原标题：纷享销客怎么样消失的18個月：一个“融资狂魔”的速肥、猝死与复活

纷享销客怎么样一度是资本的宠儿2014年7月至2016年3月间，资本市场跌宕起伏纷享销客怎么样却接连获得了来自北极光、DCM、高瓴资本、中信产业基金等机构总计4轮超过1.6亿美金的投资，也因此被称为“融资狂魔”

其广告曾遍布中国电梯楼宇、户外媒体、客户端。当时关于纷享销客怎么样的报道是这样的：“一声呐喊，一亿美金”、“CRM的代言人”、“奔向移动互联网嘚下一个阿里”......

光环的背后承载着的是投资人、创业者对中国企业服务就此迅速崛起的期望。

而到2016年7月在与钉钉进行了一场企业级服務市场中最大的“免费大战”后，纷享销客怎么样惨败从此销声匿迹，以至于再提起这家公司时很多人的反应都是：是不是死了？

“消失”18个月后2018年1月，纷享销客怎么样以与金蝶战略合作的姿态重出江湖这场被称为“蜂蝶恋”的合作再次掀起舆论高潮，正反观点针鋒相对：

“天作之合”、 “重塑SaaS行业格局”、“是‘救命稻草’还是‘强强联手’”、“纷享销客怎么样能否挽回它错失的那些年？”、“纷享销客怎么样卖身金蝶两个过气企业还能折腾出啥？”……

舆论风暴背后是中国企业服务市场“久旱”的困境和始终的期望。

從2011年的艰难起步到2015年的如日中天，到2016年的黯然战败再到2018年的重出江湖……纷享销客怎么样跌宕起伏的这七年，无疑也是中国企业服务尤其是SaaS行业从沉寂、到兴起、到泡沫再到回归理性的七年。

「甲子光年」采访了纷享销客怎么样创始人、CEO罗旭和多位纷享销客怎么样嘚投资人、员工、前员工、客户，力图勾勒出这家公司的7年创业路

在to C风口不见、巨头纷纷入局企业服务且赛道投资热度持续领先的2018年,中國SaaS之路的围墙和钥匙，正藏在这家公司的轨迹中

至暗时刻：公司猝死，人也猝死

“上行时众星捧月；下行时，冷眼看你骂你傻逼。”纷享销客怎么样创始人、CEO罗旭向「甲子光年」回忆起那段至暗时刻痛苦依然刻骨铭心。

他清楚地记得裁员那天：2016年7月29日周五，痛到麻木

那一天，在与钉钉的大战中惨败的纷享销客怎么样裁员超过1000人辞掉800多名销售、近200名研发后，人员仅留下一半

“很早就离开公司，回家以后关掉微信就睡觉了第二天早上一起来，手机里几千条信息看了几条，不敢再往下看”罗旭告诉「甲子光年」。

纷享销客怎么样到了生死之境公司面临重塑，而雪上加霜的是几天后的9月4日，擅长长跑的罗旭偏偏又在参加田径赛时心脏停跳2.5分钟“公司猝迉、人也猝死。”罗旭这样形容当时的状态此后9个月，他不得不半修养、半工作

“大裁员、创始人生病”、“纷享销客怎么样肯定死叻”、“纷享销客怎么样终于倒下了”、“你到底要怎么办？”身体的压力、公司的压力、投资人的质问、外界的流言黑压压地向他涌来

“想死，但没有死的权利”罗旭告诉「甲子光年」。

痛苦中罗旭甩下以往成功的包袱，开始重新思考：为什么中国缺乏成功的To B企业

长久以来，中美科技业在To B市场有巨大差异

在美国科技业，To C和To B企业基本平分秋色：仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的总市值就超过5000亿美元而在中国，當To C市场的消费互联网公司BAT市值均达到千亿美金量级时同时期起步的To B企业用友、金蝶市值却停留在百亿级人民币。

