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&&&企业裂变衍生研究
企业裂变衍生研究
新企业的生成涌现是经济增长的重要动因之一。对新企业生成过程作一广角透视和理性追踪可以发现:许多新企业是由现有企业经过复杂的“裂变”过程衍生而来的，新企业与老企业之间存在着无法割断的裂变生成机缘。所以本文针对企业裂变衍生进行理论上的研究，然后通过实地调研进行相应的案例分析。理论上的研究主要包括企业裂变衍生概念的解释和裂变形式的分类;企业裂变衍生的动因机理分析，从主动型和被动型两个方面进行分析，主动型企业裂变衍生的动因分析又分为单一偏好动机、双重偏好动机和综合偏好动机，推导出相应的模型方程;企业裂变衍生的形成机理分析，从主动型和被动型两个方面进行分析，通过变量的理性比较得出了各自的裂变形成条件，并且结合企业家才能这一变量得出相应的模型;最后是企业裂变衍生的动态分析，对各相关变量随着时间演化出现的动态变化趋势进行分析，从而得出企业裂变发生动机最为强烈的时间阶段。本文的案例分析是通过对浙江桐庐分水制笔产业集群的调研进行的，对相关企业裂变衍生的典型案例进行分析。通过本文的研究得出以下几点的结论:一是企业裂变衍生可以分为同位裂变、异位裂变和错位裂变三种类型;二是分别得出了主动型企业裂变中单一偏好动机、双重偏好动机和综合偏好动机的动因模型方程，而且对被动型企业裂变中原企业解雇潜在企业家和被解雇的潜在企业家创办新企业这两阶段的动因进行了分析，得出了相应的动因模型方程;三是企业裂变衍生形成的条件是原企业的收益损失小于创办新企业的预期收益，与企业家才能关联起来得到企业裂变的形成条件是潜在企业家才能较小或者一般水平;四是企业裂变衍生主要发生在一个产业的中间成熟时期。
摘要： 新企业的生成涌现是经济增长的重要动因之一。对新企业生成过程作一广角透视和理性追踪可以发现:许多新企业是由现有企业经过复杂的“裂变”过程衍生而来的，新企业与老企业之间存在着无法割断的裂变生成机缘。所以本文针对企业裂变衍生进行理论上的研究，然后通过实地调研进行相应的案例分析。理论上的研究主要包括企业裂变衍生概念的解释和裂变形式的分类;企业裂变衍生的动因机理分析，...&&
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面对“互联网+”浪潮，各产业都在尝试“互联网+”转型和升级。而流程作为企业管理创新业务模式的中心环节，能够帮助企业与发生化学反应，使企业获得长远发展。但是对于很多传统企业来说，由于在成熟期所形成的流程已经上升到“企业基石”的地位，再加上组织的思维惯性力量过于强大，流程之变显得异常艰难。
在企业管理中，有这样一个常见的现象：
某天老板问起：我很久以前提过一个需求，提过以后就没下文了。产品经理无辜地说：有提过吗，是给我提的吗？某个销售谈起：我很久以前提过一个需求，当时被产品经理否掉了，觉得不重要，现在竞争对手就靠此功能赢得了众多客户。产品经理无辜地说：当时是被否掉了，但你后面再没有提过，因此在后续产品开发中当然没考虑此需求。
老板没有得到想要的诉求，员工的需求没有得到解决。我们由此可以得到两个点，首先是这个产品经理在汇报中缺乏一种客观真实性，隐瞒了工作中的实际情况；其次是老板从提出要求到落地实施，或是员工提出要求向上反馈，这个过程都没有进行监管，最终导致了问题的出现。
与之有一个相反的案例。步步高集团在获得了“中国连锁30强”、“中国快消品连锁10强”这些成绩的时候，管理层并未原地等待，而是抓紧在互联网“风口”转型。“我有这么一个认识，与其被市场颠覆，不如自己颠覆自己。所以，朝‘全球商贸+互联网’，‘产品+服务’进行转型升级，这是一个根本任务。”步步高CIO彭雄的坚定信念，源于步步高多年来坚持的管理流程化转型的智慧和胆略。在“管理+IT”方面，步步高通对各个部门的业务流程进行分析、优化，加强了管理协同，实现财务流程、合同流程两大核心业务协同审批，建立起有效的监控和制衡机制，部门间业务顺畅流转和联动，整体运营效率得到提升，真正体现了管理的流程化和协同化。
如果说互联网决定了线上的运作效果，那么流程就决定着线下的运作效果。在扁平化的管理模式中，流程是中心。以北企星为代表的，一方面利用现在先进的互联网技术串起各部门的沟通协作系统，增强团队协作能力，避免各部门间权责不清、互相推诿职责的情况发生，确保企业业务高效高质地完成，形成自己的企业文化。
