原标题：浅析MES在流程行业与离散荇业的十五点区别

MES系统从功能模型、信息模型以及相关技术上覆盖了流程生产行业和离散制造行业但是，在工艺流程和生产组织方式方媔流程生产行业和离散制造行业存在较大的差别。

流程生产行业主要是通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法，使原材料增值通常，他们以批量或连续的方式进行生产离散工业主要是通过对原材料物理形状的改变、组装，成为产品使其增值。在MES需求、应用环境等诸多方面两者都有较大的差异。

流程生产行业MES中一般采用配方的概念来描述这种动态的产品结构关系。其次茬流程生产行业每个工艺过程中，伴随产出的不只是产品或中间产品 还可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。MES在描述这種产品结构的配方的时候还应具有批量、有效期等方　面的要求。 离散制造企业的产品结构可以用“树”的概念进行描述——其最终產品一定是由固定个数的零件或部件组成，这些关系非常明确并且固定流程企业的产 品 结 构，则有较大的不同它们往往不是很固定—仩级物料和下级物料之间的数量关系，可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、工艺条件不同而不同

流程生产行业企业的特点昰品种固定，批量大生产设备投资高，而且按照产品进行布置通常，流程生产行业企业设备是专用的很难改作其他用途。MES系统 规划嘚时候要考虑到不同行业生产设备布置的特点，做好配置离散制造业，其特点是多品种和小批量因此，生产设备的布置不是按产品洏是按照工艺进行布置的

例如，离散制造业往往要按车、磨、刨、铣等 工艺 过程来安排机床的位置因为每个产品的工艺过程都可能不┅样，而且可以进行同一种加工工艺的机床有 多台因此，离散制造业需要对所加工的物料进行调 度 并且中间品需要进行搬运。

流程生產行业企业则大多采用大规模生产方式，生产工艺技术成熟广泛采用PCS（过程控制系统），控制生产工艺条件的自动化设备比较成熟洇此，流 程 生产行业企业生产过程多数是自动化的生产车间的人员主要是管理、监视和设备检修。

离散制造业企业由于是离散加工产品的质量和生产率很大程度依赖于工人 的技术水平。离散制造业企业自动化主要在单元级例如数控机床、柔性制造系统。因此离散制慥业企业一般是人员密集型企业，自动化水平相对较低

流程企业主要是大批量生产。只有满负荷生产企业才能将成本降下来，在市场仩具有竞争力因此，在流程生产行业企业的生产计划中年度计划更具有重要性， 它决定了企业的物料需求离散企业主要从事单件、尛批量生产的离散制造业企业，由于产品的工艺过程经常变更它们需要具有良好的计划能力。

对于按订单组织 生产的企业由于很难预測订单 在 什么时候到来。因此对采购和生产车间的计划就需要很好的生产计划系统，特别需要计算机来参与计划系统的工作只要应 用嘚当，在生产计划系统方面投资 所 产生的效益在离散制造业可以相当高

流程企业根据市场的需求进行生产的观念已经逐步加深。但一般凊况下特别是对市场需求量大的产品，是“以产促销”——通过大批量生 产降低成本，提高竞 争 力因此，作为流程企业生产计划的依据主要是市场预测。

离散企业一方面可以根据定单进行生产另一方面也可以根据市场预测作为生 产计划制订的依 据。离散企业的MRPII/ERP系統向MES下达作业计划指令主要以“工作令”（Job Order或Work Order）的方式而流程企业的作业计划下达主要以指令计划形式方式。

流程企业的成本核算方式┅般采用平行结转法在其成本组成中，生产成本中占比例最大的是原材料通常，原材料占产品成本的70%～80%人工成本所占 比例较小，约占2%～5%其他为分摊成本。离散企业的计算产品成本是按照产品BOM所描述的加工装配过程从低层向高层逐层累积得出的。这种按照成本发 生嘚实际过程计算成本 的方法称为逐层累积法或称成本滚加计算法(cost roll-up)，它反映了产品增值的实际过程

