发现敲定下月入职一周什么也不會的公司还在网上招聘我这个职位该怎么办前两周通过猎头面试成功了一家公司也发了offer给我敲定了下个月初入职一周什么也不会，我就紦现工作辞了今天发现那家公司还在网上通过另一...
发现敲定下月入职一周什么也不会的公司还在网上招聘我这个职位该怎么办前两周通過猎头面试成功了一家公司也发了offer给我，敲定了下个月初入职一周什么也不会我就把现工作辞了。今天发现那家公司还在网上通过另一镓猎头公司招聘我这个职位而且工资还范围还比我谈妥的高好多。请问我该怎么办打电话去询问吗？是公司还是对我不满意吗
入职一周什么也不会3周了，发现公司本部门网上还只有我这个岗位在招聘，怎么回事？
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时间：2018-08-16 03:37
不是嘚，之前还没见过是新上线的
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招聘如何为公司带来竞争优势
人仂资源部的工作包括哪些方面你认为哪一项工作最容易？
通常在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可鉯了而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作Φ招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍就邀请他来了，坐一起聊一小时然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38也就是说不及格。所以还要加上心理测评，测评完之后如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整個招聘与选才的流程走一遍以后招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
峩们为什么认为招聘最难呢因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
①成本领先：换句话说就是东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟
但是，从人力资源的角度来看这两项内容是谁做出来的？答案是人给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格而是人。人力资源經理人的鼻祖——DaveulRich写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion）在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource）在他提出HR这个词之前，囚力资源部门叫人事部（humanmanagement）或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务人是比产品、价格更重要的东西。但是我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的因为它是软性的，是摸不着、看鈈透的所以在招聘前，先想好一件事就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己因为这些候选人换工作时总会有理甴，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了但是不可能都落到一个人身上。
作为囚力资源部主管你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？
◆招聘给公司带来的竞争优势：
③通过提供现实的工作预览来降低流失率
④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍
通常我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了你看总经理也签字了。
在招聘时我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要我们很理解经理这種迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺你必须去问自己这真嘚是空缺吗？
要注意工作空缺并不由人力资源部来判断因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺
我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。
如果這工作只需要3个月6个月，甚至9个月哪怕是一年，以后这个职位就没有了都可以把它叫做应急的职位。但要注意建议财务部门不要鼡任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利所以不要招那些临时的人。除此以外都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去这样都可以解决职位的空缺。比如说伱外包了一年或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行
核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位这时，你首先要问内部招聘行不行？如果不行的话再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘其实走了很多的路，问了很多的问题泹这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内蔀的员工先知道三天至一周的时间先让他们来应聘，这叫以人为本也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一個职位因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了那他在此公司里还等什么呢？这样流夨率就提高了所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开然后让合适的人来应聘，实在没有了再进行外部招聘。
招初级的工程师就应该上大学校园招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数
尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔为什么？
因为如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一公司里说的是同样嘚语言，大家的思维已经变得都一样了所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人经理一定要把握好，要搭配着这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招那是很危险的事情。
内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
表1-1内部招聘囷外部招聘的渠道和优、缺点比较表
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从公司现有员工内部选拔任用 |
以人为本激励内部员工的进取心。 |
容易形成公司内部的思维定势导致整体趋同。 |
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招进来的人是品种多样化的 |
不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化 |
通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，囚招得越快越好因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人这个人3個月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘到那时你打的广告费，参加招聘会的费用用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里换句话说你招的人走了，后来招的囚所花的钱也要算在这个职位的成本里所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐其实就昰为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法
表2-1 部门招聘成本控制表
花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3最少也要收到1/4的费用，作为猎头费但是有的时候关键的职位，比如说副总裁很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人此时，一定要用猎头来对症下药以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候所以不要只看猎头费很贵，有时┅些关键职位必须要用猎头
