想成为高收益企业？到了改变计件/提成工资制的时候了！
作者：杨春
计件工资制与提成工资制是两种传统的薪酬设计模式。计件工资制多为制造业采用，主要针对生产操作类员工，通过设定单件产品的工价，按照员工的生产数量进行计件付酬，鼓励员工尽全力提高产量；而提成工资制又称为佣金制，一般针对销售岗位员工，通常会提前设定销售佣金比例，根据员工在一定时期内的销售金额按比例提成，鼓励销售人员尽全力做大销售额。这两种工资制度之所以广受企业的追捧，主要在于从设计原理来看似乎是一个企业与员工双赢的考量，但实际上真的能实现双赢吗？
现实中这两种制度其实都暗藏着许多不合理的要素，在很多时候，不仅不能达到我们预想的效果，甚至还会起反作用。
计件工资制
计件工资大多在制造业当中采用，经营者希望通过这种工资制度来促进生产线的员工提高作业效率，从而缩短生产周期，加快交货的速度。但是，这种想法真能如愿吗？
我们以下面这个虚拟的制造业企业为例，假定产品的制造流程分为A、B、C、D四个工序，原则上这四个工序的产能不可能完全一样，因为如果完全一样，就应该可以像丰田生产方式那样用统一的链条将四个工序连接起来，采用统一的生产节拍流水化作业。事实上，国内大多数中小企业还未能达到这一水准，因此，更多的企业采用的是离散式的生产方式，即A、B、C、D四大工序各自独立，A工序先生产一大批零件，全部生产完了之后再统一交给B工序进行生产，以此类推，如下图所示。
图示：局部效率不能为整体带来效益
从图中可见，当生产线采用计件工资制时，A、B、C、D四个工序必然都会开足马力生产，这时会出现什么问题呢？由于C工序是产能瓶颈，根据制约因素理论（TOC），整条生产线的产能由瓶颈工序的产能决定，也就是说整条生产线的产能绝不可能超过C工序的产能，那么，由于A、B、D三个工序的产能都比C工序大，那么多出来的产能就会产生大量的半成品库存，这些半成品库存大量地堆积在生产线上，除了增加管理成本之外，还会造成企业大量的现金被占用，资金成本上升。
为什么会出现如此情形呢？因为当我们采用计件工资制时，我们看到的效率只是局部的效率，如每道工序的效率的确是提高了，但是这并不意味着整条生产线就能生产出更多的产品来。局部的效率对于我们而言是无用的，我们要的是整体的效率，但整体效率并不等于局部效率相加这么简单。可见，采用计件工资制并没有实现提高产量的初衷。不仅如此，实施计件工资制甚至还有可能降低产量，你相信吗？
同样，根据制约因素理论（TOC），既然整体的产能等于C工序的产能，为了使整体的产能最大化，就要保护好C工序的产能，避免C工序的产能被浪费。但是，当采用计件工资制时，恰恰就容易导致C工序出现产能浪费。
比如，B工序可能与C工序共用某种原材料，但是由于采购到货不及时，该原材料的库存不足以供B、C两道工序同时使用，这个时候，B工序有可能抢先一步使用了该原材料，导致C工序要使用的时候，发现该原材料已经没有了，于是C工序只好停工等待。你能怪罪于B工序吗？它可是计件的！
还有一种情况，C工序生产完的半成品会交给D工序继续生产，这个时候D工序本应尽快对这个批次的半成品进行处理，但是，很有可能的情况是，D工序会将这批半成品放在一边，因为它正在加工另外一个批次的产品，如果要立即改为处理C工序转过来的那批半成品，就要切换生产设备，这往往需要较多时间，会严重影响它的效率。因此，D工序宁愿把C工序转过来的那批半成品放在一边等待，这显然造成C工序的产能被浪费掉了。你能怪罪于D工序吗？它可是计件的！
这还不包括当采用计件工资制时，各道工序追求产量最大化，造成生产线上臃肿不堪，堆积了大量的原材料和半成品，这些都是导致品质出现问题的潜在因素，有些品质问题可能会流到最后一道工序才被发现，这就造成生产线的返工，C工序的产能同样会被浪费。另一方面，每个人都拼命地工作，意味着人和设备都会超负荷地运作，设备故障带来的停机，发生安全事故带来的整顿，都会导致生产线产能降低。长此下去，企业付出的代价会非常沉重。
事实上，影响产量的因素有很多，例如人员的技能、设备的精度和速度、生产工艺、物料的材质和备货情况、环境情况，等等。人的积极性当然也是一个影响要素，但积极性是有标准状态的，只要达到标准状态就不会再进一步提高了，相比而言，其它的那些因素还有很大的改善空间，为什么我们视而不见呢？
既然计件工资制有这么多的问题，为什么中国企业依然对它情有独钟？原因很简单，因为采用计件工资制之后，可以让员工有足够的动力投入生产工作，从而减少了管理者的精力投入，管理者可以更轻松地进行“管理”，这不得不说是一种“懒政”的行为。为了这些局部的效率，管理者放弃了自己对生产线的管理权，让一线的员工为了追求他们的个人利益而“为所欲为”，让品质、交期（整体效率）、成本、安全等要素几乎失去了控制，这样的企业，如何让顾客信赖，如何诞生“工匠精神”？