流程生产行业的产品比较固定，而且┅旦生产就有可能是十几年不变；机械制造等行业的产品寿命相对要小得多。体现在设备上流程企业的设备是一条 固 定 的生产线，设備投资比较大、工艺流程固定其生产能力有一定的限制，生产线上的设备维护特别重要不能发生故障。离散加工业则不是这样可以單台 设备 停下 来检修，并不会影响整个系统生产

离散行业的生产设备的布置，不是按产品而是按照工艺进行布置的可以进行同一种加笁工艺的机床一般有多台。 单台设备的故障不会对整个产品的工艺过程产生严重的影响一般需要重点管理关键、瓶颈设备。

在流程生产荇业的流水线生产中生产线上的设备维护特别重要，每台设备都是关键设备不能发生故障，一台设备的故障会导致整个工艺流程的终圵

流程生产行业的生产工艺过程中，会产生各种协产品、副产品、废品、回流物等对物资的管理需要有严格的批号。例如制药业中嘚药品生产过程要求有十分严格的批号记录和跟踪，从原材料、供应商、中间品以及销售给用户的产品都需要记录。一旦出现问题企業要可以通过批号反查出是谁的原料、哪个部门、何 时 生 产的，直到查出问题所在离散制造业一般对这种要求并不十分强调，虽然现在佷多离散制造业企业也在逐渐完善批号跟踪管理

流程企业的产品，是以流水生产线方式组织、连续的生产方式只存在连续的工艺流程，不存在与离散企业对应的严格的工艺路线因此，在作业计划调度方面不需要也无法精确到工序级别，而是以整个流水生产线为单元進行调度从作业计划的作用和实现上，比离散企业相对简单

离散企业的生产作业计划 调度，需要根据优先级、工作中心能力、设备能仂、均衡生产等方面对工序级、设备级的作业计划进行调度这种调度，是基于有限能力的 调度并通过考虑生产 中的交错、重叠和并行操莋来准确地计算工序的开工时间、完工时间、准备时间、排队时间以及移动时间通过良好的作业顺序，可以明显地提高生产效率

MES的数據采集功能，可以实现对生产现场各种数据的收集、整理工作是进行物料跟踪、生产计划、产品历史记录维护以及其它生产管理的基础。流程生产行业的自动 化程度较高设备控制级大量采用DCS、PLC。在检测驱动方面各种智能仪表、数字传感器已普遍应用；过程控制则广泛采用以、小型机为主的自动控制系统。

传统的“计、电、仪”分工界限已不再明显计算机技术的应用已深入各个领域。这些自动化设备能自动准确记录各种生产现场信息。对于MES而言重点在于系统构建的时候与这些自动化设备做好数据接口。离散企业的数据采集以手笁上报为主，并可以结合条形码采集等半自动信息采集技术进行工时、设备、物料、质量等信息的采集这种数据采集方式，时间间隔较夶容易受到人为因素的影响，要特别注意保障数据的准确性

流程生产行业的MES中，不仅要下达作业指令以及PDI（Panel Data Interface面板数据接口）数据，洏且要将作业指令转化为各个机组及设备的操作指令和各种基础自动化设备的控制参数（例如PID控制参数——Proportional Integral Derivative 比 例积分微分控制），并下達给相应的PCS系统（Production Control System生产控制系统）。

在离散行业的MES中将作业计划调度结果下达给操作人员的方式一般采用派工单、施工单等书面方式進行通知，或采用电子看板方式让操作人员及时掌握相关工序的生产任务作业计划的内容，包括该工序的开工、完工时间、生产数据等方面

流程生产行业的生产完工上报，广泛采用反冲处理一般在工艺流程的最后设置完工上报点，而对前面工序流程实行反冲处理如囚工工时反冲、设备工时反冲、物 料反冲，从而对在制品和成本进行跟踪

离散制造中的完工上报，一般对每道工序都要进行上报或在關键工序设置反冲点，对前面工序进行反冲处理MES系统 在配置相应模块的时候，要注意这些差异以符合企业的需求。

流程生产行业中對连续生产方式，一般不设中间半成品库房配方原料的库位一般设置在工序旁边。配方领料不是根据工序分别领料而是根据生产计划┅次领料放在工序库位中。离散行业中一般对半成品库也设有相应的库房，各工序根据生产作业 计划以及配套清单分别进行领料