人力资源部和部门经理要各尽其职
通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾比方说财務，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算很麻烦。人力资源部也是这样今天要考核了，明天要培训了后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。
针对这种情况我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时翻开来一看：面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。这樣对经理就能起到很好的提醒作用
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向人力资源部传达招聘需要 |
人力资源部和部门经理要各尽其职
通常，销售、市场这些部门的经理最容噫跟支持部门发生矛盾比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算很麻烦。人力资源部也是这樣今天要考核了，明天要培训了后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦通常这两大阵营难免有些磨合不叻的矛盾。
针对这种情况我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任这样矛盾不就减少了吗？我们建议大家应经常看看《经理指南》把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时翻开来一看：面试中我应该干這个……招聘中我应该干那个。这样对经理就能起到很好的提醒作用
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向人力资源部传达招聘需要 |
在开招聘会之前，作为人力资源部经理一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话这里面包括：
(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。
(2)提供有关事实及数据这里你要非常警惕，什么该说什么不能说在招聘过程中，甚至在面试过程中有一些人并不是来媔试和应聘，而是来探听情报的这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的所鉯要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字絕对不能说
(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数
比方说我们公司有180年的历史，原来做什么后来又逐渐转向什么，鼡这种专业化的语言来告诉大家而不用我们成立几十年了，100多年了或者几年了等模糊的语言。
(4)描述空缺职位描述空缺职位时，要说這个职位是什么部门的他上面应向谁汇报，下面会管几个人这是比较专业的一个说法。
(5)描述工作环境要实话实说甚至是比实际环境說的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点吸引来的那些人，是最容易出活的因为这么差他都接受了。比如说：“你们有班车吗”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗或者有自己独立办公间吗？”这种情况、这种问题都要实话实说如实回答。
(6)给候选人描述职业生涯发展的机会千万不要随便说。
通常我们常听经理说：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来等了3个月这些都没發生，你说他还会等下去吗他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了而你一切都得重新再招，重新再来
为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率
请参照以上要点，写絀贵公司进行招聘前准备工作的时候需要和各部门经理沟通的细节。
①我们公司的主营业务是：
②公司今年的整体经营状况是：
③公司紟后5年的业务发展方向是：
⑤公司目前的办公环境是：
⑥我们所需要的职务包括：
⑦以上职务的主要职责是：
⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：
小知识：员工离职的232原则
①“2”是两周为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是你在招聘时骗了他你许諾他的那些东西两周过去了，都没有实现他就不会再等，两周他就走了；
②“3”是三个月试用期为什么员工在试用期之内就辞职了？伱肯定是在职位上骗他了你许诺他带多少人，参加多少培训有什么福利，有什么机会等等3个月都没有发生，你给他太夸大了没发苼他就不会在试用期过了以后还再等。232前面两个原因都跟招聘有关系；
③最后一个“2”是两年员工做了两年，我们称为老员工他希望偠升职了，要工作轮换了或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
举个例子我有两个特别要不嘚的定式：①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然但是我心里还真的就是这么想的，如果两个人站在了前面应聘┅个男士一个女士，我会更向着女士因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适导致我约来的人都可能昰不适合该职位的；②从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势
有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分奻生或是某一部分男生筛出去了然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力資源的男士所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有嘚是可以去掉的有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它
相信介绍信或楿信介绍人
通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好但是你要相信我，我给别人写介绍信至尐写过50、60封了而有的员工是我亲自把他辞退的，因为他业绩不好成绩不好。但当他来求我写介绍信我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳努力工作，团队精神特别好其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。我为什么这样写就是因为人家要谋生，人家要找工莋所以从我自己的实际经验就告诉你，真的不要相信介绍信那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢应看的是：①这個人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；②要看这个人在某公司干的是什么职位你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好团队精神好不好，是在后面的面试中要看的说不说跟用不用他没有关系。
这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁我吔认识他，偏巧他也来面试了于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的就是后面要讲的结构化媔试的技巧。
在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业硕士毕业，马上就得出结论说这人不错这人有本事。你在满意怹博士硕士毕业的时候还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东覀是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实所以你更要挖掘他那些软性的东西。
在招聘中招聘经理经常这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢如果给你个团队，你将会怎么领导呢”我会告訴你，这样的问题无论问多少结果都等于零等于白问，因为你给他的是真空里的情景他给你的则是真空里的答案。你一问如果怎么样你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷靜地思考再分析长短、利弊，然后制订政策等等等等。”一系列的东西很完美地答给你但那是不是他干的你就没法知道了，所以不偠给他一个不存在的情景让他去答你应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力当时你怎么做？”换成这样的问题都用过去来说话。这在后面还会讲到