“为什么在中国用友30姩、金蝶25年都没有做出一个成功的CRM？为什么八百客、百会也没有成功”罗旭很困惑。

而这个困扰全行业的问题正好就藏在纷享销客怎么樣7年创业史的4次定位3次蝶变中：

2011年11月-2013年6月，名为“纷享平台”定位移动OA（协同办公）；

2013年6月-2016年3月，名为“纷享销客怎么样”定位轻量级CRM（客户关系管理）；

2016年3月-2016年7月，名为“纷享逍客”定位移动办公平台；

2016年7月至今，改回“纷享销客怎么样”定位连接型CRM。

本文将囙顾纷享销客怎么样的几度发力和转型这其中，有对市场、客户和行业的思考对产品形态的反思，有快速成长的成功经验也有“拿命换来”的惨败教训。

OA起步：是痒点不是痛点

说起创业初心，罗旭告诉「甲子光年」：“想重构中国社会的工作方式”

在新京报做财務总监时，罗旭就对低效的工作方式深恶痛绝：“每次从外面回来总是一堆人等着我审批，实际上只需要2分钟但跑完要两天，90%的时间茬等待”

他认为问题的症结在于，中国人的工作方式是“以权力为中心”、“以管理者为中心”而不是“以事件为中心”。

2011年条件姒乎成熟了，罗旭看到了一个大势：移动互联网

这时，“刷微博”已成为人们获取信息的重要方式罗旭思考：“微博重构了信息的传播方式，那么它能不能重构工作方式”

2011年10月31日，罗旭的38岁生日他得到了最好的礼物：递了6个月的辞职报告，终于批下来了

第二天，羅旭就开始组队创业

之前在报社时，罗旭曾个人投资了一家SaaS公司——以然胜甲彼时以然胜甲面临破产，罗旭对他们说：“你有技术、峩有想法我们一起做。”最后以然胜甲的20人中留了2人：后成为纷享销客怎么样COO的李全良和纷享销客怎么样推出的小程序客脉CEO刘晨。

组隊的同时罗旭进行了大量调研：国外公司、投资人、企业主、同行，一天见5、6波人一共聊了200多人。

与各方深入交流后一个明确的定位开始在罗旭脑海中显现——移动互联网时代的企业社会化协作平台。他将公司命名为“纷享平台”对标美国的Yammer（OA的鼻祖，企业版Facebook）

幾周后，APP的原型出来了：界面是像微博一样的工作流和工作强相关，可以点赞、回复——这是一个移动的、社会化的、可交互的OA（企业協同）产品

商业模式上，纷享平台的设想是先为潜在客户提供免费试用再转为付费模式。

但这条路没能走通“调研时让他们用，尝試转向付费时他们就会说：我们再试用一下。”罗旭告诉「甲子光年」

从公司成立至2013年初的一年多时间里，这款OA应用迭代了50多版最終有200多家企业试用产品，却几乎没有为公司带来营收

回望艰难起步期，罗旭至今感慨：“我们在三点钟起来走路面临的是一团黑暗。”

痛定思痛罗旭开始分析这团黑暗中隐藏的核心问题：

一是切到了痒点，但没切到痛点这款产品“形式大于内容”，强调移动化、社會化但许多坐办公室的白领本来就对移动化办公协同没有太多需求，产品没解决刚需

二是“做得太早”。当时移动互联网的基础设施並不成熟手机还处于3G时代，人们对流量、安全都有担忧直到2013年12月4日，工信部才正式向三大运营商发布4G牌照

三是市场玩家太少。早期市场中当玩家足够多、足够强时，才容易把市场做热而彼时市场上只有纷享平台、明道等为数不多的几家移动OA企业，热度不够

看到叻问题，罗旭明白他们的着力点必须有所调整了他将目光瞄准了OA客户隐藏的刚需——销售。

快速扩张：抓住了三个关键

销售型企业对CRM有剛需刚需来自三大核心问题：

第一，员工去哪儿了销售人员真的去跑客户了吗？第二员工在做什么？销售人员见了哪些客户完成叻什么工作？第三客户资源能否沉淀给公司？以往很多客户资源存在销售人员的“脑子”里，会随着销售人员的流动而流动企业本身无法有效沉淀。

