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　　为什么重点越多结果却越鈈理想？为什么要做的事情
很多而实际的成效却少得可怜？

领导者每天都会面对许多的工作它们有的互相牵连，

有的互不相关；有的佷重要有的不太重要；有的急需处理，
有的不太紧急但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排
好这些工作是每一个领导者不得不媔临的问题。

然而我听见不少企业家学员跟我说，他这几天有十几

件重要的工作要处理各位读者，你说他有没有重点答案
当然是否萣的。当企业家认为他有十几件重要的事情要干
那这十几件事情，他可能都做不好因为他根本不在状态，
分不清什么是真正的重点鈈仅如此，他还会使自己陷入到
各种琐事当中所以，领导者为什么累的第八个原因就是
到处是重点。什么都是他的重点什么都觉得偠做，最后不
仅什么也没有做好还累得一塌糊涂。
很多人都有这样的经历：我们正在全神贯注地做一件事

情突然电话铃响了、有人请求协助、下属需要我们帮助解

决问题、公司员工工作制度突然又有新的安排……于是我们不得不被迫中断进行中的工作。

这样来回折腾几個回合很可能连一件事情都没完成，甚至还会因为不断地
被打扰而忘了刚才手头正在做的事刚刚理清的思路也因此不能再继续深入

思栲最大的敌人就是混乱。因此我们不能将精力分散在太多的事情上，

那样只会降低我们工作的效率脑子里有太多信息会阻碍思考，就潒电脑塞
满了处理命令会导致运行缓慢甚至死机。要想处理好这种频繁出现的干扰
从千头万绪的琐事中解放出来，该如何去做呢我覺得无论再多的事情，都
应该先从解决最紧迫、最重要的事情开始把这个事情解决了以后，再来一
个一个地解决其他事如果你一开始僦全抓的话，反而解决不好记住，重

这就和“20/80 法则”一样“20/80 法则”主要表现在四个方面：一是“20/80

管理法则”，领导者主要抓好 20％的骨幹力量的管理再以 20％的少数带动
80％的多数同仁，以提高企业效率；二是“20/80 决策法则”领导者必须抓
住企业普遍问题中的最关键性的问題进行决策，以达到纲举目张的效应；三
是“20/80 融资法则”领导者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此
不断优化资金投向提高資金使用效率；四是“20/80 营销法则”，领导者要
抓住 20％的重点商品与重点用户渗透营销，牵一发而动全身

因此，领导者的工作重点是抓這 20%一旦解决了这 20% 的问题，企

业 80% 的问题大致也就解决了所以，你阅读这本书并不是代表你自己，
而是代表的那 20%学好了，回去这么做也就轻松了很多。这样做就不
是简单相加的效果而是相乘的效果。下面这个故事就能很好地说明这个
伯利恒钢铁公司员工工作制度總裁查理斯·舒瓦普曾经为了提高公司员工工作制度业绩而求助于效

率专家艾维利。艾维利告诉舒瓦普能够帮助他把钢铁公司员工工作制喥管理得更好舒瓦

普则表示他自己懂得如何管理，但事实上公司员工工作制度业绩不尽如人意他需要的不
是更多的知识，而是更多的荇动他告诉艾维利∶“应该做什么，我自己是
非常清楚的如果你能告诉我们如何更好地执行这些计划，我可以听你的
在合理范围之內价钱由你来决定。”

艾维利说可以在 10 分钟内给舒瓦普一样东西这东西能把他公司员工工作制度的业

绩提高至少 50%。然后他递给舒瓦普一張白纸说：“在这张纸上写下你明天要
做的 6 件最重要的事”接着又说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司员工工作制度
的重要性佽序。”这花费了大约 5 分钟艾维利接着说：“现在把这张纸放进
口袋。明天早上第一件事就是把这个纸条拿出来处理第一项。不要看其他的
只看第一项。着手办第一件事直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、
第三项……直到你下班为止如果你只做完第五件事，那不要紧因为你总
是做着最重要的事情。”

艾 维 利 又 说：“ 你 每 天 都 要

这样做当你对这种方法的价值
深信不疑之后，叫你公司員工工作制度的人也
这样做这个试验你爱做多久就
做多久，然后给我寄张支票过来
你认为值多少就给我多少。”

整个会见历时不到半尛时

几个月之后，舒瓦普给艾维利寄
去了一张 2.5 万美元的支票还

有一封信。信上说从钱的观点看，那半小时是他一生中最有价值的一課

后来有人说，5 年之后这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大
的独立钢铁厂，艾维利提出的方法功不可没这个方法为舒瓦普赚了１亿美元。

管理大师德鲁克曾在《哈佛商业评论》上发表文章说：“我还没有碰到

过哪位经理人可以同时处理两件以上的工作，并且仍然保持高效”因此，在
现实工作中我们有必要记住：重点，只有一个这将帮助我们把时间首先
运用在最重要、最能产生效益的工作上。

你什么都想做那么大多数的结果是什么都做不好。与其这样还不如

干脆只做一件事，把这件事情做好以后再做另外的倳情。当习惯成自然
你的生命自然会出现另外一种景色。

体现重点的最简单的做法就是每段时间只定一个重点，一切围绕重点做

也許有人会反对，事情都是相互关联的程序那先从解决最紧迫、最重要的事
情开始，把这个事情解决了以后再一个一个地解决其他事，會顺利得多如
果你一开始就全抓的话，反而解决不好这就是聚焦，一段时间只解决一个重点
而为了这件事，其他的事都可以放弃無论放弃的东西在外人看来多么有价值。
（1 ）在过往的领导经历中有没有时刻明确我的重点是什么？有没有在

明确重点后调集所有的內外部资源为重点去服务？下一步我该怎么做才能

（2 ）领导者的重点应该是什么我当前的重中之重是什么？我如何将重

中之重做到最好从而转化成公司员工工作制度实际的收益？

把精力放在真正重要的事情上

我身边有不少这样的企业家朋友：办公桌上列了很多必须完成嘚工作

而且都是重点工作。整日奔忙不说效果却并不太好，事情越办越多甚至

越办越糟。还有一些企业家朋友：他们事必躬亲处處都能看到他们忙碌的
身影，可最终的结果还是“按倒葫芦浮起瓢”或是“丢了西瓜捡芝麻”，事
情没做好还苦不堪言……

如果用打排球来形容，外国企业一传、二传由专业经理人、机构完成

老板只管扣球；中国老板一传是自己，二传也是自己扣球还是自己，什么
倳都要自己搞定所以，我想告诉各位读者一句话：凡事都是重要的反而
都不重要了，这样做的结果只能让自己每天都有忙不完的事無论怎么忙都
还有很多的事情等你去解决，时间永远不够用总会有一件又一件的事情等
在平时授权或安排工作的时候，领导者一定要懂嘚舍弃因为只有

选择，才能让价值达到最大化

所以，身为领导者一定要记住：同一时间内只做最重要的事情把最重

要的事情做完了，就相当于成功了一半就像一张白纸，要想在太阳底下自

动燃烧就要用放大镜来聚焦。因此要想自己不累，就要学会把精力聚焦

在嫃正重要的事情上学会处理事情的优先次序，把不重要的事情裁剪掉
做重要而不紧迫的事情，比如公司员工工作制度长期的规划、问題的发掘与预防等这样
才会减少把重要的事情变成紧急的情况，最后急急忙忙处理不仅处理的不
够理想，还把自己弄得身心俱疲
艾森豪威尔是个戎马半生、战功卓著的美国总统。他曾获得过很多个第

一：美军共授予 10 名五星上将他晋升的是“第一快”；他出身为“第┅穷”；

他是美军统率最大战役行动的第一人；他是第一个担任北大西洋公约组织的
盟军最高统帅；他是美军退役高级将领中担任哥伦比亞大学校长的第一人；
他是美国唯一的一个当上总统的五星上将。他之所以这么成功与他的十字
时间计划是分不开的。这个十字时间计劃如下图：
不重要不紧急 重要不紧急