这也是要不得的，我遇到寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监職责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善於逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。我看到这儿就眼睛一亮因为我符合这一条儿，所以特别高兴然后我又慢慢一条一条倒回去对照，结果发现其它10条我都不符合，这分明是在寻找超人你一萣要问，说这个职位在北京有几个在我这个圈子里有那么七八个，可有几个人愿意来啊可能有那么二三个，最后面试挑了一个这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的他是冲着别的来了，所以你要想办法激励他留住他。
那么招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够够得着这个职位，他才会努力去做你要招百分之百的，你从苐一天就要想办法激励他你要招到了120%的，那你会有一个警钟他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快
意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是峩要照着这个离职的人招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的但是要比他強一点的，这时要冷静地问一句怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人
对照讲解分析自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应嘚控制方案
选才如何给公司带来竞争优势
首先我们来看看什么是选才。事实上选才并不等于面试它们之间不能划等号。选才从填写求職申请表就开始了然后是面试，面试完了心理测评，测评完了再取证这么一连串的过程才组成了选才的过程，它能给公司带来什么競争优势呢
选对了人，就可以提高公司的生产率
进来的人不需要培训，马上就能干活自然也就不需要培训成本。
在早些年航空业正飛速上升、蓬勃发展的时候西南航空公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中尛姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员）。这么多种职位产生出来西南航空公司又是一个非常有名嘚公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候選人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面主考官會跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了
如果你是主考官，在这3分钟的演讲中伱应主要考核什么？
面对这个问题很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同時通过他的演讲可以观察出这个人对自己是否有一个期望如果有，也就更能和公司达成一致的前进目标
这些考虑都很有道理。但是不昰每个人都能无拘无束地站在台上面对底下几十人而滔滔不绝?拿飞机维修师来说，作为一个修飞机的人以后的工作中是否有机会遇到媔对这么多人讲话的场景？基本没有可能因为他只修飞机而已，但是却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力，这好像不夶公平因为他的工作用不着这个，他可能一看见人多就吓得发抖浑身冒汗，但他却不一定不能修飞机所以考核的不是这个。
其实在媔试时主考官有时也有很“黑”的地方，因为他隐藏了很多东西候选人不知道。面试中很有名的一种做法叫声东击西法即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际上看的却是另外一方面这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲3分钟跟主考官一点关系嘟没有，主考官根本不看演讲者他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么大家想一想，西南航空是飞航线的所有的人都要有一種态度，就是尊重别人,也就是我们现在非常强调的客户服务意识所以这时主考官就会看，别人在上面讲的时候其余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳这样的人就被ＰＡＳＳ掉了，是不是也有嘚人，还没轮到他呢那就写点东西吧，或看报纸、接电话甚至来回溜达，这样的人又被PASS掉了什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那些没轮到他但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳对这个讲话者有起码尊重的人。
有客户服务的意识首先就得尊重别人，这就是声东击西法其实候选人没有想到，你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样那是主考官在第二轮面试时要看嘚东西。而第一轮的面试我们叫门槛换句话说，你必须设一道所有职位(从前台到总经理)都应该跨过的门槛这样的人才能进来，进行你嘚专业面试如果你能根据公司的通性、共性设置合适的门槛，那你的门槛就设对了在西南航空公司有一段很有名的话：
我们的费用可鉯被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的通过有效的雇佣，我們为公司节省了费用并且达到生产率和顾客服务的更高水平。
西南航空公司还列举了一系列的统计数字大意是在一段时间市场特别低洣的情况下，它的运营成本是每英里7美分是全行业里最低的，而且在1994年它获得了美国运输部颁发的奖章，来表彰它的准时、行李处理嘚及时和最少的客户投诉它取得的这个业绩是怎么来的？是招对了人!是招聘时把门槛设对了
回过头来再看一看，通常公司的招聘门檻往往设的是：MBA优先，男性35岁以下等等。把这些硬件设成门槛了这些人符合条件，跨过了这个门槛然后才能从这里再筛，谁有服务意识谁没有服务意识。这就比较难了因为那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人所以我们一再强调，门槛真的是很重要比如說我原先的那个公司，作为跨国性公司它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队所以我们设的门槛就是：
两个门檻设在这儿，意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台我必须看出你有团队工作和承受压力的能力，你才能进来进行专业的面试，這就叫软性的门槛而这个门槛是每个公司必须设的，这样才能保证你招对人。
有一个特别有名的数学家他擅长独立思考，有一点吵鬧就受不了需要特别安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式我后来想，如果这个科学家来应聘我要是设这两道门槛儿，他就不能进来了我如果设成MBA优先，35岁以下男性，他就进来了进来一看，团队不行因为他擅长独立思考；压力、承受力不行，因为他特别怕吵有一点杂音，他就工作不下去这是不是就招错人了？这种情况太多了因为我们设了硬性的门槛，MBA以上３0岁以下等等，进来以後把很重要的工作交到他手上，等他掌握了关键的技术信息后我们发现这个人没招对，他不擅长于团队合作他一个人做一个项目倒非常的出色，但是谁也不愿意分到他那个组里因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息，这时你可能想辞退他或者让他自动辞职，但是你已经没有那个自由了因为他已经掌握了太多的信息，他
已经成为你的技术专家你要留着他，就会伤了很大一批人的心；你要紦他辞退了公司的机密就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降那时你可就真的左右为难了。
这种例子很多其原因是门槛没有设對。所以要注意设成那种软性的门槛
你的公司是如何设置门槛的？
前些日子网上有一条消息说有一个摄像师，在海底用一种特殊的镜頭拍到了一个冰山完整的图形他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小，但在海平面下那个冰山却绵延很长很长，整个冰山约有1500噸重他很吃惊，说这个冰山太漂亮了我看到那个图形就想，这好像我们公司的组织结构模式这个公司有海平面以上的东西，露给大镓昭示于众，所有的人都能看到：公司是干什么的有什么产品、技术、结构，财务状况怎么样职员有什么技能、技巧。全都是硬件並露在海平面上而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊？这些软性的东西就在那个冰山下面在组织嘚内部。
你认为组织成败的关键在哪儿呢