有人说，如果取消了计件工资制，员工的工作热情如何保证？我想说，你的管理者是干什么用的？你的生产主管难道会眼睁睁地看着员工偷懒而无动于衷吗？生产主管最重要的职责就是要对生产线上的各项管理要素进行严密的管控，他们的工作是极其精细化、非常关键的，必须要让他们承担起这个责任来。
提成工资制
提成工资制一般使用在对销售人员的薪酬设计上，以鼓励销售人员最大限度地提高销售额，可是，销售人员能做到吗？
松下幸之助曾经说：“销售额是顾客支持企业的证明！”言下之意，顾客因为对企业的产品和服务感到满意，因此用“钱”来投票，从而产生了企业的销售额。换言之，销售额不是销售部门或销售人员的业绩产出，而是企业整体的业绩产出，我们让销售部门和销售人员对企业整体的业绩产出负责，这个责任他们如何扛得了？
企业是一个团队，可以比作是一支足球队，而销售人员是前锋，负责临门一脚，把球射进对方的球门，这一环固然十分重要，但是，如果没有后卫和中场球员的配合和支持，前锋如何能够找到好的射门机会呢？同样，在企业中，研发、采购、生产、品管、物流等部门担任着中场和后卫的角色，如果没有他们的支持和配合，销售人员仅凭一己之力，很难有效地提高销售额。对于顾客而言，愿意用“钱”来投票，很大程度上是看中了企业产品和服务的价值，而这些价值的创造者恰恰有很大一部分是依赖于那些“中场和后卫”们，销售人员想要靠一己之力提高销售额，谈何容易啊？
在我的印象中，销售人员想要提高销售额，最常用的手段有两招：降价和客情。降价的确在一定程度上可以在短期内提高企业的销售额，但也许顾客会因为提前消费而透支了今后的销售额，长期来看，企业的销售额不一定会增加；另一方面，经常性的降价会导致企业的利润下降，品牌受损，长期来看反而会起到非常消极的作用。客情关系的发展和维护在销售工作中也经常被使用，从短期来看也的确有利于提高销售额，但是靠客情所构建起来的这种商业关系，往往并不十分稳固，它是一种“人与人”的关系，而不是“企业与企业”的关系，一旦买卖双方的人员发生变化，这种关系很可能立马急转直下，如果本方的销售人员离职，甚至还有可能将顾客资源直接带走，这种情况无论是在工业企业还是服务业都经常发生。综合以上所述，无论是降价还是客情关系的建立与维护，本身并没有改变企业产品和服务给顾客创造的价值，因此，从一个相对长期的角度来看，都不能实质性地提高企业的销售额。
提成工资制之所以大行其道，反映出我们对于“结果”异乎寻常的重视，重视“结果”并无不妥，但一定要符合“因果规律”，整天盯着“果”并不能真正地改变它，想要改变它就必须要把眼光放在“因”上。对于销售额这个数字而言，它只是个“果”，并非我们追求的目的，我们追求的目的是“通过产品和服务为顾客创造更大的价值”，只要不断地朝这个方向努力，顾客就会用他们手中的钱投票，销售额就能不断地提高，因为“销售额是顾客支持企业的证明”。
然而，当我们不顾“因果规律”，利用提成工资制推动销售人员狂热地去追求销售额这个“果”时，往往会适得其反，销售人员会施展浑身解数，对顾客实施“死缠烂打”，严重影响顾客的购买体验，长期下去，顾客就会失去对我们的信赖。
提成奖金制度的效果只会着重在数字上，会使目的的追求失效。
举例而言，业绩最高的销售人员，或许因为销售过于吹嘘，反而会造成公司的大损失。因为他可能卖出比顾客实际需要更为大型的复印机、销售一份客户负担不起的保险，轻率承诺可以立即交货，或者给予未经授权的折扣。同样糟的状况是，业绩最高的销售人员或许会以“顾客负担不起”为借口，卖出比顾客真正需要更小型的复印机。无论是上述哪一种状况，顾客都会埋怨公司卖给他们错误的商品。
——摘录于爱德华·戴明（美）所著《戴明的新经济观》
采用提成工资制，我们对获得好结果的销售人员予以奖励，却绝口不问这个结果是怎么来的，是意外？是运气？还是通过对顾客“欺瞒哄骗”而得来的？我们对于过程完全不关心，心里面装的都是“结果”！ 可是，这样的“好结果”还能持续多久？
戴明认为，企业是一个整体，销售人员不过是这个整体的一员，与企业内的其它岗位之间是紧密合作的关系，因此，对于销售人员不应实施提成工资制，而应当采用跟企业内其它岗位员工类似的薪酬制度。
业务或销售人员应以薪资取代佣金。
位于美国得克萨斯州休斯敦的加勒里家具公司以薪资取代佣金制度，结果业绩稳定成长。采用此制度，资深销售人员会开始帮助新手，而且销售人员之间也不再互抢生意，反而彼此帮忙。他们还会协助仓库人员搬物品，以免碰撞或刮伤。他们为消费者着想，确保消费者能买到与住宅及现有家具相配的家具。
结果，销售金额逐月上升。该公司每平方英尺店面的获利，增加得更快。
该公司经理吉米麦金韦尔曾经两度参加我的“四日研讨会”，从中得到的结论是：根据销售额支付报酬的做法，是错误的，给付销售人员薪资，比较适宜。