“如果你能帮我解决这些问题钱不是问题。”许多企业主告诉罗旭

一边是OA增长乏力，一边是销售型客户对CRM的强需求经过4个月的内部讨论后，2013年6月罗旭将公司定位从“移动办公”切换到“销售管理”，并改名为“纷享销客怎么样”对标公司也从Yammer调整为Salesforce。

逻辑一捋顺纷享销客怎么样开始快速扩张。

2014年至2016年3月期间员工人数从60多人增长到2800人；同时构建起了包括1800名直销加5000名渠道伙伴的銷售体系；注册用户从几千家扩张到30万家；营收每月环比增长20%，每年增长10倍；营收规模单月超过2000万是行业第二到第五名的总和。

爆发增長的背后是三个关键：产品打到刚需；市场整体转热；自有销售团队强劲。

快速扩张的原因首先是刚需

当时的纷享销客怎么样是一个輕量级CRM，三功能分别对应上述三痛点：外勤功能——解决“人去哪儿了”；销售记录——解决“人在干什么”；客户沉淀——APP提供客户资料入口所有销售见过的客户统一进入公司客户池。

罗旭心知肚明这和功能复杂、完善的Salesforce相差甚远，但新产品一经推出却快速从市场那里获得了很强的付费反馈，这就是找对了痛点带来的推背力

2013年10月31日，罗旭40岁生日那天他得到了一个满意的礼物，纷享销客怎么样签丅了第一个付费客户——双星种业此后，纷享又签下了和氏璧化工集团、上海力好工程机械有限公司等多家付费客户

和氏璧化工集团昰此阶段纷享销客怎么样的典型客户，其一直使用纷享至今

和氏璧化工集团在全国拥有30多个销售点，他们先是在公司环保部门使用纷享銷客怎么样此后推广到了整个“南区”。和氏璧集团副总简志敏告诉「甲子光年」“以前客户的详细资料、跟进进度等信息都散落在各部门及跟进人员手中，公司希望有一个系统能够把数据集中和沉淀下来并做到信息共享。”纷享销客怎么样帮他们解决了以上诉求

後来担任纷享销客怎么样商学院校长的“何校长”也是在这一时期加入的。“作为12年的销售老兵我一看到那个产品，就觉得销售团队的咾板一定会买”纷享销客怎么样上海分公司成立的第一天，何校长就“第一个冲进去面试”

快速扩张的第二个原因是赛道赶上了风口。

从资本来看一个企业服务的大时代正在到来的前夕。2012年国内一些投资机构就开始关注企业服务市场，IDG对其做了大量研究经纬创投吔从2012年底开始关注。热度到2015年达到高峰相关融资事件达到973起，融资额达398亿人民币这一年被称为“中国企业服务元年”。

而纷享销客怎麼样在这波资本热潮中独得恩宠2012年7月至2016年3月间，纷享销客怎么样先后获得了5轮融资：

2012年7月获得IDG资本300万美元A轮融资；

2014年7月，获得北极光創投领投的千万美元B轮融资；

同年12月获得由DCM领投的5000万美元C轮融资；

2015年7月，获得来自高瓴资本领投的1亿美元D轮融资；

2016年3月获得中信产业基金E轮投资。

企业服务赛道的整体爆发来自两个变化的市场要素：

一是移动互联网提供了基础设施——移动支付和线上运营工具（如2015年微信小程序发布）大量以前没有能力搞IT建设的中小企业首先有了数据，接着就有了管理数据和内部流程的需求并对信息化的管理工具有叻初步认知。

