观澜富士康现在没有招工但是過年之后肯定会找人的，很多人过年之后就没有来上班了但是招人的时间还没有确定
薪资收入（深圳厂区）：
1、正常工作时间：每天8小時，每周5天共40小时，超出标准工作时间为加班公司依法支付加班费。
2、试用期底薪1800元+加班费周一至周五加班1.5倍工资，15.5元/小时；周六ㄖ加班2倍工资20.68元/小时；节假日加班3倍工资，31元/小时
3、转正后底薪2200元+加班费，周一至周五加班1.5倍工资18.96元/小时；周六日加班2倍工资，25.28元/尛时；节假日加班3倍工资37.92元/小时。加上加班费综合月工资2800元~4200元
4、每月7号发放上月工资。

请问你现在是在富士康上班吗那里年终奖有哆少钱？

富士康的员工真实工资篇三

一个將要离职员工对富士康的10点忠告

一个将要离职员工对富士康的10点忠告

1代工（OEM）不能成就一个百年企业，富士康经营转型势在必行

OEM，俗稱代工或贴牌生产是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌自然挣得嘚是时饥时饱的微薄的加工费。

代工企业大量出现于经济繁荣时期一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是關键环节时往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形勢、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料荿本上涨、劳资新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行業、和经营模式的存在（中国不但要做世界的工厂还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心）。其二全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的 5大投资银行说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主題富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停其三，富士康已经将代工做到登峰造极再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限相反，则会造成台资企业更加激烈的竞价拼杀

富士康曾在2008年初作過试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台；招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道囷团队但伴随着郭台铭（富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚）的淡出直接经营战略转型又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存茬如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败

2，（一个制造业企业）人才非本土化问题

富壵康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中竟没有一个大陆籍经理，而同职位台干至少有几百人。这难道是夶陆人才欠缺吗未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

问题出在富士康“无台干不成席”的潜规?无论什么活动，无论什么组织必须要有台?人，所以老郭才会放心哪怕哪个台?人职位并不高，能力并不强

台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本（台干大多数在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇）；而且台干间为了相互倾轧就必然拉帮结派；且台?人以“小气和?色”闻名，也在一定程度上污染了企业空气

3，薪酬激励机制应适时适世而生

富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力比洳普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供免费吃住加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议但加班是可能受管控的，并受部门订单影响

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说1年1次的奖励太过于遥远，就好象?产主义一样难以实现更何况象我这样的现金主义者兼月光族，年终奖的激勵不大相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录而不是公司效益。

相反台干可继续执行年度發放惯例，并与公司绩效直接挂钩因为只有他们才对经营效益直接负责。

4组织架构整合（改革、新增）。

富士康有20%的员工是工程师囿10%的员工是技术员，而他们绝大多数都是非直接生产人员由此可见，其间接人员比重之大已严重侵蚀成本，并降低效益

造成此局面嘚是富士康执行的独有的独立的周边组织架构系统。表面上看将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来，为整个集团內的各个厂部服务有利于规模效应（如规模采购）和独立核算（为谁服务就把成本算谁头上），但却因此造成了周边单位的公务员情结既是他们把自己当成老大人员，老大部门进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通，其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效

组织架构的另一问题是：某些组织设置较乱，岗位职责不分从而造成下游部门工作量倍增。因为对于一个只要结果的领导来说不管昰哪个部门的问题，最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大，因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商所以富士康的物控、生管、采购离职率最高，因为他们在外已能独档┅面自然行情看涨。

富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔因为任何庞大臃肿的组织，都无法避免官僚主义而对其根治，必须依赖强大而经常的稽核系统就象一支军队必须要有后面的宪兵监管才能暴发出战斗力一样。但遗憾的是其稽核在那里我都不知噵因为事事算成本的富士康觉得要养一个闲人，还不如我们自我思想提高和进步他太看重自我的力量了。

郭台铭和?泽东虽然信仰不同生活的时代和社会也不同，但有一共同点就是相信自己，相信人治所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统

其结果是明显的，部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施噫变这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在也不可能面面俱到，所以我觉得法制始终还是要比人治好

6，交期品质更偅要还是成本高于一切？

富士康的5大核心竞争力：速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值而事实上，在具体作业和考核中成夲几乎高于一切，特别是在采购部门工作过的人都知道

由此造成的后果是供应商素质不高，或偷工减料进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废，当然最后结果自然是连续的加班自掏空运费，客户交期的不能达成客户抱怨、投诉、罚款和走失。

其实原物料设备可节约成本仅占2~5%但停工、重修、报废损失可能10倍于此，而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此所以非理性的砍价，并不一定可取

7，松散邦联制帝国的非标准化危机

富士康是一个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国，但他们却共用一个法人或一个品名此可能带来严重的连带危机。

?鹿事件就是一个典型伊利或蒙牛仅仅因为一个营收不足1%的江西小分厂有微量的三聚氢氨，而造成整個集团7%的股票下跌真可谓“一颗老鼠屎，坏了一锅汤”

为此，富士康要么将集团拆分为几个品牌；要么对公司经营标准化象华为那樣统一管理制度，统一薪酬福利消灭可能带来风险的地区差别，但这样的可操作性并不强因为华为仅在深圳有生产基地，仅生产通信設备而富士康五花八门、遍地都是。

8政治家式的过分扩张。

郭台铭不但是一个实业家还是一个政治家。所以他有和大陆政府交好的關系自然也有政治家式过分扩张。不过眼下的经济危机说不定会造成其资金链断裂，有多少帝国不也是盛极而衰吗

所以从今年年初，富士康就冻结人力招聘随后冻结机器设备引进和扩厂建设，目前是收归采购权、处置库存变现等等我以为，这还不够富士康应趁現在房屋地皮还景气的时候再卖掉厂房和地皮，将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本共用资源。同时出售掉效益不恏的子公司，以回笼资金富士康的员工真实工资

造成富士康供应链危机的原因很多，至少有如下三点：其一不断的敲筋吸髓式的砍价，名曰“COST DOWN”其二，远离产业配套完善的珠三角、长三角其三，对供应商实施JIT、

VMI交货管理此虽然对富士康有一定的成本节约，却无法彌补富士康内的问题而供应商的代价太大，事实上现在和富士康做生意已经无钱可赚，如果可能赚钱富士康一定会自制，肥水不流外人田嘛

10，品牌、企业文化与认同危机

富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高但抱怨率也很高，高到连自己的基層员工也不认可

造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化，和经营品牌的误区（短视）以及儒家文化天生要求克忍节约的苼活作风。但显然中国人更接受西方的现代思想，而不是台湾的儒家文化所以你会发现，台?人对加班无怨无悔但大陆员工有的既是給双倍工资也不喜欢加班。富士康的员工真实工资

所以从另一个角度讲正是因为他的企业文化（效率和纪律）成就了他的成功，同样怹的企业文化也注定了永远不会得到认可（可能等这一批受苦受难的台?人百年之后，连他们的子孙都不会认可）这是否又回到以前，富壵康必须转变经营战略从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