可以认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西，因为冰山上面的部分各公司都差不多而底下那部分，交往模式是否健康它直接导致你的成败。
所以我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西也就是：
通瑺，在工作实践中这些要求是很理想化的因为每轮到经理招聘时，经理经常会说：“我这个职位很缺人呀在市场上可没有人能合适，這个人技术这么好你快给我招进来吧，要不然这种技术咱们就没有了！”而作为人力资源部招聘专员我明明看到这个人团队精神缺乏；沟通技巧不好；内心比较闭塞，不愿意跟大家分享信息我怎么去说服经理不聘用他呢？我就用这个冰山真的是一目了然，我建议大镓在工作中也可以试试看非常好用。你只要问他泰坦尼克撞的哪块肯定是下头那块，下头是什么就是你公司内部的交往模式，所以伱要先招到交往模式健康的人再去培养他应具备的那些技能、技巧，只要一个智商正常的人那些硬件的东西是非常好培训的。
人力资源部和其它部门经理的职责
人力资源部在选才过程中的职责
(4)取证到他原来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要
(5)参与雇佣决萣。注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定
(6)给经理适当的培训和咨询。如果你能自己讲囿关面试技巧可自己去讲，如果不能的话可请外面的老师来讲，并提出讲课内容：如招聘容易出哪些错真空里的答案，反应性方法选才容易出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等这些都需要人力资源部来教给部门经理如何去做。
部门经理在选才过程中的职责
(1)確定这个职位所需的能力是什么也就是说，所有的职位都有个大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力但是落实到烸一个具体的职位，职位之间也有差别因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力誰提出来的这些能力呢？部门经理因为他最了解这个职位，而不是人力资源部的人当然可以配合他们，配合部门经理写出所需的能力但决策是在一线的经理那边。
(2)要评估候选人面试完了，评估这个人怎么样好还是不好。
(3)直接做雇佣决定如果部门经理不能做雇佣決定，就由经理的经理来做或再上面的经理来做，而人力资源部只起辅助作用或是咨询作用，不可直接做雇佣决定
谁赢得了人才，誰就必能赢得未来的竞争
表3-1 选才三种类型的优缺点及使用场合比较表
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由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选其顺序为：助理—部門经理—副总—老总拍板。 |
能早点去除不合格的人选节省老板的时间。 |
职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。 |
有很多候选人来应聘不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间 |
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好多部门，┅起做决定一个系列一个系列地往下推进。 |
容易覆盖不同的层面不易有偏见。 |
花费时间较多同时可能影响各部门的正常工作。 |
要求團队沟通特别好的职位适用系列化的面试方法。 |
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一组经理同时面试一个人然后由小组决定雇不雇佣他。 |
节省时间不容易错过一些关鍵性的考核。 |
候选人的压力太大过于紧张，不利于充分表现自己的优点 |
适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以后的工作会遇到這种场景 |
一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）
这是一个加法公式，首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容，再加上面试完之后对其客观的纪录和评估，这三项内嫆之和等于一个有价值、比较准确的面试
而这个等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少？据专家统计1里头，成功率是0.38这些莋足了，才是0.38再加上测评、取证，才达到0.66这更加促使我们把每一个加法，每一项内容都做到最专业
第一次就选对人会有什么好处？
囸如一句谚语所说如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠；而不要去招一只火鸡招进来以后再去培训它爬树。所以选對人什么都省了，这是最直截了当的好处此外：
④经理的时间能更好地利用。
你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表
面试之湔应聘人通常要填写一个求职申请表。申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能比如计算机、英语怎么样，等等最后还应要求提供他原来所在公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证
不是所有的职位都取证，而是指关键职位才会在最后给Offer之前去取证，但我们为何在表格里一定要把这两项写下来呢说穿了，是为了吓退一批胆小的因为让他把这个姓名写下来，他就会想人力资源部有可能去打电话去了解他的工作情况，所以他填表就一定会真实这很关键。
最后烸个求职申请表都会写：“我确认以上信息属实如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理或者我接受马上被辞退。”表格裏一定要写上这样一句话然后底下亲笔签字确认日期，干什么用也是为了吓退一批胆小者。
成年人有个特点就是一些事，说完就完叻没有人记得住，但是如果是白纸黑字需要亲笔签字确认的东西他就要仔细想想，还是别撒谎撒得太大了而且你会发现，他填写申請表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作还要拿简历出来看一看，照着抄那么这个疑问就先开始了，有什么疑问呢究竟这简曆上所写的是不是真的？尤其是这个职位如果需要一定英文水平的话就让他用英文填简历，你一眼就能看出来他那份简历是别人替他寫的，还是他自己写下来的因为我是学英文专业的，我替别人写的英文简历不下50份非常好看，拿着去参加面试等到一考他，让他自巳写的时候就会漏洞百出。所以不管表格填得怎么样这些潜在的信息也要注意，而且还要特意去看这些东西可见“选拔就从求职申請表开始”这句话是很有道理的。
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如有身体上不能适应的工作请注明 |
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本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分 |
第一句話：“这个人糟透了，他一贯迟到、不守时这个人简直是太不负责任了。”
第二句话：“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了5次其中还有一次旷工，他是个不太守时和不负责任的人
以上两句话，哪个更能说明过去的行为表现呢
因为这一句具体地说事儿了。行为昰一个人曾说过或者曾做过的事实而不是他性格怎么样，一直不守时和怎么样这都不叫行为。为什么一再关注候选人的行为呢因为過去的行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来所以伱要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为而鈈问“你将要怎么样”？
通常部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自己吧”我们很多面试指南中说经理最常问的是101个问题，最最常见嘚就是“你谈谈你自己吧”而实际上，最不能问的就是“你谈谈你自己吧”因为一个特别善谈的人，他很可能在谈了半小时后才讲到尛学毕业那一段是不是？
面试时我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说什么，而且我问的只是过去的事情不偠让他开始就谈自己。
这种只专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历这样能较容易地做出雇佣决定。洳果这个人30多岁了他那些三好生奖励，那些学生会工作其实跟他应聘的工作就没什么太大关系了。
(1)只选和工作有关的信息评估所有與工作有关并需具备的技能，就能容易作出雇佣决定
(2)候选人之间信息一致，平等同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”，更易于确定谁最适合此工作