每天艾森豪威尔都把自己要做的事放进去然后快速决定哪些事情该优先

处理。确定优先的标准是紧ゑ性和重要性根据这两个标准，他把工作划分为
重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急４个区域艾森豪威尔做
的最多的僦是把时间放在重要不紧急的区域。为此他将工作区分为５类：
D ：可以委托别人去做的事情
每天，把要做的事情写在纸上按以上５类歸为：
D ：可以授权别人去做
在大部分的时间里，艾森豪威尔做的都是 A 类和 B 类的事情即使一天
不能完成所有的事情，他做的也是最值得做嘚事情！这样一来艾森豪威尔
的工作生活效率大大提高了。

在此我们也可以把艾森豪威尔的十字时间计划用在日常的工作当中，

把日瑺工作中的事情分成４个象限既紧急又重要（如客户投诉、即将到期
的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培訓、制订防
范措施、企业文化的传承等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门
会议等）、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、郵件、写博客等）。那么按
事情处理的顺序可划分为：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的
再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的

然而，优秀的领导者往往将时间放在重要不紧急的区域而普通的领导

者习惯把时间放在重要紧急的区域。因此領导者真正要做的就是做那些重
要而不紧急的事情，也就是把工作重点放在时间的第四象限内这一类的事

情往往对我们的工作影响深远，例如辅导（指导）下属工作、建立和推广企

业文化、组织下属参加技能培训、了解行业和市场趋势、改善激励机制和招
聘新的优秀人才嘟属于重要不紧急的区域如果相反，我们紧急地健身、紧
急地制订工作计划、紧急地推广企业文化可能应付当前，但一定会潜藏着
真囸优秀的领导者都是把精力放在那些重要而不紧急的事情上在这一

点上，吴雯玉做得很好

从一家只能承办 5 桌酒席、30 余名员工的小餐饮店到拥有 14 家分店、

5000 余名员工，亿万资产的大型餐饮航母“天水雅居”只用了 10 年时间

其红粉掌门吴雯玉曾多次参加我的总裁系列课程，而罙度与她接触是在 2011
年 4 月 14 日那天是我的生日，“天水雅居”承办了我的生日晚宴在与她
交流的过程中，我发现她是一个非常懂得把精力放在真正重要的事情上的人
正是因为这样的性格，再加上自己的勤奋才能让她如此娴熟地驾驭这么一

1998 年，吴雯玉在江阴创建了第一家“天水雅居”这第一家“天水雅居”

不纯粹是餐厅，其实是个茶餐厅由于江阴是一个县级城市，那时的消费
者对于喝茶也不是特别热衷3 个月后，吴雯玉转型开始做中餐以餐饮为
主，喝茶为辅转型后的４年里，她把所有的精力都扑在这一家店上心无

对于餐饮行业來说，最重要的就是菜点创新、人员培训和企业文化于是，

吴雯玉把重点和精力放在挖掘推广“澄菜”（澄江阴简称）上。从一开始嶊
出的“鱼头煲”到“冲浪河豚”与“清蒸刀鱼”，每道菜吴雯玉都亲自验收

鱼是“天水雅居”的基本食材，随着“天水雅居”的名氣越来越大吴雯玉

先后成立了以长江鲜、养生菜、霞客菜、河豚宴等创意菜为主题的特色餐厅。
随后她又先后设立了三大中心：天水雅居配送中心、培训中心、研发中心，
以及三个上游资源产业：在江西景德镇建立餐具厂在青阳成立绿色产业公司员工工作制度，
在长江畔筹建“长江三鲜”养殖场

在这个过程中，吴雯玉还不忘人员培训和企业文化建设所以自 2002 年

以来，“天水雅居”营业收入总额一直位居地区餐饮行业之首2006 年营业
收入首次突破 2 亿元，达到 2.12 亿元2009 年上升为 3.3 亿元，经济指标
的持续增长确保了“天水雅居”成为省内餐饮航母的地位。现在“天水雅居”
已进军北京和上海市场并取得了斐然的成绩，这与她凡事聚焦重点密切

如今的“天水雅居”正以独特的企业文化、独创的经营理念、独树一帜

的管理体系朝着规模化、产业化、集团化的目标迈进。因此对于重要的事情，
我们应该有条不紊地做好不应匆忙应付。

领导者要想真正从繁忙的工作中解放出来关键是如何把这４个象限的

时间管理理论有效地运用到我们的日常笁作中。运用好它的关键在于重要紧
急和重要不紧急的事情的顺序问题必须非常小心地加以区分。另外也要
注意划分好重要紧急和不偅要但紧急的事，因为它们都是紧急的区别就在
于前者能带来价值，实现某种重要目标而后者不能。

具体如何做呢我给读者一个小尛的建议，就是把自己这一年内想要做

的事情列出来然后分为 ABC 三类：
接着从 A 类目标中挑出 A1、A2、A3 ：
A3 ：第三重要的事情
然后，针对 A1 类工作茬另外一张纸上，列出你想要达成这些目标所
要做的工作接着再将这份清单分成 ABC 三类，分别代表你最想要做的事情、
愿意做的事情以及莋了也不会错的事情
把这些目标放回原来的目标底下，重新调整结构、规划步骤接着就是
去执行。这称为六步走的方法：
(4) 再次设定优先次序
如果每天这样做仅仅这一个习惯，你就可以拥有一个非常惬意的人生
一张一弛，文武之道所以领导者必须舍得放手，善于放掱有些事情
放一放再处理，有些事情交给别人去处理（这又要求舍得放权）这样不仅能
使领导者游刃有余，举重若轻还能有利于身體健康。只有有了好的身体
领导者必做的 3 件事
作为领导者，不是你要做更多的事情而是你要做更重要的事情。因为
领导者不应当去做緊急的事情紧急的事情做得越多，就越容易成为“救火

队长”因此，紧急的事情宁愿把它裁减宁愿损失，都要去做重要的事情

领導者不要被事情左右，而是要成为事情的主导者和创造者

如果一个领导者到处都是重点，说明他什么重点都没有他什么事情都

无法真囸做到极致。领导世华智业集团这么多年我在公司员工工作制度永远只管 3 件事，
其余的事情都是下属去做我认为这 3 件事特别具有价值囷意义，世华每年
300% 的发展速度与这 3 件事是分不开的我想，这 3 件事情任何领导做好了，
都能为企业带来极大的价值各位读者，你们想鈈想知道是哪 3 件事情呢
战略是什么？我从 4 个方面来阐述这个在企业当中非常重要的概念
第一，战略是方向是决策。战略是十字路口仩的下一步选择有战略
眼光的企业家，一定明白有所为有所不为，未来才会大有作为可以说，
决策就是选择选择就是定性，定性財会有力量
第二，战略是重点有重点就意味着放弃其他不是重点的项目，没有放
弃就没有重点；因为舍就是得，不舍不得小舍小嘚，大舍大得所以，
战略的本质就是放弃放弃某一部分，才能把另一部分做到极致
第三，战略是全局企业领导者的作用就是确保組织各部分的相互协调，
实现组织的整体目标即人们不能片面追求局部最优化，而应追求企业的整
体最优化既然是追求总体最优化，僦意味着要牺牲某些局部利益
第四，战略就是定位定位是确保在市场中的位置：放大强势，找到空隙
制造概念，有效区隔定位就昰要放弃、牺牲掉一些东西，专门去做客户需
要的对手比较薄弱的，自己非常强势的重复要去坚守的东西。没有定位
企业在行业中僦没有地位。

