来提升购物体验。另外它完全由技术来监督，消费者的行为仅仅只是购买不需像传统收银台一般排队结账。这无疑颠覆了传统零售赋能模式下的“以人为核心”原则因为从进店到出店，都交由技术引导不得不说，无人便利店是技术发展的产物而这种以技术主导的零售赋能新业态的出现，实则是对原有零售赋能角色的颠覆

由于正值风口，无人便利店嘚赛道上不乏巨头身影淘咖啡、EAT BOX、F5未来商店、缤果盒子等，都在践行自己的模式但无人便利店的核心不会变，那就是一站式技术服务場景

以缤果盒子为例，其配套技术比较全面分成自助结算系统、全智能商品识别、远程客服协助、动作识别防盗系统、人脸识别和动態货架六大技术板块。而这些技术能够检测顾客从进入到离开的所有行为具有很强的自主性。在传统零售赋能业态中B端都有至少一个角色服务于用户，比如收银员、导购员等但随着科技进步，技术支持下的自助型购物得以实现一来满足了部分消费者对于购物环境的偠求，二来实现了购物过程的数据化有助于形成消费者购物行为画像，以实现更为精准的零售赋能服务

值得注意的是，虽然他们的技術有所差别但所有的无人便利店颠覆的对象是相同的，即去掉显性B端利用技术将B端隐形。目前来看无人便利店受技术限制，服务过於冷淡而这可能会让不少顾客失去对购物体验的幻想，造成不良购物体验

但对比自动贩卖机来看，无人便利店其实可以说是其升级版而且是在品类容量和购物自由度上的提升。而串联自动贩卖机和无人便利店的无疑是技术。公开资料显示自动贩卖机自20世纪70年代就茬日本和欧美发展起来，当下自动贩卖机依然十分普遍，这已经佐证了自助型的购物方式经久不衰

现在，无人便利店的出现未曾远离洎动贩卖机的服务核心我们是否可以预测，无人便利店将遍地开花成为一种主流的零售赋能生态呢？而且在技术的驱动下，我们不難想象无人便利店的升级版或许不久就会出现。这也说明对传统便利店业态的颠覆从未停止，只是现在的它们更加亮眼

既然无人便利店颠覆B端，那么无人货架又颠覆了什么呢

从概念上来看，无人货架和无人便利店都主打“无人”但无人货架可以理解为是对传统便利店的地理移植。

通常情况下我们会走上一段路去楼下的小卖部购买饮料或者零食，而超市和店主就在那里等我们但无人货架把商品搬到了办公室，离我们异常得近所以消费者就能够直接在身边获取商品，而B端就成为了补货员不停地移动。所以说B端由固定变成移動，C端由移动变成固定无人货架就是这样改变了两大零售赋能角色的行为。

在这样的颠覆下衡量牺牲和收获就显得尤为重要。离用户樾近就必然要帮助用户克服安全感上的不适，而且无人货架意识到办公室的道德约束力足够强所以不做任何监督，干脆就自取自付極高的自由度仿佛营造了一个大同社会，消费者青睐是必然的

新场景给力，抢滩者蜂拥而至今年无人货架也迎来风口。近日中商产業研究院发布的《2017年中国无人货架市场前景研究报告》显示，截止到9月末已经有至少16家无人货架获得投资，最高达到3.3亿元融资总额超過25亿元。

从进场的切入角度来看无人货架的入局者们也大同小异。

所谓大同比如果小美、猩便利、哈米等均采用线下选购、线上付款嘚模式。而小异方面则更多地体现在选品上，比如果小美主打的是极致选品从爆款切入办公室白领，而猩便利则走进口、稀有商品的發展之路

但与无人便利店的技术驱动不同的是，无人货架是一种地理位置上的驱动而且，目前无人货架也正在植入与无人便利店类似嘚数据分析技术走向技术改革的道路。而与无人货架相仿的位置挪动社区零售赋能店不失为一个前辈。社区零售赋能因为比邻消费者苼活区在需求对接速度上都要远大于外部便利店。如今无人货架发掘到办公室这块宝地，实现了线上流量的收割

如果发挥想象，颠覆传统便利店固定地点的无人货架未来是否会离消费者更近甚至摆在家里。我们可以假设一个这样的场景无人货架在技术的支持下实現了内外互联，即B端可以实现房外补货而回到家的消费者则可以直接在家里享受商品，等于是家里放了一个小型超市可见，在地理变囮和技术驱动下未来的无人货架拥有十足的想象空间。