另外一个平行的例子。该公司的业务是配销数千种商品。客户是制造商。营业区域分为38个区，各区域经理的奖金视销售额而定。因此各区彼此不合作，不但不会调货给另一区交货，甚至会侵入他区抢生意。
管理人员会每小时询问区域经理销售的情形，如果业绩退步，还会要求他们解释原因。
后来最高管理者作出一项改革：让区域经理该领固定薪水。结果，销售持续增长；各区彼此合作，所有库存列档并以计算机互相调配。
各区仍要呈报数据，但数据是用来绘制控制图的，以掌握趋势。
在先前的制度之下，超额的销售会有奖金可分。然而，有些销售人员的业绩之所以很高，可以领奖金，只不过是因为他们所销售的乃是需求高的物品。另一些销售人员表现不佳，则是因为他们负责的是需求低的物品。
采用佣金制时，焦点在销售；采用薪资制时，焦点在顾客。过去不会上门的顾客，如今也光顾这家公司了。
该公司的改变，是始于总经理的蜕变。他原本深信目标管理、成果导向管理以及业绩奖金等做法。后来他参加了我开的四日研讨会，并且做了前述的改变。如今他把公司以整体系统的方式经营。
——摘录于爱德华·戴明（美）所著《戴明的新经济观》
有人说，提成工资制或许有它自身的问题，可是，如果取消提成工资制，销售人员的工作热情恐怕难以确保。其实，销售人员要的并不是提成工资制，他们要的是高收入，只不过他们以为提成工资制就能带给他们高收入而已，但是如果企业不赚钱，任何高收入都是不能维持的。企业不应采取“画饼”的方式，提前给予销售人员较高的预期，诱发他们的个人英雄主义，而是要聚焦于顾客，首先想办法提高自己产品和服务对于顾客的价值，企业赚到钱了，还担心不知道怎么发下去吗？
取消提成工资制后，销售部门的主管必须改变以前“放羊式”的管理方式，严密监控和管理销售人员日常工作的开展情况，以确保销售工作落实到位。销售主管是管理者，而不是“精英销售人员”，必须承担起管理职责。必须要看到，很多时候，销售人员不能达成目标，不一定是积极性不够，很有可能是相关技能和经验不足，这时候，就需要销售主管及时发现问题，给予积极的协助和指导。
无论是计件工资制还是提成工资制，本质上都是在追求一种“局部效益”，但是企业的“整体效益”并不等于各个“局部效益”之和，这种追求“局部效益”的制度除了带来更为混乱的局面之外，并没有真正改善企业的效益。
正因如此，与中国企业不同，在日本的绝大多数企业，都不实施计件工资制和提成工资制，其实不仅仅是日本企业，其它国际知名企业，如大众、通用等欧美汽车业巨头对生产线员工均不实施计件工资制，ZARA、星巴克等零售业和服务业企业对店铺人员也不实施提成工资制，国内企业如海底捞、秀域、新东方等企业也已经或正在逐步取消提成工资制度。可以看到，越来越多的企业正快步加入到改革的行列中来。
企业是一个体系，每个局部都拼命干，并不意味着企业整体就能产出效益。企业的效益来自于科学的管理，这里面需要的是“智慧”，而不是一味地蛮干。
一．本次会议的背景和目的
随着中国经济的增长速度从“高速”变为“平稳”，同时人工成本日益上升，企业面临的人力资源管理压力与日俱增。
面对层出不穷的人力资源理论和新思想，中小企业到底应该如何把握企业的真实现状和需求，找到适合自己的有效的管理模式，彻底解决企业经营管理中面临的各项矛盾。
大道至简——如果能够彻底理解问题背后的本质和客观规律，就能将看似错综复杂的问题化解于无形！
二．本次会议的核心特点
本次热点问题解析会将通过最为科学和富有逻辑的方式，向您系统地解析人力资源管理的核心原理与客观规律，使您在混沌中拨云见日，茅塞顿开！
本次会议依托的核心原理来自——红珠实验。
实验开发者：美国企业管理专家戴明——曾帮助日本实现战后经济振兴，并成为日本企业傲立于世界的引路人和奠基人。
红珠实验通过统计学的方法，展示了绩效产生的过程和原理以及人员激励在绩效产生过程中的影响，对企业明确人力资源管理的政策思路有重大的指引和启示作用。
三、会议大纲
四.讲师介绍
杨春老师曾服务于大型日企与日本知名战略咨询公司，并在国内多家民营企业担任高管职务，具备将日本优秀的经营管理经验完美融入到国内民营企业的实战经历。
? 曾就职于广汽本田汽车有限公司，在职期间曾多次被派往日本进行专业研修，并在企业内主导建立了多项核心管理体系。
? 曾担任广州蓝月亮、网易等多家知名企业高管，通过帮助企业建立坚实而又充满活力的经营体制，支撑企业的快速成长。
? 之后服务于某知名日本战略咨询公司担任资深经营顾问，为珠三角民营企业提供战略规划、经营体制导入等综合经营管理服务。
? 现担任广州简道企业管理顾问有限公司总经理兼首席经营顾问。
五．合适的参加者
企业经营者（董事长／总经理）、经营企划／经营管理部门负责人、事业部负责人，以及相关高层管理负责人。
六． 课程学费：3980元/人（2人报名享受9折，3人及以上报名的企业享受75折）