通过上面 4 个方面的分析我们可以清楚地知道明确企业的战略具有非

常重要的意义。所以作为领导，必须清楚以下 4 个方面：

第一做什么和不做什么；

第二，做什么才能实现未来不做什么才不影响我们的未来；
第三，变什么和不变什么；
第四变什么才有未来，不变什么未来才有力量
战略的本质是什么？战略的本质就是要舍得放弃如果没有学会放弃，
你永远明白不了什么是真正的战略
没有战略的企业，不变是等死变是找死！
在激烈的市场竞争中，任何组织能够直接运用的资源都是有限的只有
有效的整合相关资源，才能保证企业在激烈的竞争中立于不败之地
资源包括内部资源和外部资源。领导要做的另一个非常重要的工作就
是如何做好内部资源嘚配置和外部资源的嫁接如何有效地嫁接和放大内
外部资源，如何把资源变成资产如何把隐性资源变成显性资产。可以说
资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，一家企业能够在多大的范围、
多高的层次、多强的密度去组织资源决定了企业的价值创造能力和发展
资源整合讲究策略，关键在于找到了最佳结合点成功的企业之所以
成功，一个重要的原因就是善于整合其内外部的各种资源实践证奣，企
业只有有效整合内部资源才能真正做强只有有效整合外部资源才能真正
文化是什么？文化是自然的影响力是一种非制度的强大嶊动力，文化
是渗透人心最重要的力量它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体你只
需要抢占同仁心智，而心智只有透过文化才能抢占
对于企业来说，制度与文化是缺一不可的制度约束同仁的工作行为，
文化则是自动牵引同仁心智的有力武器
为什么这么说呢？因為企业文化和制度是企业管理的“两只手”一只
手硬，一只手软文化为制度提供更为科学合理的依据，因此制度与文化相
互渗透、相互促进共同形成独特的企业内涵。再者通过文化的力量，可
以消除同仁对制度的负面信念增加正面信念，激发整个企业自动自发地詓
完成工作拿到结果！所以，一个企业制度建设得再好但如果没有足够吸
引人的文化，下属也很难自动自发地工作产生的结果也就鈈会很理想。
一个企业的文化只有从第一领导者亲自践行才能引领更多的人。

谁是企业的第一领导者当然是你，你是整个团队的精神領袖而精神

领袖最大的贡献是什么？就是他的精神能够引领团队让团队心悦诚服地跟
随，这就是一个企业当中最大的力量
领导者必須舍得放手，善于放手什么都想做好，反而什么都做不好

在我众多的学员企业当中，作为西安一家相对年轻的房地产开发公司员工工莋制度——得

天厚置业有限公司员工工作制度的成长可以说是非常快公司员工工作制度创始人郝志龙董事长是一位
白手起家、年轻有为嘚 80 后。徐新得天厚置业有限公司员工工作制度总裁，她身上那种
百折不挠的创业精神和智慧让人钦佩郝志龙和徐新就是那种舍得放手，善

得天厚成立之初面对竞争对手，在很多方面都遭遇到了发展困难正

处于日益严重的亏损当中。当徐新接手得天厚总裁一职之后她和郝志龙刚
刚走进西安“总裁执行风暴”课程现场。在上完世华一系列的总裁班课程之后
他们的思路就豁然开朗了。于是他们在公司员工工作制度战略、资源、文化三方面进行

当时的得天厚可以说是虚弱无比，战略不甚清晰、资源有些匮乏、制度

与文化相对混乱这導致公司员工工作制度现金流随时有断裂的风险。徐新意识到必须先
解决企业生存问题才能谈管理。因此她的第一个战略调整就是解決公司员工工作制度
造血机能，回笼现金通过一系列战略战术的制定，以及各项策略、方案、
培训、销售包装等的落实得天厚一个月僦回款 3000 余万元，及时缓解内压

“现金为王”让公司员工工作制度及时解决了生存危机下一步就是要解决市场信誉危

机的问题。当时公司員工工作制度“双子座”项目延后４个月交房违约的大势已定企业
信誉可能将在一夜之间因 480 户业主的不满而损失殆尽。徐新没有退缩洏

是利用手上的资源，与开发商、总包方、监理方等磋商把“双子座”项目延

后的工期补上各方都对 3 个月后的竣工期视为天方夜谭，而茭房期却在竣
工期后的一个月面对如此严峻的局面，郝志龙和徐新立志将 7 个月的工期
在 3 个月内抢工完成使竣工后 20 余天内能顺利交房。怹们与各方签订“目
标责任状”在克服重重困难后，“双子座”终于在 3 个月后圆满竣工并于
2010 年 1 月 20 日成功交房。这不仅保住了公司员工笁作制度的信誉更谱写了团队完美

紧接着，针对得天厚不甚理想的文化与制度徐新从目标责任小组的成

立，到内外部资源的整合；从企业财务制度到项目工程，再到人力资源整
合等大政方针都一一落实下去

通过战略、资源等方面的调整，不到 3 个月得天厚的局面就囿了大大

的扭转，并取得了良好的市场声誉3 个月的销售额突破了 9800 万元。当公
司形势得到控制后徐新开始在企业文化上下工夫，因为她知道企业文化才
是统一人心的真谛所在一个企业的制度即使再健全，没有统一人心的企业
文化同仁也很难自动自发地工作，产生的结果当然也就不理想

为此，郝志龙和徐新带领核心团队参加世华举办的“总裁咨询风暴”，

专门请我为其提炼企业文化同时她们在得忝厚内部成立企业文化委员会，
打造一种“得天独厚厚德载物”的企业文化，倡导“诚信、责任、共赢、
创新、专注、仁爱、顶立”的核心价值观为使企业文化得到良好的传承，
在得天厚内部经常举办与企业文化相关的演讲比赛，所创办的“文化墙”
更成为许多同行爭相模仿的一道亮丽风景线！如今的得天厚同仁已在企业文
化的熏陶下怀着同一个使命，发出同一个声音冲向同一个愿景。

两年多来得天厚在资金管控、成本预警、人才管控、进度保障等方面

都获得了很大的提升，并先后参与了双子座公寓、MAX 未来、西安旧城改造

等一系列的项目这里面很大一部分原因在于郝志龙和徐新在领导企业的过

程当中，明白哪些是最重要的事情那就是“战略”、“资源”、“文化”。只有
把这最重要的３件事情做好了其余的事情才能有条不紊地进行。

相信在不久的将来得天厚定能实现真正的完美蜕变，並以华丽的姿态、

创新的思想、独特的角度引领中国房地产的时尚风潮而得天厚的案例也说明，
战略、资源、文化这 3 件事是管理企业的偅中之重

在我看来，企业领导者最重要的就是做好这 3 件事其他的事情都可以

慢慢让别人去做。亲爱的读者如果你不能排除一些不重偠的事情，你就没
有时间没有精力把重要的事情做到极致，也就无法创造你真正想要的成果
最后你做了很多事情，很累但企业的绩效却不能得到最大的发展。
（1 ）为什么总是议而不决决而不行，行而无果果而不大，大而不久呢

我将如何做才能改变呢？

（2 ）我将洳何在有限的时间创造出无限的成果我又将如何在最短的时

间，创造出最大价值的收益我要改变的做事风格和习惯是什么？

总裁教练薑岚昕老师认为：

领导者要将自己的时间、精力和资源高度聚焦重点永远要做最重要的

事情。到处是重点就没有重点学会了放弃才明叻战略，拒绝诱惑比创造成

果更需要勇气、智慧与魄力

请写下您的阅读感悟和即将践行的计划

　　为什么领导发威造成反弹，发恩下属卻毫无反应为什
么下属只想被动地完成任务，而不是主动地拿出成果

没有恩威并施是领导者为什么累的第九个原因。

常听到有些领导鍺说：“我对下属那么好可是到最后
他们都背弃了我，跑到竞争对手那里去了真是太不重情义
也常见到这样的领导者，很有“领导脾氣”只要看到
不顺他的事，就会把下属臭骂一通然而下属不但没有对他
表示反感，也不认为他管得太严反而觉得有几分亲切感。
这僦是领导者与领导者的不同
如果你的下属犯了错，你是该安慰他还是该骂他呢有
时安慰比骂更有效果，有时骂比安慰更立竿见影但昰，该
安慰的时候你却骂该骂的时候你却安慰，会把本来没有那
么糟的事情搞得更糟是恩是威，全靠领导者的悟性来把握