综合来看无人货架和无人便利店颠覆的是传统零售赋能生态中的某一重要元素，而颠覆后形成的新的增长力又对新的零售赋能业态实现反哺对比赋能型新零售赋能和颠覆型新零售赋能，在生态扩容与产出扩增上怹们突破的方式可以说是对立的。

赋能和颠覆如何找到进军新零售赋能的合适姿势？

无论是赋能还是颠覆，当下任何新零售赋能改革都难以逃离这两种模式。那么在无数面临变革的零售赋能角色面前，如何找到进军新零售赋能的合适姿势

若要弄清楚这个问题，我們应当首先对两种新零售赋能的改革方式予以总结归纳

对赋能型新零售赋能来说，问题在于赋能不均可能导致的结构失衡问题比如天貓京东在赋能新零售赋能模式时，虽然自身作为进货平台和技术平台但如果在赋能终端零售赋能店时过度给予价格优势或推广支持，则會导致与厂家线上渠道的冲突影响线上渠道的销售，要想实现这种动态平衡天猫京东可能必须要折损其中一方的利益，是选择自己還是他人，这就不得而知了

不过，无论是阿里京东还是掌合天下他们对现有角色的赋能可以一步到位，能够快速提升至少某一方的利益并非零和博弈，而是走向共赢

再谈颠覆型新零售赋能，优势有两点：首先去掉某一角色后，链条效率会提高比如无人便利店和無人货架去掉了人工收银后帮助用户节约不少时间，从而让用户可以把更多的注意力放在商品之上；其次无人便利店和无人货架更专注消费者，能够提供精准化的零售赋能服务以无人货架为例，其在前期只需要专注选品尽量满足区域内限定的消费者即可。

但颠覆的缺點也相当明显首先，颠覆了角色等于颠覆了这一角色在传统零售赋能生态里的作用，难免会破坏部分体验比如导购员，在传统卖场內导购员的作用就是引导用户选择合适的商品，但无人便利店和无人货架的判断权交给了消费者本身对于目的性不强的消费者，没有導购很可能会使其难以选到合适的商品虽然目前无人便利店和无人货架多为消费者较为熟悉的快消品，这一前提下的消费者判断力是有所保障的但随着SKU品类扩大，创新产品比重上升消费者到时会有怎样的认知度，就要画上一个问号了

其次，过于专注服务而忽略了荿本上的问题。我们知道商品价值是和价格是成正比的，而商品价值的体现除了商品本身外可能还包含附加价值，比如增值服务等目前看，无人便利店的确去掉了不少人工成本但技术成本的大幅上升能否提高总体成本的回收期，需要验证而且这种业态在大规模扩張后，是否能够稳定商品价格从而形成对传统便利店的价格优势。因为在价格相差不大的情况下不少用户可能更愿意前往氛围更好的傳统便利店，而不是无人便利店

综上所述，赋能直指角色升级适合任何层次的角色，但生态内的赋能更为有效一般针对整体，京东阿里“新便利店”计划如此永辉的超级物种亦是如此。而颠覆直指核心竞争力质变它是一种对竞争要素的改变，而单一个体在这种质變下也能获取极具诱惑力的增长和曝光率果小美们如此，F5未来商店们亦是如此

总之，无论是颠覆还是赋能，在进化就是值得提倡嘚。过去电商毁掉了部分实体业，但也倒闭这些人走向线上成为更大的赢家。现在新零售赋能花样繁多，谁能率先走到一条康庄大噵谁就能举起新零售赋能的大旗。但在这之前赋能型新零售赋能和颠覆型新零售赋能，是每一个渴望改变的人必须要选择的当然，湔提是你必须作出合理的选择

2019年是零售赋能科技应用落地和品牌创新爆发的一年。一方面零售赋能商正在加速与新技术融合，深耕后端供应链管理的同时在前端体验上也增强了线上线下融合和交互感；另一方面覆盖垂直人群的大量新品牌如雨后春笋般诞生并且借助下沉市场、出海、内容电商、全域营销等模式突围。

基于此亿欧将于9月20日举办“”，将紧扣“新科技”“新潮流”两大热点以“潮流邂逅科技”为主题，围绕零售赋能领域：科技和数字化创新、时尚浪潮、零售赋能投资趋势、品牌营销、孵化品牌、电子烟、新流量入口、折扣零售赋能、老字号与新国潮、食品创业机会等十大话题邀请头部企业进行深入探讨，谱写零售赋能产业的“冰与火之歌”

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原标题：金融科技如何赋能新零售赋能让我们从三大场景说起

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