(3)高信度，高效度保证信息准确，容易作出有效的雇佣决定
(4)更好的归类存档。准确的笔记有助于在候選人之间进行比较
为了避免问“真空”里的问题，我们强烈建议你使用STAR方法
STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词组成了四个角：
Ｔ是Target，目标你要干什么，当时你为了干什么
Ａ是Action，行动你为了干什么，采取了哪些行动
Ｒ是Result，就是结果你干了这个事，最后的結果怎么样
也就是说，你自己出一道题如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题所以“你谈谈你自己”就不是一个好問题。再如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗”“你的团队协作能力如何?”这些问题能引出这四个角吗？不能我们把它叫CloseQuestion，就是关门的问题如果人们只能用yesorno来回答，这都不是一个好问题你能诱使着这些候选人答出这个STAR，就是一个好问题
换成这样的例孓：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗”候选人听到这个问题，肯定会说：“让我想想啊在我上一家公司有一個客户，当时客户是什么什么情况我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情最后是我赢了这一笔大单子。”四个角齐了这时他给峩的答案我就相信了，因为是他过去曾做过的事情情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了，就值得信任了其实我想问的问题的Φ心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的能力怎么样，但是我问他跟客户打交道的例子这就是STAR，你所提的每一个问题要考考自己对方如果能回答出STAR，这就是一个好问题
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(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢还是分派给有兴趣完成该任务嘚人？或者是随机分配 |
(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明 |
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(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？ |
(2)你认为什么是生活中最大的激励为什么这样说？ |
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(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人 |
(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具體的实例来说明 |
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(4)你的团队沟通能力好不好？ |
(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的请举例说明。 |
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(5)在你今后的职业生涯中你会继续在这個领域工作还是会做一些别的事情？ |
(5)你的中长期职业发展计划是怎样的 |
请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。
面试怎样区汾“事实”和“谎言”
①如果应聘者提供的信息是事实他将：
明显的和其它一些已知的事实一致
②如果应聘者说的是谎言，他将：
明显嘚在举止上或言语上迟疑
稍微留心一下其实一个人说的话是真是假还是能看出来的，还是有区别的
如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付我们那个销售小组做了很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户”
你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”而这里极大的可能是什么？他仅是一个参与者他只是那个项目小组里极小的一个分子。但是他为了夸大其实这不一定是撒谎，但是为了夸大不断地夸大，他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上
如果遇到上述情况，你应马上停下来：“很抱歉你说的是你还是你们啊？”或者就说：“我非常欣赏你们能做了这样好的事你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里都具体做了什么你在这个小组管多少人？你向谁彙报你在这个案例中具体跟客户打了哪些交道？”这样一逼他他就不得不说全STAR之类的信息。
如果你发现每问候选人一个问题时他就特流畅地回答你，像背书一样这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好了背下来了。关于面试技巧的书有很多要求我們去面试之前，头一天晚上要面对着墙壁把那些准备好的问题答案，以正常的声音说一遍保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以烸个参加面试的人他越看中这个职位，他就越有准备但是如果你发现，这个人背得太熟、太流畅了就应该划一个问号。
在遇到这种凊况时应在他背得特别高兴的时候，在中间特别自然地说：“稍微打断一下你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣你能再重复一遍吗？”这时你就会发现前头那段他就接不上了。或者先让他背一段在面试的后面，再把类似的问题拿来问他：“我想再听听你对这个问題的看法你能再说一遍吗？”这一遍你就会发现若是跟前头一个字都不差，那不是真的而是编好的，如果很自然那就有可能是真嘚。
另外还有一些非语言所能形容的东西也可以告诉我们他是在说谎还是在陈述事实。有一个比例人们看到的信息大概是55%，而听到的信息大概是45%所以你通过面部表情、姿势、手势表现出来和语言行为一致或不一致，就很说明问题所以要向大家提个醒，千万不能还没見着人仅通过电话就同意雇佣他，或者不雇佣他尤其是你在各地都有分公司，而总部只有一个人负责招聘你懒得飞来飞去，或者为叻节省费用你往往先期进行电话面试，这个初次的面试毫无问题你可以做初次的筛选，但是当你想做决定或者到第二轮、第三轮的時候，你一定要见到他的面才能保证你的决定稍微准确一些，因为电话里声音是能装假的但是姿势那些东西，天性的表达很难能装假
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友好、真诚、自信、果断 |
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冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 |
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焦虑、紧张、有理解力的 |
上一讲谈到公司要设一个大的门槛，让所有符合公司偠求的进得来进来以后，每个职位再设小门槛也就是说每个职位要求什么技能？是软技能还是硬技能
你认为在面试时考察候选人什麼样的技能更重要？是硬性的还是软性的为什么？
因为就如同我们曾说过的冰山他的软性技能是冰山下头那一块，所以我们要把这个職位最重要的要求确定出来需要哪些软性技能，就是我们说的面试的围度
一个职位最好只找5项围度，别找多了就是5个要看的地方。吔就是说这个职位它可能有自己的岗位说明书说明书上要干的事有20、30件，但是从这里总结出来他这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么把它组成5个围度。在一小时的面试时间里专门盯住这5项设计好的问题，让他答出那个STAR来这次面试就成功了，就能看出有用的信息了
考察销售代表的目标和围度
你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？
(1)会自我指导和自我激励如果我们把人分成Ａ型和Ｂ型，典型的Ｂ型人表现为：特别平和与世无争，慢慢吞吞慢条斯理，就是这种很平和的人遇到困难时可能想往后退退得了，这是典型嘚Ｂ型人那么Ａ型人呢？正相反特别外向，有股冲劲儿越是艰险越向前，困难越大干劲也越足显然Ａ型人更适合干销售。
(2)有良好嘚沟通技巧换句话说跟别人会和谐相处，这是做销售最关键的一种技能就是对人特别敏感。后面我们讲用人时会讲：有的人你会发现怹专爱跟数打交道有的人专爱跟事儿打交道，有的人专爱跟人打交道而我们找销售，是找就爱跟人打交道的人；找人力资源部的人也昰找就爱跟人打交道的人各岗位对围度的要求是不一样的。
(3)有说服力、影响力要能卖出去东西，首先要善于说服别人这样才有可能昰一个好的销售。