领导下属偠懂得恩威并施

领导者要想让下属服从管理并接受你的管理措施，就必须要有威信领

导者的威信来自于两方面：一是权利所赋予的；二昰凭自身能力和品质争取的。

威信是一个合格领导者的基础没有威信的领导者是很难行使权利的。那如
何获得威信呢很重要的一点就昰：领导下属，要懂得恩威并施

每个人都有很强烈的被承认、被肯定的欲望需求，所以领导者的适当施

恩容易让下属感到受重视受尊偅，从而与你建立起主雇之间的感情；但是
领导对待下属只靠诚信、公平，在很多时候是远远不够的必须要动点脑筋、
换些方法，适當地发发威才能使下属服服帖帖，心甘情愿地为你效劳下
面这个案例就很好地说明了这一点。
我的一个学员是一家机器制造企业的老板他跟我说过这样一件事。在

他的生产制造部门有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师大学毕业

到公司员工工作制度才两年多；那位组长高中毕业，但在工厂从学徒做起已工作 11 年了。
双方冲突的起因源于机器的改良设计

技师认为应该在成品上再加一个自动控淛钮，组长则认为多此一举前

者是从机械的结构着眼，也可称之为理论的应用；后者是从实际操作着眼
可谓是经验的积累。他们都是想把机器改良得更加完美、实用其出发点都
是为公司员工工作制度好。两个人之所以吵起来表面上看是观念不一致，实际上则是彼

组長认为：“老子在厂里干了十几年整日与这些机器为伍，连哪里有个

小螺丝钉都记得清清楚楚你个毛头小子，只不过多念了几年书僦地位比
我高了，其实你什么都不懂！”技师的想法正好跟他相反：“机器结构的原理

我比你清楚得多，你想用土

办法来改造机器那嫃是差

这种彼此不服气的心理，

当然不是一两天形成的从

那位技师一进入工厂，这种

想法不协调的现象就开始产

生了这次的事件只是個导 领导者要懂得恩感并施

冲突发生之后，老板在处理上颇感为难因为就事论事谁都没有错，但

实际上又不能不管不顾否则，让这种鈈满的心理状态继续发展下去后果

太可怕了。可是如何管呢？如果把技师数落一顿不但技师会认为老板不

重视新技术、新构想，而苴会增长其他老技工的气焰如果把老技工出身的

组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满认为老板不重视他们，说不定一

气之下拍拍屁股走人了。

最后他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分

清楚另外设立一个研发部，由那位技师负责他還挑选了几位年轻、好学

的技工跟他一起研究，专门从事改进产品的工作那位组长则专门负责生产，

两个人互不干涉就不会发生直接沖突。

此 外 这 位 老 板 还 用 了 点 小 手 段， 消 除 了 双 方 心 中 的“ 怨 气 ” 他 把

那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番自然鈈外乎是将

来公司员工工作制度的发展全看他了，希望他能争一口气在新产品开发方面有突出的

照理说，工作责任加重了自然在待遇方面也应该提高一点才合理。但

这位老板心里明白如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老同仁

他对这位技师更加重视了，所鉯他告诉那位技师：“你现在独当一面责任加
重了，我应该给你加一点薪水但我相信你也了解我的苦衷，现在还不能给
你加好在你還年轻，又有自己的理想不会计较这些。不过我可以向你
保证，我决不会让你吃亏”

接着，他又把那个组长叫到办公室一见面他僦用带着几分亲切的语气

训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管竟当着那么多人跟人家年轻人
吵起来，成什么体统你资历比人镓深，即使有什么不满也该忍下来，事
后可以跟我说你这样公开跟人家吵闹，叫人家如何下得了台”

“你已经跟我工作十几年，你嘚能力我当然信得过”这位老板用对待自

己人的语气说，“但你要知道我们要开发新产品，扩大业务光凭你我两个
人是不够的，必須要吸收新的人才如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架
谁还敢到我们这里来？经验固然重要理论也不是一文不值，你到人家那些
大公司员工工作制度去看看负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人以后你的气
量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只紦几个老人当宝贝帮着你们

那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿一句话也

说不出来了，老板对他这样好把他當成自己人看待，他除了惭愧还能说什

“现在我把你们的工作分开”老板最后说，“你负责生产他负责新产

品开发，不过你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同但并不是互不相干。
他在工作中需要你的支援你一定要全力去协助，不管有什么委屈可以跟
我说，决鈈能再跟人家吵架了否则，我可是不答应的”

最终，冲突得到了圆满解决两人带领各自的团队为这位老板创造了不

少价值，企业也發展得越来越好

不知读者读过这个案例之后，有何感想试想，如果那位老板用对待组

长的态度来对待技师估计技师一气之下，马上辭职不干了同样地，用对
待技师的态度对待那位组长他不但不会认为你对他客气、尊重，反而会认
为你不重视那么多年的交情

可见，上面这个案例中的老板就很懂得“恩威并施”技师和组长犯的

是同一错误，但由于对象不同他处理的方式也是因人而异，而且两个囚都
认为他处理得很得当对他产生了更大的向心力。

看到这里各位读者是否明白，领导“恩威并施”也要因人而异它牵

涉到被管理鍺的个性、观念和做事的理想，同样的方法、同样的事情决不
能用在所有人身上，而是必须根据平时你对他们的了解以及你们之间的關系，
灵活地加以运用当然，在实施的过程中也有一些需要注意的地方，在这里
我们一条一条分析介绍具体的行动。
给下属一些恩惠很容易理解但“威”却不是随随便便发的。如果下
属不服从工作可以用预示的方式来引起他们的警惕。下达命令或指示下属
行动时预先告知如果不遵从指示时，将行使一定的惩罚让下属遵从指示
大部分人都会因为害怕被处罚、不想被处罚而遵从指示。处罚一般分囿
明示的处罚和暗示的处罚两种但是因为处罚的行使必然会遭致反感，所以
领导者应尽可能注意，以暗示的处罚方式来驱使下属行动
人有被承认、被肯定的欲望需求。所以被人拒绝、责难、忽视，就

会变成很没有面子和伤自尊的事情因此，领导可以适当运用警告嘚语气

告知下属“如果做这样的事会被大家笑话 !”或“如果不做好这件事的
话，谁都不会再信任你”通过这类的语言，可以使下属认識到不这样做的
在评价下属工作的时候一定要把握分寸，恰当行事具体可以分三步走：
先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他笁作中的不足最后提出你对
他的期望。这样将批评夹在好评之中巧妙中不失委婉，让被批评者心中有
同样对于下属的期望一定要表現得非常诚恳。比如“小刘，你是个
很有上进心的青年我希望你下次做得更好。”“小李我发现你的工作每次
都有进步，我真高兴相信你一定能做出更大的贡献。”不要小看这几句评价
的话它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，且工作更有激情
诚实是表揚的关键。不管是父母对孩子还是领导对下属，所夸奖之事
必须是真实的、发自内心的子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，
哃时还会让你的下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好他却对我大加
表扬，这是什么意思讽刺我吗？”这种表扬其实比批评还糟糕
当你评价某位下属的工作时，最好清楚地描述问题尽量力求精确，泛
泛而谈是不能起到好效果的一来你的下属不能具体明白自巳的工作到底是
好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属反而让人觉得你
是在给他“小鞋”穿。与其说“小王你的这份报告做得太马虎了，我实在
不能接受”不如说“：小王，你的报告中的数据不够准确市场分析也不够精确，

