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S&OP是一个过程，是在执行S&OP这个过程中才使得长期计划可行、可信、权威，才使得各部门协调一致，才使得经营计划与生产计划不至于被割裂，才能从宏观上提高MPS、MRP计划的可执行性。&&& S&OP背景及其定义 &&& 企业实施ERP后，尽管已努力把基础数据搞准确、把库存数据搞准确了，但MPS、MRP计划依然存在不能被执行、计划的准确性很差的时候，在此情况下，人们会说"计划赶不上变化"从而听任整个企业长期处理"反应式"的状态，忙于应对眼前的各种情况，每个人都是救火队员，整个企业都忙于应付各种所谓的急单、插单，生产计划不停地在变化，造成人员设备利用率低，生产效率低下，导致产品生产成本居高不下，从而怀疑自己的企业是不是不适合上ERP。 &&& 其实，仔细的分析一下MPS/MRP的计算逻辑，可以发现它所考虑的时间跨度相对比较短，基本上在3个月到半年，对于一些需要很长提前期的资源的准备，3个月到半年的提前期不够长，如果在MPS/MRP计划时出现对这种资源需求，基本上不可能获取到，MPS/MRP当然不可能被执行；另一方面，MPS/MRP所考虑的对象仅限于销售订单、产品预测、以及生产有关的一些数据，如现有库存、在单量、BOM，工艺路线等，而影响生产其他因素如资金、人员、新产品新工艺的开发等都未能在MPS/MRP计划中进行考虑，因此为保证下层MPS/MRP计划有效执行，必须将所有影响生产的各方面因素都考虑到，因此必须建立高于现有MPS计划之上的上层计划，才能很好解决这个问题，这就是销售与运营计划。 &&& 销售与运营计划的英文是Sales & Operations Planning,简称S&OP，真正要突出供、需双方的沟通、协调和平衡。很多企业误把供产销评审会当作是S&OP。 &&& 根据APICS的定义：销售与运营计划是一个业务过程，用于帮助公司保持需求与供应的平衡。销售与运营计划考虑的是产品族的总量。产品族总量的需求与供应平衡后，具体产品的需求与供应问题的解决才有可行性。销售与运营计划一般每月回顾一次，所显示的信息包括数量和金额。 &&& 我们可以看到期定义中提到的要关键点：&&& 第一是，它是一个过程，即它包括若干个步骤，按顺序一步步地执行；&&& 第二点，销售与运营计划处理的对象是产品族，而不是具体某个规格型号， 而我们知道MPS的对象是最终项目；&&& 第三点，销售与运营计划是考虑需求与供应在总量上的平衡，不涉及到每个具体的规格型号需求，而MPS考虑的则是每个规格型号的需求与供应的平衡问题；&&& 第四点，销售与运营计划是同时考虑数量和金额，而MPS计划只考虑数量，不考虑金额；&&& 最后一点，销售与运营计划是一般每月进行回顾更新，销售与运营计划时间跨度一般为1到3年。而MPS一般每周进行回顾更新，有时甚至是每天，时间跨度一般为3-6个月。&&& &&& 那么销售与运营计划的好处： &&& 1：销售与运营计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来。&&& 2：使所有的部门都朝同一个目标努力。&&& 3：提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划。&&& 4：避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益。 本文为e-works原创投稿文章，未经e-works书面许可，任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用。如已是e-works授权合作伙伴，应在授权范围内使用。e-works内容合作伙伴申请热线：editor@e-works.net.cn tel：027-/21。责任编辑：
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企业信息化生产运营管理
《企业信息化生产运营管理》是西安交通大学出版社出版的一本图书，作者是康虹
企业信息化生产运营管理图书信息
出版社: 西安交通大学出版社; 第1版 (日)
平装: 214页
尺寸: 25.6 x 18.2 x 0.8 cm
重量: 322 g
企业信息化生产运营管理内容简介
康虹主编的《》首先在第一章介绍了企业生产系统演变与理论发展，进而用信息化生产篇和信息化运营篇两部分来阐述企业信息化运营管理中的指导理论与实践技术。其中，信息化生产篇包括约束理论、准时制生产、精益生产、柔性制造及大规模定制；信息化运营篇包括业务流程再造、供应链管理及客户关系管理。本书内容翔实、深入浅出、可读性强，是一本兼顾理论和实践的教材。
《企业信息化生产运营管理》可作为高等院校信息管理与信息系统、工程管理、电子商务、工商管理等专业的教学用书，还可作为从事企业信息化生产及运营的研究、开发、实施和应用的工程技术人员和管理人员的参考用书。
企业信息化生产运营管理目录
第1章 企业生产系统演变与理论发展
1.1 企业生产系统
1.2 制造业生产方式的演变