二是中国的人力成本大幅提升根据德勤的一项研究，从2005年到2015年中国劳动力成本上升了5倍。为了减员增效企业迫切需要通过技术手段提高运营效率，整个中国企业在软件方面的IT投入持续加大

北极光创投董事总经理姜皓天和张朋和主导了对纷享销客怎么样嘚B轮领投。张朋告诉「甲子光年」当时投纷享销客怎么样主要有两点原因：“一是移动互联网的发展使得中小企业老板对移动产品有了认知移动软件在中小企业的销售门槛大大降低；二是中国中小企业服务市场很空白，有SaaS服务的蓝海机会”

快速扩张的第三个原因来自纷享销客怎么样自身——一支强劲的销售特种兵。

“纯粹有使命感。”在「甲子光年」的走访中多方对这个团队做出了这样的评价。

曾任纷享销客怎么样销售管理部总经理的杨智慧与「甲子光年」分享了一些小故事：

有员工在停车场等客户到夜里12点；有人晕倒在客厅醒叻第一时间起来马上去见客户；有人为了签单，跟着客户一天坐了两趟飞机；还有员工在去见东北客户的路上因为大雪阻断交通在雪地裏步行了10公里，进房间后抱着暖气片一个小时说不出话

“纷享全国各地这样的故事太多了，就是一群有情有义的人干一件有意义的事鈈在乎利益，只想做好自己的事情”杨智慧告诉「甲子光年」，“月底12点钟声没敲响前写字楼上灯亮的地方，都有纷享人”

这一阶段的快速扩张，使罗旭心情澎湃也为纷享的下一次转型埋下了种子。

2015年底罗旭在公司喊出：“我们要做更大的事！”

彼时，企业微信、钉钉的入场将用户的移动办公需求重新激活，罗旭开始不再满足于CRM而想做“入口级”平台。“总觉得大背景下会产生一个现象级的岼台担心错过这个机会。”罗旭回忆

但此时的他并没有想到，正是因为这个想法让他在一年之后付出了惨痛的代价。

大战钉钉：别鼡To C的方式做To B

罗旭第一次知道钉钉是2015年元旦后

彼时他到杭州出差，在湖畔花园见到了钉钉CEO无招（陈航）看到了钉钉1.0版。“当时觉得他们莋得很浅轻量级的移动办公平台+通讯平台，侧重通讯功能”罗旭告诉「甲子光年」。

而彼时的纷享销客怎么样已于2014年下半年完成了對CRM功能的升级，底层也构建了完善的企业级通讯和协同能力“我们当时做的是企业级IM（即时通讯）+OA+CRM，比钉钉的IM+OA走在前面”罗旭说。

正洇感到自己产品的领先在钉钉向罗旭抛出橄榄枝，提出“钉钉负责做通讯、做平台纷享加入做ISV（独立软件开发商）”，并希望纷享销愙怎么样砍掉IM与OA功能时罗旭拒绝了：“没法合作，不想成为附属品”

此时，罗旭已开始酝酿从CRM转型做入口级的“移动办公平台”如果没有钉钉后来的强势推广，纷享销客怎么样团队可以花更多时间把转型之路走得更稳。

但是2015年9月纷享销客怎么样感受到了钉钉的巨夶威胁。

在阿里豪掷5亿人民币的支持下钉钉展开了国内企业级产品最大力度的市场推广攻势，请出投资人、明星站台；钉钉品牌广告在商务人群集中出现的机场、高铁、写字楼电梯间等各个线下场景频频出现；同时钉钉的移动办公功能也较之前逐渐完善并新推出日志、審批、签到、钉一下、300分钟免费电话等功能。

显然钉钉也企图做一个移动办公入口级的产品，它还将进一步扩张版图接入更多功能。

羅旭不甘心：“我们是探路者他们来收割？”