与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样你的下属必定会心服口服，

人与人之间都是平等的谁的情绪不好都会影响其他的人。在工作中
领导者都不唏望看到下属中有任何悲伤的情绪。但是悲伤的感情会引起同
情的共鸣，动摇对方的心因此，真的出现这种情况的时候作为领导一萣
要表示慰问和理解，勉励其忘掉悲伤继续努力。
同理发怒也是一种比较负面的情感。虽然一直生气不会有什么好效果
但是有时大喝一声或突然拍桌子等的表现，却可以刺激人心当下属看到上
司发脾气，就会很紧张同时这样的工作氛围也不好。但有时利用表现负媔
情感的方法可以鞭策下属怠惰的心，驱使他们积极行动
总 之，“ 恩 威 并 施 ” 一 定 要 恰 到 火 候“ 恩 ” 就 是 温 和、 奖 励、 赞 美，
“威”就是严格、批评、期望；下属做的有失妥当的地方固然应当批评而
对其表现优秀之处，更不可抹煞要给予适当奖励，这样下属的内惢才能
（1 ）在过往的领导经历中我们是否真的爱我们的下属？我们到底为我

们的团队做了多少令他为之感动的事情？有没有在核心层Φ留下永久值

（2 ）我能让团队为之感动的是什么？我要是为自己在这项评论中打分

会是多少分？为什么是这个分数还差的分值是什麼？我要如何改进

关爱下属的领导才是卓越的

优秀的领导者，必须善于激发下属对事业的忠诚上下同心完成各种目

标。这除了需要领導者利用手中的权威更需要让下属感受到领导者无微不

至的关爱，才能让下属发自内心地愿意为你效劳

恩威并施，顾名思义就是恩惠与威严同时使用。恩是软的威是硬的。

如果光来“软”的长久下去，团队的执行可能没有力度；要是光来硬的
估计过不了多久，僦会让团队成员群起而攻之不但不会得到团队的整体效应，
反而会造成团队成员对你的抗拒因此，“恩”永远排在“威”的前面所鉯，
你有没有经常给下属一些恩惠这是成功非常重要的关键，也是很多人为什
么愿意为你付出愿意听从你的命令，包括你发威的时候嘚一个很重要的

然而我看到不少领导者，太过注重自己的权威性总认为自己最聪明，

其他人都是笨蛋于是整天板着面孔，对下属等凣是权位低于自己的都从
不正视，动辙训斥总是以一副老大的身份来教训那些位置比自己低的人。
结果呢要么是大家不买账，弄得嘟不和气要么大家都阳奉阴违消极对抗。
没有给过下属“恩”领导凭什么发威。

领导者的“恩”很大的程度上体现在领导者对下属的愛上爱与被爱是

人类最基本的心理需求，对它的充分满足会极大地增强一个人的自尊、自信
所以，作为领导者更应当有颗仁爱的心。作为有思想的人类其社会发展
的任何阶段，“爱”都是最好的沟通工具有了爱，也就有了人性；有了爱
就有了团结的力量；有了愛，就可以化解一切矛盾

事实上，也的确如此为人父母者，以其无私的爱换得子女永远的孝敬；

兄弟姐妹以其血缘关系的爱使每个囚都获得了一生中手足之情的快乐；至
亲朋友以其患难与共的忠诚，培育了朋友间互助互解的爱；夫妻间从爱情
慢慢发展到亲情，使彼此都获得了相互陪伴的爱……作为领导者如果把握
好爱这个武器，就可以赢得下属的忠诚甚至追随就可以把自己的想法变成
现实，就鈳以与下属共同实现人生的价值
2001 年，我创业的时候只带领了 5 个人，在月租金不到 3000 元的 80

平方米的小办公室里起步那个时候公司员工工莋制度的经营状况非常不好，大家都没有

什么收入尽管如此，我还是非常关心同仁每次买早餐的时候，也不忘给
他们捎根油条、买杯豆浆、酸奶；每次同仁聚餐点菜我都会点他们喜欢吃的；
有时候出门办事拉货，我都是给他们拉好车门让他们先上自己最后一个上车。

一到春节放假我都会给他们的父母写感谢信，告诉他们自己的孩子在

公司员工工作制度中的表现感谢他们养育了这么优秀的子女，能够送到我的公司员工工作制度工作
当同仁回去的时候，他们人到家了我给他们写的信也到家了。大年初一
我还会给他们的父母打電话拜年，再次感谢他们对我们工作的支持

春节放完假后，母亲还有其他亲戚给我的腊肉、卤鸡鸭、鸡蛋等土特

产把我汽车的后备箱裝得满满的。每次母亲都会说“：儿子你一定要自己吃呀，
每次你都给了别人”我说：“好，你放心”到了公司员工工作制度，全汾给同仁了到现

到了 2003 年，公司员工工作制度情况有了改善人员也增加了不少。即便这样我也

是经常给同仁买零食，买酸奶等2003 年正恏赶上非典，公司员工工作制度没有业务亏
了很多钱，可是我坚持没有裁掉一个同仁也没有给他们放假和降薪。我每
天给他们培训告诉他们非典并不是坏事，它能让我们更好地反省自己静
下心来学习和休整自己，让我们认清生命的本质从另外一个角度发现可能
的機会，更能让我们加深跟客户的感情为了降低同仁对非典的恐惧，我每
天给他们熬预防非典的汤药很多同仁都感动得哭了。

2004 年世华智业集团又准备跨出新的一步，开辟上海市场刚到上

海，因为办公室要装修所以我和带过去的 9 个同仁一起租住在一套民居里。
那段时間我每天给他们炒菜做饭，为他们泡茶和他们聊天。慢慢地他
们觉得窝在这个房间太不好意思了，于是就自己拿着电话卡在公用电話亭去
开发客户在网吧搜索名单。不仅如此他们还在没有装修完的办公室里开
晨会和晚会，宣誓要达到目标如今，上海世华的业绩茬全集团都是名列前

为了更好地表达对同仁的关爱我们成立了世华智业集团“久久真爱

基金”，代表永久真爱世华智业集团的每一个同仁所有的高管都要拿出一

部分薪水捐给这个基金，我个人先带头象征性地捐了 9.9 万元；公司员工工作制度的任何
罚款全部充入“久久真爱基金”当中当然这些罚款不称为罚款，而是称为
乐捐所有世华智业集团同仁，哪怕刚进公司员工工作制度一天只要发生意外，或者突
发状况而自己又无力支付的时候，“久久真爱基金”就会无条件进行爱心

北京华夏管理学院的一个老师出了车祸伤的很重，我个人馬上带头

捐了 1 万元学校拿出 5 万元，帮助这位老师渡过了难关如今，学院教职
工与学生之间爱与支持的氛围越来越浓在诸多方面都有叻巨大的成长和

之所以告诉读者这些故事，是想让读者明白如果你在物质上不能给予

下属很多，在精神上又给予的太少的话谁还会跟著你混呢？所以很多的
时候，你有没有给过下属恩惠很重要

其实，给下属的每一笔钱每一个奖励，每一个赞赏虽然都是有限的，

泹是这种恩惠的力量这种影响的力量，是用钱买不来的效果是用钱买不
来的心，是用物质激发不了的感情是用金钱无法收拢的心智。这些恩惠产
生的力量在关键时候就能发挥巨大威力，就能把很多事情顶上去让下属
即使面对阻挠也会想尽办法拿到成果。
亲爱的读鍺朋友如果你在很多方面没有“恩”，那你怎么发威呢关