1. 以上费用包括研修费、资料费、课程期间午餐餐费;
2. 本次课程费用不包含住宿费用和早晚餐费用,烦请学员自行做好住宿及用餐安排。如学员提出需要，我们也可协助学员预定酒店，但需费用自理;
3.汇款账户：
账户名： 广州银行东莞庄支行
开户行：广州标杆精益企业管理有限公司
账 号： 800 18
七.开课日期：-26（共两天,不含晚上）
八.课程会场：广州·戴斯酒店2楼会议室（暂定）
地址：广州市白云区云霄路88
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今日搜狐热点2017年度上海职工工资性收入申报有问有答，如何影响2018社保基数、积分、落户？
2017年度本市职工工资性收入申报工作启动啦!
申报数据怎么算？
申报结果会影响缴费基数吗？
三个问题帮助您理解申报内容。
文末还有社保基数对积分、落户的影响分析
一问：工资总额是什么？
答：工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，主要由六个部分组成：
· 计时工资
· 计件工资
· 津贴和补贴
· 加班加点工资
· 特殊情况下支付的工资
二问：职工月平均工资收入如何确定？
答：职工月平均工资收入是指单位在一定时期内直接支付给某职工个人的劳动报酬总额，平均到每个月的金额。
三问：缴费基数如何理解？
答：缴费基数是指根据单位申报，经职工个人确认的上年度月平均工资收入，并按照本市上年度全市职工月平均工资的300%和60%作为职工缴费基数的上限和下限确定。
鲁申君注：平均工资低于社平工资60%，按社平工资60%确定社保基数。
平均工资高于社平工资300%，按社平工资300%确定社保基数。
资料：上海社保 编辑：鲁申君
凡是国家统计局有关文件没有明确规定不作为工资总额统计项目的，都要纳入社会保险缴费基数统计范畴噢！
由以上内容可见，2018年4月个人社保基数调整，按照单位申报的月平均工资收入。
本次工资性收入申报的截止时间为日。
友情提示：每年4月，上海进行社保基数调整，对于本单位在职员工来说，此次申报收入是2018年4月份后的个人社保基数！社保基数多少会影响到积分、落户。
社保基数关系到居住证积分：
社保基数积分以上海社会平均工资为基准
1.持证人最近4年内累计36个月在本市缴纳职工社会保险费基数等于以及高于本市上年度职工社会平均工资80%低于1倍的，积25分。
2.持证人最近4年内累计36个月在本市缴纳职工社会保险费基数等于以及高于本市上年度职工社会平均工资1倍低于2倍的，积50分。
3.持证人最近4年内累计36个月在本市缴纳职工社会保险费基数等于以及高于本市上年度职工社会平均工资2倍低于3倍的，积100分。
4．持证人最近3年内累计24个月在本市缴纳职工社会保险费基数等于本市上年度职工社会平均工资3倍的，积120分。
用职称积分也有社保基数的要求
持证人以中、高级专业技术职务任职资格和技能类国家职业资格二级、一级申请积分的，最近1年内累计6个月的缴纳职工社会保险费基数应不低于本市上年度职工社会平均工资。
在此提醒：用职称积分，新办有社保基数的要求，续办也有要求，如果续办，社保基数不再满足1倍及以上，积分续办会不成功。职称和学历二选一积分，优先考虑用学历积分。
备注：2018年4月的1倍社保基数按2017年的社会平均工资确定，2016年社会社会平均工资水平是6504元，参照历年标准，2017年预计有10%左右的涨幅，2018年1倍社保基数预计在7200左右。详情见下图：
社保基数关系到落户：
1、居转户和人才引进
（1）最近连续3年在上海市缴纳城镇社会保险基数高于上海市上年度职工平均工资2倍以上的，可不受专业技术职务或职业资格等级的限制。最近连续两倍36月，可以替代职称要求。
（2）最近4年内累计36个月在本市缴纳职工社会保险费基数等于本市上年度职工社会平均工资3倍且缴纳职工社会保险费基数与个人所得税应纳税所得额合理对应的企业科技和技能人才，申办本市常住户口时，持有《上海市居住证》和参加本市职工社会保险的累计年限可以由7年缩短为5年。3倍封顶社保科创人才可以缩短居住证年限要求。
（3）最近4年内累计36个月在上海市缴纳职工社会保险费基数等于上海市上年度职工社会平均工资3倍且缴纳个人所得税累计达到100万元的企业高级管理、科技和技能人才，可以直接申办上海市常住户口。百万纳税科创人才，可以直接落户。
2、留学生落户
留学生落户也有社保基数的要求，具体如下：
（1）在国（境）外获得博士研究生学历学位。
（2）在国内“211”高校获得本科学历、学士学位或硕士研究生学历学位，并在国（境）外高校获得硕士研究生学历学位；或在国内非“211”高校获得本科学历、学士学位或硕士研究生学历学位，并在国（境）外世界排名前500名高校获得硕士研究生学历学位；或在国（境）外高校获得本科学历、学士学位和硕士研究生学历学位（不含大专起点本科和HND等形式）。