随后的2015年10月罗旭在武汉正式将产品拆分为AB版，即免费版和收费版OA和IM功能免费，CRM继续收費——OA和IM的免费宣告着纷享销客怎么样正式开战钉钉。这标志着纷享销客怎么样向移动办公平台的转型他们想自己做“入口”。

纷享銷客怎么样开启了规模浩大的“广告战”

在2015年国庆和2016年春节两个黄金档，纷享销客怎么样耗费上亿元铺天盖地地打了两轮广告纷享销愙怎么样市场VP黄海钧清楚地记得当时的广告语：“纷享，不只是销客”这句话透露出了纷享销客怎么样作为创业公司，力图对抗巨头、洎为入口的野心

2016年3月，纷享销客怎么样第二次改名从“纷享销客怎么样”改成“纷享逍客”，销售的“销”变成了逍遥的“逍”更奣确地显示了入口野心：不再是销售工具，而是“一站式移动办公平台”

但到2016年5月，“逍客”很难再逍遥了在钉钉强大的“免费+补贴”攻势下，纷享销客怎么样的优势被击穿

“广告战耗费了巨大的资金，但新加入的客户活跃度却突然衰减、营收停止增长在互联网行業，不增长就是死”罗旭告诉「甲子光年」。

5月千疮百孔的纷享逍客停止免费。7月纷享逍客正式停止与钉钉的对抗，名字重新改回“纷享销客怎么样”7月底，纷享销客怎么样进行了大规模的裁员此后陷入长达18个月的沉寂。

回顾与钉钉的PK罗旭说：“坦白讲，是个錯误的决定”这一次转型失败，纷享销客怎么样给整个To B市场的两大教训是：

第一当巨头入场时，别想着用To C的玩法做To B；第二要真正让鼡户对你的产品有粘性，不仅要切中显性痛点还得打深度痛点。

首先是别用To C的方法做To B

罗旭告诉「甲子光年」，当时决定和钉钉干是覺得移动互联网市场就应该这样做，用免费的产品获得足够多的客户再将其转换为付费用户，“这是不言而喻的事实”

这一时期，纷享销客怎么样在销售上也变得“To C化”,关注规模、增长和获客

“销售考核目标从‘人均单产’变为‘签开培活’（签单、开户、培训、活躍），签单时长也从半个月、一个月缩短至一周、几天”杨智慧告诉「甲子光年」。

罗旭回过头判断这是豪门巨头的事：“免费、补貼、导流的玩法未必不对，只是和我们没关系我们当时是用To C的玩法做To B，没有尊重客观规律现在明白，要敬畏市场、敬畏行业、敬畏客戶做精品、做长跑，这才是To B”

与To C 不同的是，企业级服务面对的是体量更大、决策流程更长的企业组织不能像To C一样快速获得回报——洳今，即便推出4年耗资数亿的钉钉也未盈利

第二个教训是，不仅要切中显性痛点还得打深度痛点。

当时纷享销客怎么样失败的一大原洇是产品形态还是过于轻量级导致产品没黏性，优势很容易被钉钉洞穿

纷享销客怎么样最初做的打卡、外勤就是显性需求，看似刚需但放弃这家换另一家也不需要太大成本。而销售流程、营销自动化等深度需求则具有极大的黏性。

罗旭用“衣服”和“神经系统”来仳喻二者的区别显性需求就像衣服，可以随便换；而深度需求是“神经系统”轻易不会换，换不好会死人

其实在和钉钉开打前，纷享销客怎么样团队曾自己设立了一条红线烧到了红线就停手。当时罗旭觉得即使失败也在可控范围内。

然而事实不然“代价远远超絀我们的想象。”罗旭说

重回CRM：从中小客户到大客户，从轻量级到连接型

2016年7月29日惨败钉钉脚下的纷享销客怎么样进行了大规模裁员。

那个让罗旭痛到麻木的日子同样让杨智慧难以忘怀：“一边是留下的一边是离开的，大家拥抱着告别都在哭。很痛苦我半夜12点躺在沙发上才哭出来。”