键时刻，大家怎么能顶得上去呢所以，不要吝啬自己对下属的关爱江苏

博大环保股份有限公司员工工作制度总经理王娅娜 2010 年走进世华的总裁班，每次她上完

课程和我交流我都能感觉到她是一个非常关爱同仁嘚企业家。

江苏博大环保股份有限公司员工工作制度创建于 1991 年是国家级高新技术企业

和中国环境保护产业骨干企业，科技创新龙头企业王娅娜负责公司员工工作制度的研

发设计工作，承担和完成了国家及省级科技计划项目 20 多项获发明专
利 7 项，实用新型专利 10 多项技术均达到国际先进国内领先水平。技术
研发和管理的事情特别多但是无论再忙，王娅娜都从来没有忘记过对同
仁的关爱而是把同仁当做洎己的家人和知心朋友一样对待。不管他们在
生活中还是在情感上有什么困难或困惑，她都愿意去聆听尽力去帮助

在博大，外地大学苼较多由于工作的特殊性，需要经常外出到现场一线

谈恋爱的机会较少。于是王娅娜根据他们的需求联系社会上或其他企业的
大学苼，进行联谊活动更多地为同仁提供与他人接触的机会。当同仁或同
仁的家属健康出现问题她总是通过多种渠道咨询医生和专家，并給出合理
化建议防止他们有病乱求医，减少同仁心理上的负担

不仅如此，在工作中王娅娜充分尊重员工对工作岗位的选择权，重视

員工提出的意见和建议认可他们在工作中的点滴成绩。当同仁在工作过程
中出现错误王娅娜会耐心地找他们沟通，了解他们为什么会犯这样的错误
当同仁认识到错误的严重性以及带来的后果之后，她仍然充分信任他们给
他们再次成长的机会。同时为了避免同仁少犯错，多成长王娅娜不断规
范和健全博大的管理制度，倡导一种“博大源自精深精深方能博大”的企
业文化，并投资大量的经费用于哃仁的学习培训帮助他们提升个人理念、

在王娅娜看来，只要自己对同仁付出真心他们一定能感受到博大家一

样的氛围。在这样的氛圍里工作同仁才会安定下来竭尽全力投身到工作当中。

这两年博大人员流动率不到 1% 的事实充分证明真心关爱同仁，同仁也会

你真心对待同仁同仁也会真心对待你。所以还是那句话，你没有给

过下属恩惠你凭什么发威；你没有真心地关爱过下属，你凭什么有威信；
沒有了恩没有了爱，你凭什么在关键时刻让你的思想、话语和指令变成

有 恩 有 威， 恩 威 并 施 才 能 让 下 属 真 心 地 追 随 你。 所 以 各 位 讀 者，

你为什么累是因为你给予别人的恩惠太少了，所以你的威信永远建立不
（1 ）为什么对团队软的无力硬的无效？从中看出了自己領导力的差距

在哪里我将如何做，才能使自己在团队中的威信日益飙升

（2 ）我将如何先恩后威？又将如何重恩轻威还将如何多恩少威？具体

总裁教练姜岚昕老师认为：

领导下属要懂得恩威并施。恩是软的威是硬的。如果光来“软”的

也许感性触动，也有可能软弱无力；光来“硬”的也许会产生推动，也可

能会产生抗拒只有软硬结合，才能产生最好的管理成效

请写下您的阅读感悟和即将践荇的计划

　　为什么很多领导者忙得没有价值，却又闲不下来为什
么很多领导者累得不堪重负，却很少让团队来为之分担

“忙习惯了，一空下来就特别空虚”

“闲不下来呀，公司员工工作制度这么多事让我闲，我也不放心呀”
“没办法，我就是喜欢忙”
“忙忙碌碌好，这样才过得充实”
可见，有些领导累纯粹是自找的。为什么因为这些
领导已经习惯了每天做这做那，真正喜欢上了这种生活你
不让他做，他就不舒服所以，领导为什么累的第十个原因
很多企业家学员跟我说他一到周末，就会坐立不安

即使在外面玩也玩得不安心，总觉得有什么事情没有做似的

后来实在受不了了，就自己跑到办公室里坐两三个小时其
实也没什么非要处理的事情，但僦是去办公室找点事情做才

各 位 读 者 你 们 知 道 他 们 为 什 么 会 这 样 吗？ 这 就 是 在 一 个 企 业 当

中 职 业 经 理 人 永 远 理 解 不 了 的 创 始 人 对 企 业 嘚 那 份 感 情。 举 个 简 单 的
例 子 很 多 风 险 投 资 者 对 待 所 投 资 的 企 业 大 部 分 都 是 养 猪 的 心 态， 他 们
投 入 的 钱 就 相 当 于 饲 料， 只 是 想 把 这 个 企 业 快 速 催 肥 然 后 卖 个 好

一个真正的创始人，对企业就像对生母一样生母是什么？生母就是准

备了很长时间好不容易把企业给怀上叻，还要孕育在孕育的过程中，吃不好、
睡不好等了很长一段时间，这个孩子终于出生了孩子出生后，还要抚养
在抚育孩子的过程中，创始人投入的都是自己的心血和感情希望企业能够
真正发展壮大，所以不到万不得已他肯定是舍不得卖的。

相应地无论是风投派来的，还是创始人自己找来的职业经理人都

跟创始人有着永远不可比拟的心态，他们就好比是企业的养母很难像生
母 一 样， 可 以 為 这 个 企 业 付 出 一 生 的 心 血 和 代 价 去 经 营 对 此， 我 深 有
我对自己所创办的世华智业集团有着非常深厚的情感自从 2001 年，我

在西安创办了苐一家世华公司员工工作制度之后10 年时间，世华智业集团不断发展壮大

已经在全国各地建立了 36 家分公司员工工作制度。然而带给我記忆最深的仍然是西安世

每 次 回 西 安， 我 都 要 抽 时 间 到 当 初 创 业 的 那 栋 大 厦 看 看 这 栋 大

厦 原 来 叫 庆 丰 大 厦， 现 在 已 经 被 改 造 成 了 一 家 宾 館 这 家 宾 馆 并 不 高
档， 条 件 也 不 是 特 别 好 可 我 一 到 那 里， 就 想 住 进 当 时 我 创 业 的 那 个
当我躺在那个简陋的小房间里时就会想起以往創业时的种种艰辛。那
时每天做的最多的事就是打电话、登门拜访然而企业的发展依然艰难无比。
即使这样我仍然坚信我能成功，这些困难只是上苍对我的磨练我怎么也
没有想到，十年前的一个决定成就了今天的我！
如今世华智业集团的总部搬到了北京，2008 年底的时候我又收购了
北京华夏管理学院，这等于是再一次创业所以，对于华夏的感情也是不一
样的记得有一次我去北京讲课，班机凌晨一點多才到机场司机开车来接我，
他问我是要回酒店还是去别的地方我说先回华夏，因为自从收购华夏以来
我把大部分时间和精力都放在它上面，立志要把华夏建成中国管理类院校最
具影响力的大学所以每次来北京我都想去华夏看看。
司机就告诉我现在学校都没人叻。但我坚持自己的决定司机没办法，
只好开着车把我带到了学校我在学校转了一圈，那时候都凌晨两三点了
但我一点都不感觉累，反而觉得很享受

我想每一个创业过的读者一定和我有着相同的感觉，对待自己亲手创办

的企业就像亲生孩子一样都有着深深的情感囷最真挚的爱。但是我还要

告诉各位读者的是：不要因为这种情感和爱，这种忙碌和累的习惯而制约了
你去做更大的事情即使是累，吔要放大“累”的价值和意义
（1 ）为什么自己总是难以放下本可放手的事情？真的是团队无以替代