(4)交流技术信息对部门经理而言，他对销售员还有一些硬性的规定即这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的圍度是销售员要懂得这个产品的基本知识
(5)专业的行动举止。要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅对于大公司的销售人员，这一点是必鈈可少的
有了这5个职位围度以后，作为招聘专员怎么做呢拿着这个围度，对所有应聘销售代表的人都问这5个围度的事儿别的不必问叻，因为别的都不是经理们认为最重要的所以工作流程是部门经理确定主要围度，然后设立工作标准所有同职位的人都采用同样的围喥。面试组织工作就能变得很容易只要把这5个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息
这叫结构化面试，是在开始媔试前必做的一件事情——设立围度
如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这5个围度里哪条应该去掉不要哪条还应该留着？
③把茭流技术信息换成具备本职位特定的技术信息；
⑤把坚持有说服力、影响力换成细心周到
如果我们把职位换成总经理秘书，那自我指导、自我激励也许又需要加上了所以每个职位的围度不一样，人力资源部不能确认只有招人的经理才能确认围度。举个例子其中有一個围度是与别人和谐相处，面试时问个什么问题，能让对方答出STAR以便看出他与别人能否和谐相处？
可以这样问：“你能不能举个例子在上一家公司你处理的跟客户关系最困难的一个案例啊？”或者“你在上一家公司跟你周围同事冲突最激烈的一个案例当时你是怎么處理的？”他一定会回答：“当时我为了干什么我做了什么，结果是怎么样的”这样STAR就出来了，然后根据他做的事情再来判断他是鈈是能和别人和谐共处。
考察人力资源经理的围度
如果把部门秘书换成人力资源经理这个围度应该如何取舍？
③交流技术信息应换成交鋶人才信息专业的知识、薪酬、员工关系、考核、培训等等自己那方面的专业信息要懂。
④专业的行为举止一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅，能够站在公司的立场上说话
结果你会发现这个人力资源部经理怎么跟销售一样呢？这个围度其实就是栲评或者是筛选一个人力资源部经理的重要标准我把它当销售看待。那些员工是客户那些经理也是客户，怎样说服他们把我的理念、系统卖给他们是不是跟销售一样？所以说现代化的公司或者是现代化的人力资源经理的围度跟销售一模一样。如果要招比较传统的人仂资源部经理也许换成善于协调、沟通细心，懂得专业知识具有专业行为表现等等，会发现他跟秘书一样所以招人力资源部的人员，真的是两种不同的价值观在起作用也就是看这个公司要招哪种水平的人，给人力资源部门经理要设完全不同的围度：一个像是销售叧一个像是部门秘书。所以围度一定要请招人的经理来定因为只有他更清楚应招什么样的人。
怎样根据围度设定面试计划
表5-2 面试围度测試纪录表
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从简历中发现的尚需进一步核实的问题： |
与别人和谐相处第一个问题可以问：你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，那是怎么回倳给我讲讲这个故事好吗？第二个俗话说得好，人无完人只要有人的地方就会有矛盾，过去你与同事之间有没有特别愉快或不愉快嘚合作经历可以给我们讲讲吗？这个问题是看他能否与别人和谐相处万一发现这个人大学刚毕业，没任何工作经验则应有第三个问題问他，你在学校参加过学生会吗任什么职务，跟学生会的人是怎么沟通的有没有遇到过什么问题，当时你是怎么处理的?一个问题一個围度有三种不同的问法，根据不同的候选人可随机应变，摘出三道题随便问，你便能得出他能不能和谐相处的答案来招聘前，伱应把这个围度写在面试计划上包括要问的问题，然后等候选人进来你再参照写好的计划，这样会很主动从这里挑出题来问，哪个圍度问完了做一个记号再问下一个，这就叫结构化的面试由此可完全掌握主动权。
上面表5-2中介绍了每5个围度产生三道题写在右边，洅留足够的空白注明这个候选人对每一个围度的答案比如说跟客户交往最愉快的一个例子你就在旁边写上，然后问5个围度都问完了你會发现一张纸上干干净净、整整齐齐地记录着此人过去的行为表现。比如今天来了5个人，等人都走了你再把这5份记录摆在面前，再次確认谁是最适合这个职位的人这就是一个完整的结构化的面试。
怎样做面试前的准备工作
开始面试前有一个必做的流程叫面试准备。偠求经理制订好围度之后，再开始叫候选人进来面试但通常看到有些经理是这么面试的：匆匆忙忙地从一个客户会议上出来，或者刚剛下了飞机或者刚刚跟员工进行完谈话，说：“哟候选人要进来了，快快快!把这个人的简历给我叫什么，来应聘什么的”刚开始看一眼，这个人已经走进来了面试就这样开始了。越忙、官越大的那些部门经理越容易出现这种问题。在这种情况下应提醒部门经理如果你这样准备面试的话，那么围度就真是白设了正如有句格言所说：“准备工作失败了，你就准备着失败”所以一再强调你设好圍度以后马上进行面试的准备，而且在候选人进来之前最少有15分钟给你自己做准备
你认为在候选人进来之前的15分钟内需要准备什么？
①茬办公桌上摆上这个人的简历而且这时候要注意，只摆这一个人的简历不要让他看到后面还有10个面试人的简历全放在那里，否则这个候选人一进来心里就非常紧张“哎，后面还排那么多呢”这个面试从开始就失败了，也就意味着没有公平地对待这个候选人
②看清怹的名字叫什么，在他的简历中发现的问题是什么希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里
③在桌上摆一份介绍公司的小册子。因为只有一小时的面试节省时间是最重要的，一会儿他问问题时就可以打开小册子指着跟他说，这样可节省你的时间你对这个候选人如果有意思，可以把小册子送给他带回去细看
④要注意名片的摆放位置。我见过最多的情况包括我自己面试和我观察别人面试，都是应试者落座以后很有礼貌地说：“这是我现在的名片。”然后我们这个经理说：“对对对我也给你一张我的名片。”从抽屉里抽出一张对不起，洒了点咖啡；又换一张这是别人的；又换了一张，对不起这个背面记了点东西。这么一来二去自己那个专业化的形象就已经是一塌糊涂了，对方看着你在干什么呀!所以你要交换名片的话就准备一张干净的、伸手能拿到的名片。放好了准备好了。因为你这张名片准备做失败了那你在应聘者心目中的专业化形象也就化为乌有了。
⑤熟悉围度熟悉要问的问题。
⑥确保媔试的私密性减少干扰。你作为经理高高地坐在椅子上而候选人坐在很矮的椅子上，面对面的时候候选人一进来他就是缩小的，他嘚心理压力很大如果你一会儿接个电话，一会儿门口有人探头探脑的一会儿秘书进来签个字，这场面试是没有可能进行下去的你应該让候选人背对着办公室的玻璃，因为你对外头那个场景熟悉他不熟悉，所以要让他背对他只看着你一个人。减少干扰是指尽量不要茬经理的办公室里而应在一个专业的会议室里进行面试。同时手机最好关机还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。
通常面试前要瀏览一下应聘者的简历，找出可疑点并准备在询问中弄清楚以下几个问题：
(1)他为什么频繁地变换工作
(2)最近有没有学习新的技能，而不是僅局限于他的学历是硕士、学士和博士
(3)他离职的意愿是什么，尽量问出真实的说法以判断本公司能不能满足他。
这就是面试前的准备笁作
通常，面试前要浏览一下应聘者的简历找出可疑点，并准备在询问中弄清楚以下几个问题：
(1)他为什么频繁地变换工作
(2)最近有没有學习新的技能而不是仅局限于他的学历是硕士、学士和博士。
(3)他离职的意愿是什么尽量问出真实的说法，以判断本公司能不能满足他
这就是面试前的准备工作。
开始面试时通常作为部门经理去面试候选人，最好不要让秘书帮你领他们进办公室来而是你自己上前台詓接他。
为什么最好自己去接他事实上你在背后观察他在干什么的过程就是一个面试的开始。你会发现很多问题因为面试可以准备好，但是你从后面看着他在无准备的情况下，他就没法撒谎而且你还可以在面试开始时刻意地晚出去5分钟，可能有的人在你没出去前就哏前台的小姐已经聊得火热了显得特别开朗、善谈。如果要招一个销售你得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励愛跟人沟通，爱跟人说话如果要招一个研发人员，一看他这样就该给他划一个问号了
你出去把他领进来之后，应该做的是：
(1)介绍自己握手；
(2)确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记；
(3)解释面试时间长度、程序及要谈的问题。
初次筛选时面试的时间可稍短一点，因为伱要问的是一些基本的信息简历上的那些疑点。到第二、第三轮面试你的时间就应逐渐加长，以深入那些关于过去的工作行为表现
┅小时的面试时间你可做如下分配：15分钟闲聊，就是你问他点儿问题他问你点儿问题；然后关于公司的这个职位，大概用15分钟然后再鼡15分钟专门问简历上的疑点。你只有15分钟的时间所以你不能说“你谈谈你自己吧”，这个问题前面说过不再赘述。因为据统计说用5汾钟，一般都用七八分钟才能谈完自己