（3）在国（境）外世界排名前500名高校获得本科学历、学士学位（累计在国（境）外学习时间须满1年以上；中外合作办学、联合培养等性质毕业生应同时获得国内和国（境）外本科学历、学士学位；不含大专起点本科和HND等形式）。
（4）在国内获得硕士研究生及以上学历学位或取得副高级及以上专业技术职务任职资格，赴国（境）外进修、做访问学者满1年以上。
同时，符合上述四项条件的人员最近连续6个月在同一单位社会保险缴费基数不应低于上一年度本市职工社会平均工资，个税缴纳情况应与社会保险缴费基数合理对应。
（5）其他不符合第2、3项条件，在国（境）外高校获得本科、学士及以上学历学位（本科学历、学士学位人员累计在国（境）外学习时间须满1年以上；中外合作办学、联合培养等性质毕业生应同时获得国内和国（境）外本科学历、学士学位；不含大专起点本科和HND等形式），同时最近连续12个月在同一单位社会保险缴费基数达到上一年度本市职工社会平均工资1.5倍，个税缴纳情况与社会保险缴费基数合理对应的人员。
提醒：积分、落户，社保基数，需要及时调整。
2017年度上海职工工资性收入如何申报，请看下文：
2017年度本市职工工资性收入申报工作已经启动。本次工资性收入申报的截止时间为
职工2017年度平均工资性收入
单位2017年度月平均工资
单位可登陆“上海市人力资源和社会保障自助经办平台”（网址：https://zzjb.12333sh.gov.cn）通过
完成申报。《关于2017年度职工工资性收入申报工作的通知》将于近期分批寄发至各单位，请注意查收。
为确保单位在社保的预留信息正确无误，此次在网上办理工资性收入申报的同时，单位应对联系地址、邮编等基本信息进行确认，若相关信息发生变化的，请及时调整。
积分办理群：，居转户办理群：，上海应届生落户办理群：，上海人才引进办理群：，上海留学生落户办理群：
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今日搜狐热点珠海工厂管理培训课程最受欢迎的是哪个？
越来越多的企业开始认识到工厂管理培训的重要性，通过工厂管理培训可以培养自己的人才，提高企业管理者的管理能力，使企业获得人力资源的自我更新能力，实现从优秀到卓越的自我超越。珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管认为学习最适合制造型企业自身问题的课程才最有价值，最节省成本！
一、珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管的课程特点：
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管是根据企业的实际问题推出朗欧讲坛系列课程，目的在于实现朗欧的驻厂咨询经验与企业管理两者可以实现有效整合，使众多的企业能以较少的投入获得针对自身企业的定制化培训服务。
传统的培训是面向所有企业的，所以，这些培训项目在设置上强调共性，因此就不太可能针对企业自身的情况作一些有针对性的培训。但是，在市场经济条件下，市场是瞬息万变的。每一个企业所面对的市场环境也是不一样的。正是从这种意义上来说，模式不可复制。在一个企业里很有效的方法，在另外一个企业里却往往不能获得同样的成功。
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管可以针对企业的不同情况提供真正的定制化服务。并根据企业要求到企业中提供上门的驻厂咨询服务。我们的咨询老师都是在相关领域研究多年，并且具有丰富实战经验的专家。有一整套关于企业运营和管理的经验和方法，这些经验和方法与工厂管理培训的实际情况结合起来，必然能产生良好的效果，从而达到 1+1&2 的效果。
二、珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管的等距离管理模式简介
计划运作模块－－通过将生产任务从执行与时间上细化至最小单位，让每个人与工作任务之间等距离。
执行力提升模块－－通过反复巡查问责，提高执行力，让每个人与动作执行之间等距离。
横向管控模块－－通过让各个作业单位之间进行实时问责让每个人跟问题之间等距离。
现场改善模块－－通过频繁的现场工艺改善来突破瓶颈，让每个人与工作现场之间等距离。
三E卡 模块－－ 通过每人、每时、每事让每个管理人员进行自我管理，让每个人和自我管理之间等距离。
绩效评估模块－－通过表单流、数据流，每天对每个人的工作进行评价，让每个人跟业绩等距离。