1.3 生产管理理论的发展
【案例分析】海尔的零库存管理
信息化生产篇
第2章 约束理论
2.1 约束理论概述
2.2 TOC的主要管理技术
2.3 TOC原理的计算机软件实现
【案例分析】美国在线AOL的难题
第3章 准时制生产
3.1 准时制生产概述
3.2 准时制生产的中心原则
3.3 准时制生产实施过程
【案例分析】生产部门该怎么办
第4章 精益生产
4.1 精益生产概述
4.2 传统生产企业如何实施精益生产
【案例分析】本田汽车：精益与粗放的博弈
第5章 柔性制造
5.1 柔性制造系统及其基本理论
5.2 柔性制造系统与制造过程的信息管理
【案例分析】西安东风仪表厂：信息化打造柔性制造系统
第6章 大规模定制
6.1 大规模定制的产生背景、体系和相关技术
6.2 大规模定制的内涵和主要内容
6.3 大规模定制的实施策略
6.4 大规模定制的局限性
【案例分析】昌河汽车的大规模定制
信息化运营篇
第7章 业务流程再造
7.1 业务流程再造概述
7.2 业务流程再造的实施理论
7.3 业务流程再造的实施过程
【案例分析】宏碁集团业务流程再造
第8章 供应链管理
8.1 供应链概述
8.2 供应链管理中的流程分析
8.3 供应链运营：获取战略匹配与战略范围
8.4 供应链的驱动要素与障碍因素
【案例分析】沃尔玛的快速反应
第9章 客户关系管理
9.1 客户关系管理概述
9.2 客户满意度
9.3 客户忠诚度
9.4 客户关系管理系统的功能
【案例分析】以客户为中心的创新——知名企业高管谈CRM
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企业信息化管理与运营
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你可能喜欢悟空互动：信息化时代运营要怎么做？
悟空推荐：
什么叫信息化运营？举个很简单例子，以前卖产品都是通过熟人介绍或者广告传单，然后请吃吃饭，产品才卖的出去，而现在信息化时代怎么做呢？也许你就动动手指，发个微信，产品就卖出去了，简单不？简单也简单，难也难，最起码信息化时代，销售产品的渠道增多，手段也增多了不少。
但运营还是要有系统化去做的，虽然信息化时代确实很便利，但是没有一个系统化思维去做运营，运营也还是做不好，比如现在线上推广一个理财app，线上推广成本可能要几百了，而在线下可能就通过熟人介绍直接下载安装了，现在很多人也在叹息线上运营成本增加了。
在信息化时代，确实有些产品的运营成本提高了不少，但也不是全部，我悟空互动始终认为，线上永远比线下省时，省力，还省钱，如果这三条都不省，对不起有可能你搞错方向和方法了。
所有的运营都是一个流程，拉新，留存，促活，拉新过程中最关键的是如何抓住用户痛点，如果你的海报，文案或者广告看起来能解决你用户需求，那么用户就会成为你的种子用户，拉新更多采用的是活动形式。
留存是让你的产品让用户用起来更友好，甚至对用户更有帮助，比如签到能给用户带来什么？发布帖子能积攒经验值兑换什么，都是产品经理需要引起注意的。
促活就是促使用户动起来，活跃起来给平台带来流量和交易，电商平台运营一般都是买多少送多少，或者满多少打折多少等等，都是运营研究的课题，另外运营要对用户心里需求要理解透彻。
我们处在最好的信息化时代，所以使用的工具，渠道也是最多的，好好去发现这些好运营工具和渠道，做好你的运营。
文章首发悟空互动www.5kol.cn
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信息化运营
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企业信息化运营的部署一定要和企业基本的价值链和增值链相吻合，要从最核心的业务开始实施。
回顾几年前，很多企业对知之甚少甚至抵触，而到现在纷纷建立企业网站，开展电子商务业务，推广商祺软文营销，企业博客营销等，信息化运营逐渐被更多企业所重视，信息发布方式多种多样。目前信息化运营在国际范围内已经成为一个新的、对企业竞争力有重大影响的一种运营方式。
当今有两种力量对企业的影响和改变最大，那就是全球化和信息化。根据全球化和信息化的不同发展状况，我们可以把当今全球的企业分为四个大类，每一类企业的发展重点都不尽相同。
企业的信息化影响企业的方方面面，“信息化应用的首要方式是集中式管理，主要体现在企业的经营、财务管理、客户管理和采购管理都逐渐走向走向集中化。”通过伊利和戴尔的案例，说明信息化运营在管理分销和协同商务方面的重要应用。通过对分销的管理，减少库存，提高货品的流通率；通过协同上游承包商和相应的零部件供应商之间的商务网络，形成一个畅通完善的供应链。
企业信息化运营的部署一定要和企业基本的价值链和增值链相吻合，要从最核心的业务开始实施。同时他提醒大家要注意选择合适的运营技术方案，只有选择，才能够应用、网络化分销，供应链的商务协同等一些关键的应用。
信息化运营给企业带来的价值，可以带来商务速度得以提高等。
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