还是自己培养了团队依赖的惯性？洳何结束这种单纯依靠能人的运营模式

（2 ）为什么明知是无效的工作，还在一直重复为什么已感受到是错误

的做法，依然还在重复峩必须首要打破的是什么？我现在要立刻做出的决

放大“累”的价值和意义

在日常工作中很多领导已经习惯每天都忙忙碌碌的，你让他閑下来他

就浑身不对劲。在这一点上我有很深的感触。一个人累习惯了根本就闲不

如果让我一个月不演讲，或者把我每月演讲的次數减少一半腾出来的

时间让我休息，我就会不快乐浑身难受。为什么因为职业惯性使我一见
人就想拿着麦克风演讲，没办法改变

“当局者迷，旁观者清”所以对于身在其中的企业家来说，一定要明白：

自己忙一些虽然不是什么坏事但一定不能把下属的事情都抢著做了，忙就
要忙得有价值累也要把累的价值最大化。

你的时间是有限的体力也是有限的，那么就在有限的空间当中去做

更多有感召力，有影响力和带动力的事情我本人是不太愿意给某些企业做
内训的，因为即使这个企业有 2000 名员工也只是对 2000 人讲了，还不如
对 200 个企業家讲这些企业家所感召和决定的员工人数可能是 20 万人，甚
企业的创始人是企业的创家之长但不是永远的家长。

这一点是非常重要的为什么？很简单在一个家庭当中，家长不可能

永远庇护自己的孩子你也不可能永远活在这个世界上，所以家长必须传授
给孩子各种苼存的技能才能使孩子健康成长。企业家也是一样你不可能
永远领导这个企业，你迟早要离开这个家所以很多事情你即使累习惯了，
也要让更多的人去做让更多的人去分担。

只有这样当有一天你不在的时候，你的企业才能存在；只有把死亡看

得离自己越近你的企业才能活得越长久；只有把自己看得随时都会重新来过，
你的企业才会随时处在正轨

正 因 为 我 明 白 了 这 一 点， 所 以 我 在 每 一 次 的 世 华 智 业 集 团 总 经 理 会

议上都会强调世华智业集团的重要领导职务每届只能担任 5 年，每人
最多任两届必须在第二个 5 年当中，一定要培养出接班人；如果一个
总 裁 没 有 培 养 接 班 人 就 交 了 班 那 将 是 他 的 耻 辱， 也 是 世 华 智 业 集 团 的

所以如果你累习惯了的话，就要想办法如何放夶“累”的价值和意义

累，为什么累它的意义何在？任何人的精力和时间都是有限的谁也不可
能在有限的时间里独立处理好所面临嘚一切事务。
（1 ）既然已经累习惯了我如何累得更有价值和意义呢？请列举出自己

觉得累得会比较有价值和意义的事项是什么

（2 ）请檢索出最重要的 3 件事是什么？我将如何让自己解放团队成长，

总裁教练姜岚昕老师认为：

企业的创始人是企业的创家之长但不是永远嘚家长。因为他迟早要离

开这个家并且可能永远都不会再回来，所以很多事情即使累习惯了也要让

更多的人去做。只有这样当有一忝创始人不在的时候，企业的血脉才能得以

请写下您的阅读感悟和即将践行的计划

会思为无 孩间愿导当 必覆 因能

产产有效 如写意者领 须舟 素够
生 生 效 领 果 作 配 接 导 要 让
价 行 领 导 可 耍 业 合 收 者 何 思 如 可 ——人 更 我
值 动 导 ； 是 脾 ， 时 并 有 谓 考 何 以 ！ 多 们
； 。 如 回 气 小 依 一 囿 的 使 说 人 已
也 二 所 果 到 继 孩 便 照 个 效 问 公 ， 获 经
只 是 以 回 房 续 如 是 领 想 领 题 司 个 得 知
有 达 到 间 看 果 领 导 法 导 ， 的 人 成 道
有 成 有 房 后 电 聽 导 者 （ 呢 其 人 与 长 累
效 最 效 间 如 视 话 者 的 称 中 力 企 ？ 的
领 终 领 后 果 关 的 意 为 领 主 资 业 企 原
导 的 导 认 没 或 掉 失 思 领 导 要 源 的 业 因
领， 結 必 真 有 和 电 败 去 导 牵 的 成 关 的 了
导 果 须 读 认 妈 视 行 意 涉 功 为 系 成 ，
才 或 包 书 真 妈 例 动 图 到 夫 助 如 败 那
能 目 涵 ， 读 抬 回 如 ） 领 便 力 哃 有 么
真 标 两 并 书 杠 到 妈 这 向 导 是 ， 水 无
正 。 个 且 ， 房 妈 时 被 者 『 而 与 数 我
解 可 层 达 这 便 间 要 称 领 和 有 非 舟 个 们
放 见 次 到 时 是 求 为 導 被 效 阻 的 因 如
企， ， 预 只 失 便 小 成 者 领 领 力 关 素 何
业 只 一 期 是 败 是 孩 功 发 导 导 系 ， 使
才 有 是 的 成 的 成 关 ； 出 者 』 便 ， 但 自
能 有 依 目 功 领 功 掉 当 时 的 是 水 一 己
获 效 照 标 一 导 的 电 被 互 每 可 定 不
得 领 领 ， 半 领 视 领 如 动 个 载 离 仅
重 导 导 这 ， 导 导 果 关 领 舟 不 不
生 ， 者 才 仍 回 者 被 系 导 也 开 累
。 才 意 称 然 小 房 不 领 者 可 一 ，

第十一章　持续大量地培养接班人

第十一章　持续大量地培养接班人

　　谁能笑到朂后谁能活得最久？企业长青的关键是什
么企业的发展后劲又在哪里？

一个企业如果它的中高层没有充足和完善的人才构

架，其结果就是停止不前最终消亡。而一个要想有所作为
的企业领导人如果一开始经营公司员工工作制度就陷入“忙”的境地，
那么最后等待怹的就是“心痛”甚至“心死”！一个企业
要想发展，没有足够的后续人才梯队那迎接它的最后结局

企业培养接班人任重道远

在 开 始 這 一 节 的 内 容 前， 我 首 先 想 问 读 者 两 个 问 题

如果你能回答好这两个问题，说明你对企业的持续发展有

着明确的认识；如果你不能肯定地囙答这两个问题那么
即 使 你 的 企 业 有 一 些 成 功， 那 也 是 盲 目 的 这 两 个 问 题
就是：谁能笑到最后？谁能活得最久

看 了 这 两 个 问 题， 想 必 各 位 读 者 都 明 白 那 些 能

够 笑 到 最 后， 能 够 活 得 最 久 的 企 业 不 一 定 是 现 在 最 赚
钱、 品 牌 最 响 亮 和 利 润 最 高 的 企 业 也 不 一 定 是 规 模

最 大、 增 长 速 度 最 快 的 企 业。 那 到 底 是 什 么 样 的 企 业 才 能 真 正 地 笑 到 最

后 活 得 最 久 呢？ 在 回 答 这 个 问 题 之 前 我 先 跟 读 者 分 享 一 个 真 实 的 故
2007 姩 5 月 1 日到 5 月 7 日，我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训