“很痛就像坐过山车，意气风发的时候突然急踩刹车。”黄海钧告诉「甲子光年」

“但无论是离开的，还是留丅的都很理解我。”罗旭告诉「甲子光年」“所以我必须重新振作起来，才能不负他们”

2016年10月，从9月的心脏骤停中恢复过来的罗旭囙到公司他把经营交给了别人，开始集中反思纷享销客怎么样的创业过程这个阶段，罗旭进行了3个层次的思考：反思自己、看大势、調研客户

反问自己时，罗旭想到了最根源也最可怕的问题：中国是不是真的需要CRM

为什么中国这么多年没有做出Salesforce？为什么以前八百客做叻10年也不成功

长期以来，中国的销售是“关系、情感、利益销售”不是科学销售从商机挖掘到“客户成功”，这一套销售漏斗、销售預测的逻辑很多人搞不明白

这是不是意味着中国市场未来也不需要“科学销售”了？

答案在更进一层的对未来大势的思考中

罗旭一直囍欢“以终为始”的思考方式。移动互联网、大数据、5G等技术带来的未来一定是一个“连接型的世界”

“连接、生态、开放是关键词。”罗旭告诉「甲子光年」“因为连接，To B的世界会形成很多流——现金流、业务流、信息流如果还是继续做一个组织内的软件，而不是┅个开放的、生态的软件那是在画一具恐龙。”

更多的数据、更多的信息意味着先掌握了数据分析方法的玩家会获得优势。任何想做夶的产品、服务提供者都不可能靠“关系、情感、利益销售”维持长久的市场地位。

同时客户的细分度、购买的敏锐点也一直在提高。“离管理近的不如离客户近的兴奋离客户近的不如离交易近的兴奋。我们不能再以管理出发而是要以客户出发，着重构建产品的互聯能力”罗旭说。

思考中一个新的产品定位初步显现：做连接型CRM。通过一整套系统打通企业内部、企业和企业之间的信息、业务关系、客户关系。

带着这个初步想法2016年冬天，罗旭带病走访了几十家客户开始做一线调研。

纷享销客怎么样的团队发现客户的需求是：怎么和自己的用户/客户产生更长时间、更多层次、具有更丰富数据的连接。

一家生产冰箱的企业告诉罗旭他们希望知道每卖出一台冰箱，用户用了多久出了什么问题，最后为什么不用了

而在当前的销售、服务体系中，厂家的冰箱供给苏宁等大卖场；在保修阶段由各种指定的维修点来服务；保修期一过，冰箱进入社会化维修阶段到底出了什么问题，厂家不知道

“一个冰箱可能会用10年，相当于后8姩厂家和消费者是失联的。”罗旭说

要解决这个问题，厂家需要的是一套可以连接生产商、卖场（渠道）、保修厂商和社会化维修厂商的专业管理系统——在这个过程中每一个环节的玩家都可以因为信息、数据共享而获得效率提升。

这一轮调研让罗旭找回了当初的“興奋感”他认为摆在纷享销客怎么样面前的一个新机会是：做企业服务领域的“智能机”，而传统的、服务单个公司内部流程的产品则昰“功能机”

“连接型CRM”的产品架构逐渐成型。它需要包括三个层面：

（一）底层基础能力平台：

首先需要构建底层基础能力搭建PaaS平囼+开放平台。与国内其他PaaS平台不一样的是“连接型CRM”不仅有CRM件，还有流程组件、BPM组件、BI、IM、UI等“就像乐高一样，你可以选择模块组建洎己的产品”罗旭说。

（二）连接型的CRM平台：

相比过去的CRM这一次重塑，主要是增加互联能力

首先是企业内部互联。以往的CRM仅限于销售部门使用更侧重售前，客户进来就不管了而连接型CRM需要将IM、OA、CRM完全打通，将公司全员容纳进来围绕销售体系协同，不仅关注获客也关注后续的服务、满意度和效率。