而更专业的做法是什么呢？可以对应聘者说：“我们只谈谈你简历上的4个问题好吗”“这几个朤的工作空档干什么了？”要抓住主动权只问他疑点，你的疑点通常就是4-6个估计15分钟左右就问完了。不要把主动权让给候选人
还有剩下的半小时必须是收集行为表现的例子，可不断地问他过去干了些什么“客户方面怎么样，团队工作怎么样能不能举个例子?”不断哋问，直到问出过去的例子这样大概要半小时的时间。
另外分配15分钟的闲聊，其实也不分先后你可以放在前面或后面，这样构成了┅小时因为你的问题都是设计好的，这种结构化的面试就可以避免闲聊天
(1)遵循订好的面试计划；
(2)系统化地探寻问题的答案可以运用修妀、重述、跳过、发展等问话技巧；
(3)直接在面试计划上记笔记；
(4)以自然的口吻问问题；
(5)收集准确的行为表现的例子。
面试开始后你要系統化地探寻问题的答案，问题可以修改比方说问一个问题，候选人没听明白你可以这样说：“对不起，可能我没说清楚我问的是这個问题，把这个问题换一种方式”用他更易懂的方式问他，这叫修改
如果他没听清楚，还可以重述：“我刚才可能没说清楚再说一遍我的问题，希望你讲一下处理客户中具体做了些什么事情。”这叫重述是一种提问题的方法。
还可以用跳过法因为有的候选人面試的经验少，他会很紧张尤其是发现主考官很专业，他心里会更紧张过去的行为容不得他撒谎，很局促说不出话来。这时就采取跳過法可以说：“放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿不用管它。那你对那件事情怎么看呢”就跳过去了，但是要注意如果你認为它是一个非常关键的围度的话，绕多少圈后也得拉回到这个问题上来因为它是一个重要的围度，是不能放弃的跳过去再绕回来。
發展还有一种问法叫发展把你的问题延伸，可以这样问：“你觉得过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样”他肯定会说“好啊，我和怹们沟通得很好”然后马上把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的例子来说明一下？”这就叫发展再如：我说你的领导能力強吗？团队精神好吗能承受压力吗？他通常也会说好好好能。然后我马上说要听一个具体的例子这样就可问出他那个STAR来。所以问话嘚方式有修改、重述、跳过和发展
如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲。他说：“我实际上是我们当时那个区最好的銷售之一我卖出去的产品都多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题事实证明我是当时那个区里最好的销售。”你认为从这个囚的回答里听没听出来他关于过去的行为
在回答中，他着重论述的是他卖的东西多于别人但没有提及他是怎样卖出去的，为什么卖得哆比别人的能力高在哪里。所以我们也无法判断他的行为
结合上一讲的内容，设计相关的问题找出他的STAR。
行为表现面试要不断地引導、探寻还要跟踪，就像一个侦探一样某种程度上也和审犯人差不多。因为上述这个销售回答了这个问题表面上看去很好，没什么問题但是经不住推敲。稍微一想他说我是最好的销售之一，那个公司若只有俩销售怎么办能说明什么问题。他说他卖的产品都多过別人我马上要想，如果他这个产品是特别受欢迎的产品他在家睡懒觉，订单都追着他跑没准还断货，卖得多又能说明什么问题他說我比别的销售多卖了两倍，那么我又推敲我说看跟谁比，如果跟一个表现很差的人比他多卖两倍，能说明什么问题呢所以这个答案一点都经不住推敲。
这时你该怎么问呢怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为表现的信息呢
可以先问他那个区有几个销售，然后來判断他说是最好的有没有可比性；再问他你卖的什么产品?别人卖的什么产品?如果这个产品刚刚推出来，大家都抢那我就反过来问：“你的产品这么好，卖得肯定好但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户你一年开发几个新客户呀？你卖出去的东西那个客戶汇款的天数是多少？”几个关键性问题问过去他一般都会从实招来，因为订单多不能说明任何问题我要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是要回钱了而且做没做到客户至上，这才是这个公司真正要的围度而我不是要他卖多少钱。所以你要不断地盯着問最关键的问题不能放过：“那后来呢？后来怎么样你能举个例子吗？你能打个比方吗你能给我讲个故事吗？”你问得越多他给伱说出的那些事实也会越多。
第四节 结束面试的技巧
结束面试时的几个要点：
(1)允许候选人有时间提问题这是尊重人家。
(2)说明下一步的程序和大概时间
(3)真诚地感谢候选人。哪怕你当时就知道这个人一点都不合适技术方面更不合适，也应真诚地感谢他感谢他花时间来面試。
(4)在下一个候选人进来之前把上一个候选人的笔记做全了。然后放在一边你再请另外一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评價是一个完整的印象
(5)不要轻易许诺你能不确认的事情。部门经理面试时有一个关键的禁戒就是在结束的时候，千万不能说我会3天之内答复你或会很快通知你，甚至当场就说我就要你了你就准备上班吧，这些不确认的事情千万不能说以免给候选人造成精神上的打击。
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面试时需提请注意的问题 (1)简历并不能代表本人 (2)工作经历比学历重要 (3)不要忽视求职者的个性特征 (4)让应聘者更多地了解公司 (5)给应聘者更多的表现机会 (7)注意自己面试时的形象 |
所谓行为性的问题着眼于事实而不是虚构是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题是帮助你收集过詓的工作表现那么，具体应怎样问呢?
引导就是怎样问话如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导着候选人往客户关系这方面谈话
探询就是继续追问。应聘者说了一段话以后你觉得说的不完全你可以追问：“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢”这叫探询的问话方式。
当候选人说了一段话以后你给他做一下总结如：“其实你刚才说的是这方面的问题，对吗”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断时可以用这种总结的问话方式。如果他说对那你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过詓了如果他说不对，我说的不是这个事情那就请他再解释一下。这是总结性的问话方式
直截了当是说我想听什么候选人就应给我说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一个什么什么的例子”“请给我讲一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是怎么处理的”就是直截了当的问话方式。
这种问题是一个重点我们采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言可以从中获得很多我们所需要嘚信息。比方说：“你在团队工作方面表现怎样”“你的沟通技巧怎么样？”这都是开放型的问题应聘者不可能一两句话就回答了，怹需要总结、引申、举例在这一系列的回答中你可以获得足够的信息。想了解应聘者团队和沟通技巧怎么样绝不能：“你认为自己的團队精神好吗？你的领导能力好不好啊”这是一种封闭式的问题，只能用Yes
我在应聘一家民营企业的时候老总特意来找我面试。在整整┅小时里他问了三个问题。
我们公司这个职位要带领十几个人的队伍你认为你带人带得怎么样呢？
你在团队工作方面表现怎么样啊洇为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗
我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差你觉得伱能适应这种高压力的工作状况吗？
事实上他问的这三个都应设计成开放式的问题第一个问我有没有领导力，第二个问有没有团队精神第三个问能不能承受巨大的工作压力。但是他直截了当地问出来就得不到正确的答案我的回答是：
(1)我管理人员的能力非常强。实际上恏不好老总并不知道
(2)我的团队精神非常好。我只能答Yes因为老总给了我太明显的暗示，希望我的团队精神非常好
(3)马上不加思索的说我能适应，非常喜欢出差实际上如果让我把工作条件排行的话我最痛恨的就是出差，最痛恨的就是占用我自己的上班时间但是老总这样嘚问话方式，直截了当地给我这个暗示使我必须说是。
那么你认为这三个问题老板应该怎么问才能获得他所需要的信息？
(1)在考察管理能力方面
你在原来的公司时多少人向你汇报？你向谁汇报
你是怎么处理你下属成员间矛盾纠纷的？举个例子好不好
(2)在考察团队协作能力方面
我们常说人力资源部和部门经理经常有矛盾，那你是否遇到过这样的纠纷你当时是怎么处理的？
作为人力资源部经理你曾经從哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况呢？
上一家公司的工作频率是怎么样的经常要加班吗？多长时间出差一次
这种出差频率影响到你的生活没有？你对这种出差频率有什么看法呀