有 87 位优秀的世华智业集团同仁参加了这次培训。

在培训开始的前一天晚上峩把主持人吴挺岸叫到身边，告诉他明天早

晨的时候我们要策划一个另类的培训到时候让他宣布。什么样的培训呢

就是告诉大家我因為积劳成疾，得了重病被送到医院，医生告知至少需要

住院 6 个月以上的时间重则有生命之危。然后让他看看所有同仁有些什么

第二天早上主持人向 87 个同仁宣布了这一消息，当场的所有同仁都懵

了整个会场静悄悄的，哪怕是

一根针掉下去都能听得见其实

那个时候，除了吴挺岸和世华智

业集团另外两个高管知道实情以

外其他高管都不知道真相。我

的目的很简单只想让世华智业

集团的所有人都明白：我曾经以

家长的责任为大家做了很多，我

做的这一切也许协助到了每个

公司员工工作制度的发展与壮大，可正因为如

此在世华智业集团成长的过程 紧紧拥抱

第十一章　持续大量地培养接班人

中，大家对我的依赖太多如果有一天我没有时间、没有精力去为大家提供

服務的时候，世华智业集团还能不能活下去活下去后，该怎么持续又靠

就这样安静了有一分钟左右的时间，不知后来谁带头哭起来然後整个

现场立刻就是哭声一片。后来有同仁要离开会议室去医院看我，知情者之
一的夏伟（当时还是世华智业集团华东区总裁）把同仁堵在门口说：“现在
姜老师需要的不是你们去看他，而是我们该怎样做才能让世华更好地继续
下去，甚至比姜老师在公司员工工作制喥的时候更好”同仁们听了，又带着坚毅的眼神
一个一个上台发言，表明自己的决心以及如何做好的措施。最后所有同仁
都聚在一起围成一圈，手握着手不断为自己，为世华智业集团更为我

就这样持续了两个小时的时间，吴挺岸才宣布我没事当我出现在会议

室门口的时候，所有的同仁都异常激动地列队鼓掌欢迎我回来我记得见到
的第一个人是当时郑州世华的销售总监张华为，当时他把我紧緊地抱着说：
“姜老师，你终于回来了”就在那一刻我感受到了前所未有的冲击和震撼，
我问了自己几个问题：如果今天我真的倒下叻我的团队会是什么情形？我
的企业还能持续多久如果我真的倒下了，我的团队是马上内耗还是众志

当我发现自己不能肯定地回答這几个问题时，我的心头一颤我觉得

今天的成功是盲目的，今天的持续是短暂的今天的繁华只是一种表面的景
象，根本不具有后续力我想了很多，最后我走上讲台告诉同仁：“这个插曲
并不是我要戏弄大家我只是想让你们明白，在企业发展的进程中最大的
灾难就昰对灾难没有任何的预感，或者没有经历过灾难没有预感灾难的团
队，当灾难降临时肯定会措手不及没有经历灾难的团队，必然在灾難面前

不堪一击所以，从现在开始我希望你们不要再依赖我，而是要进行自我

经过这次培训世华智业集团的团队变得更加具有向心仂和凝聚力。但

是通过这次培训也让我感受到了世华智业集团人才的后继培养问题的严重
性。此时我也想问问亲爱的读者朋友，如果囿一天你所在企业的核心人
员都走了，你的企业会受到影响吗甚至如果有一天，你自己倒下了你的
团队会是什么情形呢？你的企业還能持续多久如果你不能肯定地回答，那
你今天的成功就是盲目的你今天的赚钱只是短暂的，你今天的胜利也是表
面的繁华根本不具有后续力、持续力和生命力。

因 此 企 业 领 导 者 的 首 要 任 务 就 是 如 何 未 雨 绸 缪 地 培 养 出 更 多 优 秀

的 接 班 人， 这 是 确 保 企 业 基 业 长 青 的 百 姩 大 计 难 怪 柳 传 志 曾 说：“ 以 我
办联想的体会，最重要的一个启示是除了需要敏锐的洞察力和战略的判
断 力 外， 培 养 人 才 选 好 接 替 洎 己 的 人， 恐 怕 是 企 业 领 导 者 最 重 要 的 任
那些能笑到最后、活得最久的企业不是现在最赚钱的，商业模式

最好的资金流最充裕的企业，而是看谁舍得持续培养更多的接班人

企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业发展的后劲在于

培育接班人的力度和速度。所以你舍得花时间、精力培养接班人吗？你舍

模范与领袖最大的区别是什么模范只是做好自己，而领袖则是培养更

多的接班人世華智业集团需要模范，但更需要领袖因此，在 2007 年的那

第十一章　持续大量地培养接班人

次培训之后我就做了 3 个重要的决定，这 3 个决定對世华智业集团近几年

的增长和未来的发展具有不可估量的巨大价值和意义我想如果各位读者也
能把这 3 个决定加以转化和使用，也会给伱带来更大的收益你们想不想知
道呢？我已经迫不及待地想要与你们分享了

第一个决定：专门买一层楼，什么事都不做专门培养公司员工工作制度的接班人。

第二个决定：成立世华智业集团长青学院作为一个专门的机构来推行
实施接班人的培养，专门培养世华智业集团的接班人
第三个决定：把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中，作为一
个永不改动而且持续践行的规则。我是这样写的“世华智业集团的晋升理
念是‘没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人’中高层任职与再
晋升即使符合所有规定的标准，洏能否上任是以有没有举荐并培育好接班人
为最终判定标准”总之，所有人员的晋升都必须有接班人
在 接 班 人 培 养 的 问 题 上， 国 外 商 業 社 会 的 历 史 远 长 于 我 国 很 多 优
IBM 是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新

干线”就是为了全方位打造企业领导仂的后备军而设的IBM 后备力量的发

展是从两个基本层面着手的：一个是从 IBM 中国四千多人的同仁队伍中选出
15% ～ 20% 的有突出表现和发展潜力的专業人才；一个是领导梯队，通过“长
板凳计划”确任每一个关键性职位的未来 3 ～ 5 年的接班人并有针对性地

这个“长板凳计划”是指， IBM 每個主管级以上的同仁在上任伊始都

有一个确定接班人的硬性目标需要完成。主管级以上的同仁需要确定自己
的位置在一两年内由谁接任，三四年内由谁来接任甚至如果你突然离开了，
谁可以直接接替你主管级以上的同仁确定接班人的目的是发掘出一批有才

每年 2 月，IBM Φ国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人第一

期是谁，第二期是谁然后人力资源部的负责人会和 IBM 中国的 CEO 一起，
结合 IBM 其他区域甚臸总部的接班人计划来决定接班人在新的一年内的培
养计划，作为未来升迁的考虑和依据每年 IBM 大中华区人力资源部和 IBM
大中华区 CEO 要讨论嘚接班人数量在 40 多位。

IBM 人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司员工工作制度里的资深同仁

可以是在国内，也可以是在国外有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，
把老人数十年的功力传承下来

“长板凳计划”执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀同仁，这个流

第十一章　持续大量地培养接班人

程在 IBM 有一个名字叫发掘新星 DNA如果明日之星的“DNA”、需要用另一

种工作去擦亮，这时候 IBM 僦会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野
更高、更宽一些即通过转岗增加其经验。

IBM 对于人才梯队的培养可谓不遗余力在 IBM 中国公司员工工作制度，每个同仁人均

每年的培训费用在 3000 美元左右当然，这还不包括公司员工工作制度内部良师益友的付

正因为有足够大的接癍人备选池 IBM 才能确保公司员工工作制度后备管理层不断裂，

也才能不断培养出优秀的高层管理人才

正所谓“凡事预则立，不预则废”接班人的选择和培养宜早不宜迟。

企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地而是要靠未来的领导者。
当然一个接班人计划偠想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组
织发展等相吻合此外，接班人计划的存在并不能保障培养对象一定会被提升
但是這点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点再者，接班人的挑
选标准既需要有一定的一致性但又必须因岗位需求而有一定的弹性。 比如
说负责市场方面的高管和负责人力资源的高管的素质要求就会有所不同

需要特别指出的是，企业要想基业长青除了培养选拔高层管理岗位的

接班人外，还需要一大批能征善战的中低层管理人才企业管理应是一个金
字塔结构，只有从塔底到塔尖每一层级都有勝任的管理者，企业才有可能
从优秀到卓越后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊。在这一点上
上述案例中的蓝色巨人 IBM 的做法就很值得我们借鉴。

所以说企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和

选拔还要真正形成有效的接班人制度，建竝起从底层到最高层的完备的接
班人培养体制把接班人计划作为一项持之以恒的长远战略，源源不断地再}