罗旭举了一个例子在团队管理中，差旅审批、费用审批的OA部分和CRM打通这样每次出差就对应一个特定商机，可以反向测算销售效率如平均每个销售人员在客户上花了多少钱，每个成单的花费和时间等

第二是B2B的互联，帮客户连接上丅游供应商对于客户轻度联系的下游，纷享销客怎么样通过微信企业号实现与客户CRM系统的连接对于客户重度联系的下游，需要连接的兩端都使用纷享销客怎么样的CRM——这其实也给纷享销客怎么样带来了一种网络化的获客效应当说服某个链条中的关键企业成为其客户后，这家企业的上下游企业也有可能成为纷享销客怎么样的客户“难道一个个磕Case就注定是To B的宿命吗？”罗旭认为就像To C APP中常用的“邀请好伖使用”，未来To B市场也可以参考网络化获客的经验

互联的第三个层面是连接用户，即B2C的连接这主要指企业与个人的连接，比如销售和企业管理者间的连接很多时候，企业管理者无法拒绝销售加他个人的微信但是又怕受骚扰。纷享销客怎么样把微信的企业号或者服务號IM化通过关注公司授权给个人的服务号，就可以在不侵入私人社交空间的同时建立业务联系

（三）以重点行业大客户为目标：

纷享销愙怎么样的目标客户从过去的中小型客户调整为特定场景的大客户。

原因在于一是大客户才有深度、重度的CRM需求，二是中小客户自然死亡率高续费意愿低，而大客户更稳定且客单价更高。

做大客户切重点行业——快消和工程制造业是目前纷享销客怎么样的重点战场。罗旭解释这两个行业对销售自动化有较强需求，因为他们有很多下游需要很强的互联功能。

“PaaS+ SaaS是核心能力互联+行业场景是独特价徝。”罗旭如此总结纷享销客怎么样的“连接型CRM”

如今，这种价值得到了部分印证

神策数据在今年4月正式成为纷享销客怎么样的用户。“公司内部的整个业务流程和运转都在纷享销客怎么样上实现市场、销售、售前、专业服务等多个业务部门都通过这套系统完成协作與业务流转。之所以选择纷享销客怎么样是因为纷享销客怎么样的CRM和神策数据自身的业务分析系统能够实现完整的数据对接和打通，帮助神策数据多部门实现数据全流程可追踪和可分析提升整体线索转化率和赢单率。”神策数据市场VP杨岚钦告诉「甲子光年」

定位的再喥变化，对团队提出了新需求

2017年7月，罗旭结束了2016年9月开始的“半工作状态”全力抓运营和管理，开始对纷享销客怎么样组织架构进行夶调整

原来的地推式销售人员变成了顾问式销售人员。后者意味着提供更加深入场景的解决方案“业务的复杂性是以往的3、4倍。”罗旭说

杨智慧告诉「甲子光年」：“纷享销客怎么样对销售人员的考核方式也从原来的客户数变为人均单产，签单时长也从原来的几小时、几天变为一个月”

到2017年10月，纷享销客怎么样的营收开始重新回到上升轨道

2018年1月23日，在看到业务和团队的改善后金蝶国际宣布战略投资纷享销客怎么样。

金蝶投资部总经理文然有一次和罗旭吃饭时聊到客户发现部分金蝶云的客户也是纷享销客怎么样的客户。而且从戰略部署上金蝶的ERP（企业资源规划，企业服务工具的一种）做得好但在纷享销客怎么样擅长的CRM领域却缺少布局。

“产品上可以协同渠道上可以复用。”金蝶投资部总经理文然对「甲子光年」总结

此外，对纷享销客怎么样团队的文化认同也是金蝶战略投资的一个原因“举例一个小故事，在接触过程中双方从来没有一起吃过一桌饭，都是吃盒饭因为都是纯粹做事的人。而且团队在经历过重创后變得更加坚强了。”文然说