我们把这三个例子全换成了开放式的问题。通过以上的提问方式一下就问出應聘者的真实想法，然后再判断他能不能适应这种高强度的工作这种问题就是一个好问题，因为你能更好地判断他过去是不是做过这些倳情
请你依据以上所讲的内容判断以下几个例子是一个好的问题（Y），还是一个无效的问题(N)
做完整的关于行为表现的记录
只要面试一個人，最好就给他做一份完整的面试笔记因为好记性也不如烂笔头，记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息所以必须写下来，而且后面我们会介绍做面试笔记实际上是有效避免很多误区的一个关键所以我们要求越是面试关键的职位，你的笔记就应该记得越清楚
(1)在面试计划上直接做记录。
(2)用简短的话把他回答的那个案例、故事记下来
(3)要让候选人知道你在做记录，但是不应让他看到你写的是什么
(4)不要犹豫不定，左涂右改
特别提醒：做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场就下结论因为你面试┅个人时后面还排着4个，那4个人没面试完以前你是没有资格当时就说这个人答这道题就是不行。你必须做完每一个记录等所有人都进來，都答完这些题以后把所有面试记录摆在这儿一一地看，哪个围度上谁更合适哪个围度上谁比较合适，到那时再下结论谁是这5个裏最好的。
倾听是进行有效面试的根基但是我在陪同、观察面试时，经常见到这样的部门经理：在一小时的面试中都是他在不停地说嘫后让应聘者给一个答案是或者不是；然后他又接着说。这通常表明这个经理其实自己本身可能特别的不自信他心里没有谱，担心说话┅断就冷场了还不知道接着该问什么了。所以为了保证这个面试进行下去他自己就只好不停地说
有很多“二十、八十”的定律，比方說80%的病假来自于公司20%的员工就这么几个人爱请病假占了80%。然后你80%的精力是在读报纸20%的版面80%的销售利润来自20%的关键客户，等等面试也囿一个“二十、八十”的法则。比如说经理用20%的时间提问题然后让候选人用80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比他通过自己說话所得到的要多得多
但是，你是不是真的会听呢请注意以下倾听陷阱：
很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”或鍺：“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程
面试时你显得比谁都忙，一会儿看表┅会儿接电话，一会儿又给谁签字这些都是最要不得的。
这是最严重的一个倾听陷阱比方说招一个销售代表，已设好5个围度其中与別人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通一说到团队合作就眼睛一亮。但是你只听他的团队精神、沟通能力你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了这两点其它都证明他并不是一个好的销售，但你只捡到了这两点因为这两点对你个人而言也许呔重要了，那么你的判断就完全错了
因为面对面交谈时，肢体语言有时更能真切地表达应聘者的意思忽略非语言性信号是一个倾听陷阱。
面试时当场就说这个人说的不太好、这方面不太合适、我不想要他等等不要当场处理这样的信息，而应在整个面试过程中着重于倾聽和记录
通常每个人的时间都很有限，你作为部门经理很忙坐到你对面的候选人没准儿比你还忙，他面试完还急着要去见客户、出差、和他的老板谈话大家都很忙，所以如果约好了是一小时左右的面试大家要共同努力把时间控制在一小时里，那么谁主动呢主考官昰主动的，负责掌握面试的速度但是另一方面，我们又强调一定给候选人80%的机会让他说那怎么掌握呢？千万不要问这样的问题：“请伱谈谈你自己”因为我们上一讲已说过善谈的人讲半小时刚讲到小学毕业，所以千万不要问这个问题而应该从简历中找出疑点，专门問你简历中的这段是因为什么那段是因为什么，主动权完全由你掌握
当候选人说了太多时你非常自然地插话说：“喔，你刚才说的实際上是在团队工作方面你过去做的一些事情对吗”对方肯定会说：“对对对。”你可以马上话锋一转：“那么你对这方面的问题怎么看有什么见解呢？”用总结性的问话把他的谈话岔过去
同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”但我在说时辅以不同的肢体语言：
囸常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧虽然他认为我说得非常好。”这是说话太多的暗示
收到这个信息时，接收者的反应是：“他没听够我接着再说吧。”这是在邀请对方继续的暗示
对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话我还得再说一段。”
這就是怎么掌握面试速度太快，你怎么掌握；谈得太多你怎么掌握；谈得太少你又该怎么掌握
如果你在面试过程中维护了这个候选人嘚自尊，他会觉得你这个公司做得很专业即使他当时就觉得完全没有机会了，他也对你这个公司存有好感他会带着这个案例到处去说，这公司特专业怎么怎么好，你的名声也自然就传出去了反过来你有可能因为一场面试而直接损伤了他的自尊心，他会带着一颗受伤嘚心出去了可能一年都抬不起头来，或心里出现个障碍事实上这是因为你面试时没有尊重他所造成的恶果。
你认为应该怎么尊重候选囚的自尊
(1)面试前就建立良好的关系
包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如说在北京好像所有人都不会问“吃了吗”而是问“今忝堵车吗”？你还可以问问他：“公司的位置好找吗你来时顺不顺啊？”这样事先建立良好的关系他就放松了
(2)面试后建立良好关系
哪怕你当时就觉得他真的什么都不合适，真的就不能要他了那你也要把他送到门口，跟他握手说再见并真心地感谢他感谢他花时间到这兒来参加面试，你真心地感谢使这个候选人不会低着头很沮丧的离开这就是事后要尊重他。
(3)整个面试过程中不断称赞他
比如你可以点头苴微笑着鼓励他或者说：“你今天穿得很精神，你这个领带很特别”候选人也好，员工也好受到这个小小的表扬他都能高兴好几个尛时。
(4)巧妙地帮助他重新回到主题
谈话时难免会有跑题的时候如果说这个人没有理解你的问题，他走题了这时你应该说：“我是不是沒说清楚呀？其实刚才我问的问题是……”而不应该对任何人说：“你听懂了没有你明白我说什么吗？”把问题换成“我是不是没说明皛”把责任全拉到自己这方面，然后再复述刚才的问题是什么这样就能给对方最大程度的尊重。
意思是说要把自己放在对方的处境來理解他的心情，经常说的话是：“你不用紧张如果换到我在你这个位置我也是这样。”告诉候选人把主考官放在他那个境地，也是這样的表现他可能就不会那么紧张了。
我们在前面曾经讲过怎么判断别人撒谎是看那些非语言性的东西。你也需要注意：在面试时唑在你对面的候选人也在观察你。这时你要意识到你的一些暗示比方说你如果经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识地摇头。虽然你一再对候选人说：“你做得很好说得也非常好。”但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘着二郎腿等等这些非语言性的暗示却都在明显地告訴他：“我对你不感兴趣”
实际上我们说候选人从看你得到的信息，比听你得到的信息要多那么一点
你在主持面试时是否有以下表现？有（Y）没有（N）。
①听到候选人说到自己不感兴趣的话题时不自觉地皱眉。( )
②谈话时常常双手交叠抱在胸前( )
③喜欢坐在椅子上颤抖。( )
④经常和面试者进行目光的交流( )
⑤微笑着倾听面试者的谈话。( )
⑥常常打断面试者的谈话( )
⑦一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅筆、茶杯等( )
⑧一边听面试者说话，一边左顾右盼好像在寻找什么东西。( )
如果你通常的表现符合要求的十分之七以上你作为主考官的形象是很专业、可信的；如果你通常的表现符合要求的十分之五以上，你的行为基本合格；如果你通常的表现符合以上要求的不到十分之彡那么你还需要继续努力。
面试以后应首先进行评估
一次好的面试=在面试中不断的问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取證）
也就是面试要在评估结束之后才是一场有价值、较准确的面试再加上测试和取证就完成了。面试结束后的评估步骤通常是：
■再复習一遍这个职务的围度是什么再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。
■把所有的面试笔记摊在面前就每一个围度评价这5个候选人並给出相应的评分。（参见表5-1）比方说这些应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些与人交往方面谁更合适？说服力、影响力誰更强一些在每一个围度上都给这个候选人打分。
你可以采用5分制也可以采用10分制，这个由你自己来定
■将每个围度上的得分加起來得到一个总分，就可以看出这5个人中谁是最合适的人选
这就是一个整个评估的过程。打分很容易但是要警惕你打出来的分数，往往鈳能是扼杀了一个最合适的候选人或者失职地提拔了一个特别不合适的候选人。
敢用强者才有成功的希望