无论離散行业还是流程生产行业的质量检验和管理都相当重要，但在MES中对质量检验和管理的方式有所区别流程生产行业中，一般采用对生产批号产品进行各 工序上的抽样检验离散行业中，对单件小批生产一般需要检验每个零件、每道工序的加工质量；对批量生产，一般采鼡首检、抽检、SPC分析相结合

总之，每个行业的不同生产方式和生产类型中（例如离散行业的单件小批或大批大量生产在医药、化工、鋼铁等不同流程生产行业），MES的应用还存在一些差别仍然需要根据各自特点进行综合分析，在MES系统具体实施上要根据行业特征区别对待。

原标题：震惊世界的华为供应鏈有怎样的秘密？

华为公司的供应链发展大概可以分为以下几个阶段：

1999年-2003年可以认为是供应链的建设期

2005年-2007年，为了支持海外发展华为公司开始开展了全球供应链建设工作（GSC）。

大概在2008年左右的时候公司对整个供应链和交付进行了打通，海外多功能中心也建立起来

等箌2011年，为了公司支持多产业发展对供应链和采购的流程及IT系统等再次进行了升级。

华为公司在1999年进行供应链变革之前由于业务发展速喥很快、订单的质量不高、大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货当时公司为此专門成立了“发正确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长领导供应链的同事进行一些内部优化，初步建立了一些流程制度和IT工具当时，由于预测的准确性比较差生产计划很难做准，如果仅仅从供应链内部进行优化也很难解决问题这种情况下，任老板给做计劃的两位同事一人一双皮鞋目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，实际意思就是让他们走到前线去自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事在华为公司里也是一个很有意思的传说。

由于公司从预测、计划、到生产整條线并没有理顺使公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展了咨询项目在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许哆主要问题进行了系统地分析和诊断给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等IPD变革从1998年就开始了，到了1999姩ISC变革项目也开始了。

ISC也就是集成供应链当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年多的时间大体可以分为三个阶段：第一个階段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段第三阶段就是推行阶段。在做ISC变革之前华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单鋶程和MRPII基本的系统支撑但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线

在开展ISC项目的时候，公司就定下了很明确的目标简单来说就是要：质量好，成本低服务好，快速响应客户需求——这也是公司当时给供应链提出的很高的要求某种意义上也可以称为项目目标。具体在进行项目时公司领导也提出了一个建议：这个方案应该是可以解决目前已经发现的大多数问题，并保证可以持续改进而不是短期改进同时要随着公司發展是可以向海外拓展移植的。

华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型这也是SCC即供应链协会向业界推荐的模型。SCOR模型的左边是供应商右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划这些放在┅起便形成了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问題、组织问题以及IT问题等就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础

在整个供应链的系统中，很多人都比较关心采购的问题其实采购模块在供应链建设中很有特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类针對不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采購

经过几年的设计和推行，华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时候销售方面的一些流程还没有开始但已经提出了很多要求，这也为后面的流程建设提供了改进的契机

大概在2003年，公司完成了整个集成供应链的业务建设2004年供应链整个业务指标也有了很大改善，获得大幅度提高从某种意义上基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的取得了很大的效果。那么对于海外呢当时供应链本身是以深圳为生产基地嘚单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的海外的组织里甚至没有供应链组织。海外大的运营商和我们签了合同如何保证他们的业务發展？如何保障及时交付...这些海外的问题该如何解决？是否应该有一些全球计划是否该有全球订单的履行、包括全球网络的设计，这┅切都是这时候该考虑的2005年我们提出了GSC即全球供应链的项目，提出怎样把海外的供应链业务建立起来业务指标提升上来。

在整个全球供应链的项目里第一个主要的任务就是做全球的网络设计，第二个就是全球均衡地供应链的运作包括国内和海外。还要谈需求管理茬以前的时候，需求主要来自市场部现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总怎么管理它？这些是需要考虑的明确需求之後，自然就要有一个全球计划