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管的等距离管理模式六大模块之一生产计划运作模块
企业现状：
生产过程不稳定：
ERP系统里数据不准，计划无法真正指导生产。很多工厂的生产过程极不稳定，从接订单到采购物料、生产加工、出货，整个过程都异常频发。对于异常频发的工厂，我们根据理论安排生产计划、管控整个生产过程其实是非常难的。
产品不合市场需求：
仓库里要出货的产品生产不出来，不需要出货的产品生产了很多出来，占用了大量的企业资源。
生产部没有明确的生产计划：
很多产前准备不充分，物料不齐套，来料品质问题等都困扰着生产部门。
业务部门与生产部门脱节：
业务部门每天忙于跟单，催单，应付客户追货，因为没有明确的计划，对生产进度不清楚，导致都不能给客户以准确的交期回复。
朗欧对策：
1.任务细化：
通过日计划将订单任务分解到最小单位，能细化到拉线的细化到拉线，能细化到机台的细化到机台，能细化到个人的细化到个人。让每个单位每天都有明确的订单生产任务；
2.产前准备：
通过提前排查，如月排查，周排查，日排查，通过滚动排查的方式保证产品生产之前所需要的物料、设备、人员等物资齐备，为日计划的达成提供有效的保障；
3.过程协调：
在生产过程中通过看板管理、交接控制、生产日报等方式过程中进行频繁的跟进与协调，保证各工序按计划生产；
4.瓶颈改善：
在生产过程中针对生产瓶颈进行专项改善，保证日计划的实施；
5.过程稽查：
通过频繁检查来保证过程中每个环节的执行力；
6.每日总结：
每天对生产过程进行总结，对各环节的工作进行评价，对责任人进行考核。
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管等距离管理模式六大模块之二执行力提升模块
企业现状：
形式主义盛行：
企业内部有大量的流程文件，但都是拿来应付认证的，没有真正去按照流程文件去执行；
责任意识淡薄：
企业管理人员朝夕相处，“凡事过得去就行”的现象随处可见，相互究责意识淡薄，唯一能做的就是抱怨；
责任机制缺失：
口头文化严重，责任机制缺失，缺乏对事情一对一的究责和激励，企业的部分人员试图在粗放管理中“浑水摸鱼”，对事情不较真，都不愿按流程办事，都在抱怨别人，但又不愿去追究别人的责任；
执行力评价体系匮乏：
经常对人的执行力情况的评价都是用“还可以”、“过得去”、“差不多”等模糊型的概念词进行评价，最后导致大家责任不清，整体执行力不强；
中基层管理人员权利被架空：
高层关注的事情就能落实到位，不关注的事情就落实不到位。
朗欧对策：
1.数据说话：
用执行率的数据统计来替代对执行力的感觉评价，将执行力进行量化；
2.成立专职的稽查部：
成立专职的稽查部，由总经理直接进行管理，由专职的稽查员进进行对具体事情的稽查；
3.文件流转制度化：
将所有的流程文件进行细化，流程文件必须有明确的标准、制约、责任，明确到人、时间节点、具体动作，为稽查员进行检查纠责提供流程支持；
4.建立稽查制度：
建立专门的稽查表、稽查日志将稽查结果进行实时记录，对没按流程进行操作的责任人进行适时地乐捐处理；
5.个人执行力考核制度：
将检查的结果以数据的形式进行统计，形成每个人的执行力数据，并将此数据做为考核的依据；
6.稽查制度化、常态化
反复查，查反复，通过频繁检查来改变人员的工作习性。
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管等距离管理模式六大模块之三横向管控模块
企业现状：
领导事无巨细或粗放管理：
目前中小企业大多实行的是纵向制约：由领导直接检查下属的违纪违规行为，由领导进行制约。但领导的精力有限，领导管理往往比较粗放，无法面面俱到；
决策权、执行权、监督权混乱：
大部分企业都设有PMC部、品质部、技术部等横向控制部门，但确没有充分起到横向控制作用。没有将具体事务的决策权、执行权、监督权分开；
如物料采购的切割授权：物料购买的决策权属于物控，执行权属于采购，监督权属于财务、仓库，很多企业有这些部门但细节控制却很多时候没有做到位；
员工不参与企业管理：
流程制度的推动和固化过分依靠领导，广大员工没有积极性。无法让员工互相管理，使领导从具体的事务中脱离出来；
朗欧对策：
1.建立横向控制制度，让员工参与管理：
横向控制是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法；让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护，解决管理者监管不到位的问题；员工不敢违纪违规，时间一久就逐渐养成按制度流程，按规定做事的习惯；
2.赋予员工对同级员工的管理权限：