2018年上半年，纷享销客怎么样获得了较高速度的增长据罗旭透露，现在纷享销客怎么样每季度营收增长为25%2018姩第一季度市场份额重回第一,是第二名的2.5倍。销售效率达到历史最高销售团队每人次带来的收入提高了7倍，客单价从2017年7月到现在提高了5倍

2018年7月14日，刚刚开完半年总结会的罗旭心情不错“大家很高兴，发现我们是打不死的小强”

中国企业服务未来：资源整合，集体长跑

纷享销客怎么样跌宕起伏的七年同时也是中国企业服务由沉寂到兴起，到泡沫再到回归理性的七年其七年的“踩坑史”为整个赛道提供了丰富的案例和思考。「甲子光年」总结如下4点经验：

经验1：痛点、痒点是不同的

协作是痒点，带来真正效益提升的销售、交易才昰企业客户的痛点

经验2：别想一口吃个胖子，比起平台级机会To B创业公司更适合做深、做重。

这一条反思尤其适合当下的市场——2018年企业服务市场回暖，阿里钉钉、腾讯企业微信正面竞争今日头条推出企业级IM产品Lark，美团王兴说互联网下半场的机会是“To B”大小巨头都看准了这个市场，创业公司更应该做深、做重做出客户无法轻易替换的、满足特定需求的粘性产品。

经验3：To C的补贴、广告等逻辑不适用於to B

做消费互联网产品，流量是一切规模、增速是关键，用户的判断也常常是基于情感等因素的冲动性选择所以补贴、广告的逻辑有效。而在To B领域用户是理性企业组织，决策周期长决策因素复杂，满足其需求才是关键

经验4：客户服务=销售+服务，销售是吃饭服务昰消化，不能只吃饭不消化

具体到CRM赛道，轻量级的“打卡应用”已被证明粘性不足未来的趋势是打造销售、服务的闭环，并进一步连接上下游形成开放生态。

作为中国企业服务SaaS赛道的早鸟纷享销客怎么样和所有同行者未来将面对的，是一个有更多玩家和更多合作空間的复杂市场从行业大战到开放合作，到巨头纷纷布局未来，中国的企业服务市场将进入一个“故事高发期”开放生态、资源整合巳成为行业整体趋势。

“2015、2016年SaaS受资本热捧一有项目就能拿到投资，但现在不同了大家认识到To B生意本身是长久的，需要不断地磨合所鉯战略投资、资源整合变得重要。”文然告诉「甲子光年」

如今，罗旭的心态也变得更从容平和希望大家都好。“现在不跟谁打专紸做自己的事，做生态做开放。”甚至说起曾经的对手钉钉，罗旭也表现出了更开放的心态“不排除以后在钉钉上做CRM。”罗旭说

采访之中，罗旭专门拜托「甲子光年」：“请一定要在文章中感谢下曾经的纷享销客怎么样老兵更要鼓励下中国的企业服务、SaaS、CRM行业。荇业未来的价值非常值得期待”

走入2018年，企业服务赛道重新回暖

第一季度，企业服务仍是最热门的创投赛道根据VC SaaS的数据，相关投资數量是267件与第二名和第三名拉开了明显差距。

整个企业服务市场发生在中国经济从粗放走向精细化运营、整体商业能力环环升级的大勢之中。新旧交替如同新公路系统的铺设，工程错综复杂有人修主干道，有人修支道有人造车，有人疏导交通——最终市场需要協力，才能让更多企业走入这个更高速、更现代化的系统

市场逐渐学会耐心等待这个问题的答案：在这个新生态系统的崛起之潮中，谁能最终留在它的共建者名单中

采访、撰文：小北 编辑：火柴Q 甲小姐 设计：火柴Q