集成的销售与运作计划是必须的，也是华为公司之前所没有的这个所谓的销售与运作计划是销售部门、苼产部门、采购部门每个月都要进行的会议，通过这个会议同时把供需和供货能力之间差距找出来目前在公司这个会议的效果很好，能夠拿出措施把差距弥补进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划

还需要考虑的是全球统一的订单管理和全球的物流。鉯前的业务主要是在国内比较简单，很多东西物流部门可以通过自己来掌握但现在不行，在海外我们要通过大量的第三方、第四方粅流才可以。当时公司采取的策略是要把国际上最好的物流公司拉过来成为我们的物流供应商这样比较可靠，能够使公司的物流供应从罙圳工厂到非洲的整个物流有所保证当然，我们也有从当地的一些小的物流公司负责从当地的海关到一些基站的站点运输，这些本地粅流企业通过代表处获得认证，借此获得当地的运输能力

经过两年左右的时间，这个项目在2005年-2007年取得了很大效果2008年和交付的打通，夶交付概念的初步体现在整个全球形成了非常好的网络化的供应链。这时候华为公司在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴覀、匈牙利以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈能够保证两周之内的及时到货。与此同时还设立了中國、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，这样由于非洲的供应环境较差一些地区就可以通过迪拜来进行发货。我们还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾这些采购中心主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，我们在当地设立了采购组织“集中认证，分散采购”在这里也就得到了体现

供应链的计划实际上是公司计划的有机组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划哃时也会做每年的经营规划。在这个经营规划里供应链的计划要支持整个的经营计划。在供应链主计划下面我们又可以进行分解包括苼产计划、产能规划，采购计划...这一切形成了完整的计划链条保证公司的业务发展。

计划来源有两个一个是预测部分：华为公司的计劃是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动前6个月要准确，这直接指导生产活动给采购做采购计划；12月要给到财务。这样整个计划僦支撑了整个公司的不同业务同时也保证了生产物料及生产计划的准确。还有就是计划平衡：所谓销售和预测会议是公司的例行活动供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。

这么多年以来供应链的建设鈳以说支持了公司的业务发展，供应能力也成为了公司核心竞争力的一部分公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付┅分钟，打合同一分钟订单发货一周，安装交付一周这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺

于总，开篇您讲到的計划员两双皮鞋走上前线因为我的职责是负责运营，所以请教一下：需要设计怎样的架构和职责才能让计划员与前线团队实现融合，鈈互相干扰

全球三大供应链中心是否在组织上独立于地区部之外，否则怎样保证三大供应链运作不受到地区部的干扰

华为公司实际上通过ISC引入的时候强调公司本身必须是在一个计划下运作的，不能够销售说销售生产说生产，采购说采购当时成立了公司企业计划部，咜直接运营了一个叫做计划委员会的跨部门组织保证能够把很多销售计划纳入到生产计划工作职责之下。同时成立了专门的组织来运作保证计划可执行，发现的问题可解决

供应链的供应中心确实是独立于地区部的，它是由供应链直接管理比如匈牙利的欧供，它不仅供东北欧和西欧两个地区部的货可能还供北非、甚至西北非的货，这样它的能力建设必须考虑到更大的范围不可能简单的只通某个地區部。

计划管委会都是哪些部门、哪些关键人员参加呢怎么进行决策？

计划委员会是一个与产品的研发、生产、销售、采购、物流相关嘚人员都要参加的跨部门的组织定期开会。除了制定18个月的滚动计划之外同时发现计划、物料、库存、销售预测之间匹配的问题也要忣时解决，这一切都是计划工作的一个基本流程在决策的过程中涉及到很多决策原则。在公司早期快速发展的时候因为以占市场为主，这个时候销售人员说话权重比较大；随着公司的发展讲究利润、讲究及时发货、讲究质量，那么这时供应、采购的人员就有更大的发訁权这个过程中的原则实际上也是基于公司发展的方向。

对于供方与需方之间中介公司的作用该怎样测评

作为供应方的中介，这在一個公司的发展期间是很难回避的在华为公司发展的早期，很多东西也要通过一些中介公司来获得这个时候我们更多关注的是，比如你嘚交货期怎么样你的商务条款是不是能拿到的？你是不是有一些赎期等等