赋予每一个做事情的平行人员之间管理的权限，让其相互管理，如车间领料员去仓管员处领料时就发现物料少数，则可以对仓管员进行问责；
3.决策权、执行权、监督权独立：
将流程进行梳理，整理出有横向关系的流程节点，整理成横向问责一览表，做为横向问责的标准和依据，在这个依据中将决策权、执行权和监督权分开；
4.建立横向管控流程：
让横向管控有“法”可依；
5.定期评比机制：
频繁检查，频繁总结，每周每天进行评比。
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管等距离管理模式六大模块之四现场改善模块
企业现状：
1.企业生产效率低于同行业水平：
没有持续进行现场改善，有现场改善也不能很好地进行持续；
2.客户投诉率居高不下：
企业产品品质问题层出不穷，客户投诉不断。企业内部设立了品质管控部门，每天也召开品质改善会议，但是一讲到品质问题，有些人就把它搞得很高深，总把它理解成技术问题，好像这个问题不是一般人能解决的，久而久之，就在企业里面形成了一种“行业难题”的语境；
3.技术人员自成一国：
技术人员一大堆，但是分工不明确，技术人员经常会拿自己所掌握的技能来与挑战公司权威，甚至会跟老板产生软博弈。且技术人员的的工作无法细分，没有办法明确具体的工作任务与工作进度，从而造成了管理上的因难。
朗欧对策：
1.直面问题：
深入问题现场，与问题零距离；
2.建立专项整改机制：
针对不同的问题成立非专职的现场改善团队，对瓶颈问题进行专项整改；
3.借助数据量化问题：
通过数据统计对品质问题、效率问题、技术问题等生产过程中的瓶颈问题进行层层分析，针对具体的问题制定可操作的对策；
4.解决方案标准化：
将解决问题的对策进行标准化，变成长期执行的动作标准；
5.成功方案推广：
制定全员改善方案，调动全员进行大量的现场改善；
6.建立现场绩效考核机制：
建立长期的改善绩效考核，让改善持续进行。
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管等距离管理模式六大模块之五三E卡模块
企业现状：
管理问题未能及时解决：
中小企业对于管理活动的周期性不确定,经常对管理工作的总结周期是以年\月\周进行,导致许多问题点的暴露主要是依赖于市场和客户反馈,不能够做到快速发现问题、解决问题;
以罚代管的管理思想：
大部分企业还是在靠领导做管理，即领导既管人，又管事。领导的精力分散，往往对事情的细节了解不到位，久而久之就养成以结果为导向的指导思想，对过程不关注，用绩效对应结果重奖重罚，从而形成了以罚代管的企业文化；
执行部门对决策理解偏差严重：
大多数企业的政策、领导的决策是通过流程文件、口头传达、带头执行的方式进行信息传递，但在传递的过程中各层信息的接收者对信息的理解不同，造成很多事情只要领导不亲自跟进，就很难落实到位；
中层管理人员管理失职：
很多企业中基层管理岗位每天做什么？谁在做？什么时间做？上级管理人员不清楚，从而埋下了“拜托式”管理的根；
中层管理人员能力退化：
绝大多数企业中基层管理人员对于工作的计划性不强，没有养成对自己一天的工作进行总结的习惯，对每天周而复始的工作的感觉是“麻木”，造成管理人员能力提升的速度缓慢
朗欧对策：
1.制定三E卡制度：
推行三E卡，做到每人、每时、每事；
2.三E卡制度培训
制定三E卡培训PPT，组织大家进行培训；
3.三E卡执行跟踪：
将所需推行三E卡的岗位梳理出来，对各个岗位进行排查；
4.三E卡制度推行：
制定三E卡推行方案；根据每个岗位的具体工作内容按常规工作，上司交办事项等进行三定卡的制定，确定三定卡的推行内容；
5. 检查机制：
每天进行频繁的检查和总结，每天让上司和老板做到知情。
珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管等距离管理模式六大模块之六绩效评估模块
企业现状：
疏于对绩效评估工作的重视：
绝大部分中小企业，经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，但围绕目标来执行分解动作却做得远远不够。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效评估被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展；
管理人员上进心不足：
绝大部分中小企业经过几年，十几年，二十几年的发展管理人员失去了原来创业时期的激情，积极性不高，对公司的目标是否达成不关心，对公司的恭敬心缺乏，很多管理人员存在“混水摸鱼”的心态；
缺乏对员工潜力的调动：
随着社会的进步，全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要，所以就需要我们企业能够将任务细化，目标分解到个人，通过自身工作的业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升生产效率和产品品质。
朗欧对策：
1.确定工资模式：
确定计时\计件工资模式；
2.确定绩效评估方案：
对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案；
3.确定绩效评估依据：
建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正；
4.确定绩效评估流程：
建立绩效评估机制，确定绩效评估流程；
5.股权激励：
对高层进行股权激励；
6.透明化：
让对应的评估数据透明，适时公布。
三、珠海工厂管理培训课程专业机构朗欧企管的课程一览：
1、企业适应新常态必修课程——朗欧等距离管理系统课程系列：
前言：企业突围之道
企业执行力提升模块
生产计划运作模块（PMC）
现场改善模块
横向管控模块
绩效评估模块
丰达/明星纸业驻厂管理变革成果感言
2、中国式精益管理——工厂管理实战课程系列：
新常态下的制造业
精细化管理认知的三大矛盾
精细化管理认知的四项基本原则和两种精神
精细化管理咨询案例：如何提升订单准交率和生产效率
精细化管理咨询案例：如何通过稽查提高执行力
3、员工激励——做一个懂得感恩、自律、成长型的人课程系列：
如何做一个懂得感恩、自律、成长型的人
4、“阿米巴经营”在中小企业的应用课程系列：
什么是阿米巴经营？
稻盛和夫拯救日航的秘密
中国中小企业推行阿米巴经营所面临的问题
阿米巴经营应用的核心
5、工厂管理实战——如何规范员工的操作动作课程系列：
如何规范员工操作动作
6、工厂管理变革回顾课程系列：
神泰门业第一阶段管理变革回顾
丰达/明星纸业驻厂管理变革成果感言
润兰公司总经理管理变革感言
河北康宏牧业精细化管理变革感言
中国万嘉集团精细化管理变革感言
湖北兰盾门业精细化管理变革感言
朗欧企管造纸行业成功案例：银湖纸业管理变革成功案例
7、朗欧精细化管理训练营课程系列：
静下心来，在管理这片蓝海上做足功夫！
人难管是因为你不懂理人心！
逃离内心的舒适区，拒绝做“60分先生”
如何管事情（上）
理人心的四重境界、三个要领
精细化管理如何管事情之道（下）
朗欧企管案例：通过订单清理提升生产效率
8、工厂管理最新实战方法：管理360·朗欧之声课程系列：
企业的老员工怎么管？
中国制造离工业4.0究竟有多远
以研发为主的企业怎么管
如何与下属用心沟通？
中小企业的管理究竟该怎么做？
如何制定切实可行的管理制度？
家族式企业如何做好管理？
企二代如何逆势接班？
疲态已显，如何重新点燃员工的激情？
如何化解员工的软对抗？
如何做好工厂的生产管理
90后员工怎么管？
中国制造是做大还是做小？
如何建立良性的博弈机制？
做一个被需求的人
2017制造业突围，应该明确这四个方向
我们为什么总是看错人？
管理者该如何放权？
企业如何推行绩效考核？
管理者的权力哪里来？
如何做到“事毕回复”？
如何保持组织活力？
如何安排企业的老员工？
如何更好地汇报工作和听取工作汇报？
如何建立企业的“赛马机制”？
计件还是计时？哪种薪酬模式更适合企业
如何做一名优秀、卓越的管理者？
用好时间管理5小招，让工作更高效！
你的工作是“做完了”还是“做好了”？
执行力，你真的在抓吗？
员工的激励该怎么做？
企业如何打造超强战斗力的团队？
如何做好制造业的生产管理？
如何克服自己的惰性？
生产部门，管理人员的绩效考核怎么做？
如何成为一个“本领恐慌”的人？
如何重塑企业文化？
生产管理必须要开好的三个会
如何改变企业里面的“老白兔”？
如何制定岗位职能职责说明书？
如何在“起心动念处”改变员工的心态？
工厂管理，如何快速突破生产瓶颈？
工厂管理，如何做到全员同体共振？
工厂管理，如何选拔稽查员？
为什么我们的收入多高我们都觉得不算高？
用好这些表单，提高执行力事半功倍
如何做好订单评审，保障及时出货？
如何以天为单位做好生产管理？
新时代老板从“无商不奸”到“无商不艰”
《管理是蓝海：向精细化管理要效益》新书首发！
如何避免在管理的过程中出现孤岛式流程？
个人绩效考核指标设计几个最合适？
别被培养员工老板思维“骗”了！
工厂管理，如何做好插单的管控？
如何将个人权威转化成组织权威？
如何管理好供应商，有何方法技巧？
如何塑造团队凝聚力文化？
春节将至，工厂必须做好这五件事！
临近春节，企业必须关注这些经营数据！
工厂如何“管得住，用得好”临时工？
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