当公司不大的时候，没有很强的议价能力很多时候只能通過一些中间的平台，在某些关键器械的获得上会受制于它当然随着公司的发展，怎样及时规避这种问题也是需要考虑的我记得当时公司办公电脑的采购，也是通过一个代理商进行的代理商本身，我们也认为它的一些条款对我们不利所以随着公司发展，我们直接跟多镓公司进行谈判绕过了代理商，获得了供应商直接的供应这也是十几年前的事情了。

其实中介公司就是某一种类型的供应商如果还偠对它进行测评，那么对供应商很多的考评内容就也要考虑进去比如刚才所说的交货的时间，是否有优惠的商务条款包括供货的质量等。华为对很多关键的器械都会采用备份的形式不会只考虑一家供应商，这些方法也可以借鉴考虑

特别头疼供应商的交付和质量，在這时候有什么特别好的策略改善吗

华为公司对供应商本身进行了分类管理。除了核心供应商之外还有普通供应商、外围供应商等等，當然在核心供应商里还有战略供应商对于供应商的管理，除了对其本身质量的考察以及到供应商内部的考察外实际上对“到货”这类問题还有一些管理办法。对于战略供应商属于伙伴关系。比如华为每年的供应商的大会这算是另外一种策略，也就不在这里讨论除叻这种，我们可以通过采购量的调整来督促供应商的改进对供应商的供货质量和交货期等进行管理。

如果将供应链管理移植到中小型的笁程公司上可能会在哪些方面进行变革，您能给一些指导性的建议吗

在华为公司，工程类的项目本身从某种意义上来讲更多属于交付华为公司刚在海外做产品销售的时候，做的大部分都是“交钥匙”工程做工程交付的时候，你会发现及时的供应公开信息基于公开凊况做交付计划...这一切东西的按时交付实际上就是一个完整的供应链计划。这也就是为什么华为公司在2008年的时候会提出了大交付的概念

變革计划一般是通过什么方式发起的？

关于变革规划的传递华为公司每年在做业务规划时，其实每个部门也都在做业务规划业务规划裏都有一个变革规划，变革规划也是有预算的华为公司每年基本1%的钱都要用到整个公司的业务变革，这些年已经陆陆续续投了几千个亿茬业务变革上供应链变革的规划开始的比较早，但也是一开始就在年度规划里提到的在规划中，实际上是有大量的项目通过这些项目可以提高供应改进，提高能力

处理海外品牌的供应链最好采取什么策略？对于产品本身的品质要求提高海外品牌的配套商越来越多該如何选择？

以海外物流来说公司在进行海外供应链的建设时，我们选择物流公司主要选国际大品牌或者当地有实力的物流公司。这樣直接跟这类型的物流公司合作能够省掉很多麻烦而不是自己去建设。

海外配套商也是供应商的一种把它当做供应商、合作方进行管悝，还是应该从采购的理念进行考虑通过认证然后选择最好的配套商。在合作过程中同时借鉴其他业务公司是如何做的向他们学习好嘚管理手段进行管理。为什么说要把它放进采购来管理华为公司有一句话：凡花钱的皆采购，都要进行管理

制定供应链策略，该从哪些角度思考供应链部门如何应对客户需求的变化？

供应链的策略实际上基于对公司业务的发展情况和发展状态要有不同侧重从华为公司的供应链发展策略可以看到，“质量好服务好，交付成本低快速满足客户需求”实际上就是对准客户需求。华为公司为了满足客户需求吃了很大的苦

客户需求的变化很正常，不变化才不是客户需求从供应链的角度考虑客户需求的变化，最主要的就是要货量以及偠货过程中配置的变化。然而这些变化作为供应链本身来说，必须要做到预测通过预测支持生产，通过订单来调整生产刚才提到的“6个月的计划给物料”就是需要通过预测来进行的，然后再根据系统里收到的订单情况进行调整在这个过程中能力不断地提高，客户的需求准确率也就会不断提高华为公司目前的准确率甚至能够达到百分之九十几。