另一方面，北企星(www.bqixing.com)能够记录企业管理中的业务数据，并对这些数据做出分析和储存，不仅可以解决存档的问题，更重要的是能够形成制度，提高工作效率。打个比喻，我们都知道中餐学徒要比西餐学徒出师的时间慢很多，而造成这种差异的原因，就在于中西餐厨师教学方式的不同。中餐厨师往往都是凭经验教学，没有固定的教学标准。其实我们经常听到厨师这样的教导：“开中火，然后放少许油，加少量盐。”那么，少许盐、少许油到底是多少？开中火到底是需要多大的火候？这都没有一个统一的标准，学徒完全要凭自己的感觉和天赋摸索前行，所以培养的周期会很长，出师的时间也就很难保证。而西餐厨师在培养学徒时，与中餐厨师完全相反。西餐厨师有一套固定的流程和标准，对选择什么食材、每种作料放多少克、食材入锅的先后顺序等都有严格的规定。所以每一个上手的学徒都可以快速成长，高效复制，出师的时间自然也就快很多。同理，企业通过采集流程环节中的大数据，从而让大数据真正服务于企业的决策和行动。
流程不仅仅是一种文件形式，更是一种管理思维、管理要素和管理工具。北企星管理软件深谙企业管理需求，能够帮助企业管理完成流程梳理、流程设计、流程测评等流程管理工作，实现企业管理的互联网化变革。
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今日搜狐热点怎样让企业快速的组织裂变？方法都在这里！
组织裂变，就是把恐龙变成狼群，把火车变成动车，这是当下企业应对复杂多变环境的不二之选。韩都衣舍能从一个代购企业起家，在竞争白热化的服装零售业里获得一席之地，做到令对手惊叹不已的低库存和快反应，其核心秘密就是这种基于组织裂变的小组制。
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今日搜狐热点　　温岭是中国大陆新千年、新世纪第一缕曙光首照地，地处浙江东南沿海，长三角地区的南翼，三面临海，东濒东海，南连玉环，西邻乐清及乐清湾，北接台州市区。全市陆域面积926平方公里，海域面积1079平方公里，大小岛屿170个，海岸线长317公里，滩涂面积155平方公里。 甬台温铁路客运专线、沿海高速公路、104国道穿境而...
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企业生产习惯开启一场深刻变革——奏响裂变发展序曲
&　　“今天的温岭和20年前的温岭不一样，家家点火、村村冒烟的‘低散乱’生产模式，已经不能适应当前的发展。”市委书记徐仁标在全市三级干部大会上的讲话掷地有声。　　　　生态环境质量是一个地方生产、生活方式的“透视镜”，什么样的生产方式，决定了什么样的环境质量。环境综合整治与产业转型发展密切相关。“坐在垃圾堆上数钞票的事，决不能再干。”习惯大变革的“第二把火”，炼的正是企业生产习惯。　　　　只有裂变发展，才能赶超跨越。以刮骨疗毒、涅槃重生的决心和勇气，开启这场企业生产习惯的深刻变革，吹响了我市裂变发展的冲锋号。　　　　全员生发：森林包装的生产习惯变革　　　　莫梦辉是台州森林彩印包装有限公司的工程师，作为设计技术人员，他以前的工作方式基本是待在办公室里画图纸，但如今他要经常到一些客户企业走访调研，向车间的包装工人了解产品使用的一些细节问题，以便对设计进行再优化。　　　　“自从实行责任包干后，我感觉现在公司里面，每个人都在改变。”莫梦辉表示。　　　　森林包装一项名为“全员生发”的事业部制改革，让公司上下每个人都实现了生产习惯的变革。近年来，严峻的国内外经济形势，也曾让森林包装放缓了脚步。去年春节过后，董事长林启军在公司内实施了一场前所未有的大变革，打破原有的框架机制，成立一个新的合作创业模式，鼓励员工的创业和工作积极性。　　　　公司党支部书记、工会主席张连富介绍说，目前5个厂区成立了6个事业部，每个事业部设立总经理，由事业部总经理全权承包，聘用自己的员工，并负责按绩效考核给他的员工发放工资。　　　　“责任包干生产，公司提供平台，把所有的设备、人员配给总经理，让总经理来全权负责经营。”张连富说，“比如销售事业部，产品卖出去了，业务人员要负责把款项收进来，才能按比例给提成。这样责任到人，坏账就少了，效益就更好了。以前普通业务员的年收入是十几万元，去年，有些高的甚至达到四五十万元。生产一线的工人，落实到机台，一个机台就像一个单位小组，本来一个机台5个人，现在减到3个人，照样干出原有的产量来，而工人收入提高了三分之一，所以现在积极性就高了。全员生发，就是激发所有员工对工作的热情。还有用料节约、设备改造、工艺改进等，都让员工去发挥，我们给予奖励，使每个员工形成主人翁意识。5个厂区之间也形成了竞争机制，倒逼每个总经理优化管理。去年一年运行下来，水、电节约了15%，原辅材料节约了10%。总的来说，就是拼业绩，用数据来说话。”　　　　大刀阔斧的生产习惯变革，触发了森林包装转型升级的开关，一种人人有干劲，你追我赶比技术、比服务的氛围在公司里形成。尝到了生产习惯变革的好处，公司将继续深化变革，实施股权激励，目前已出台了方案。“要让员工与老板一起办企业，共同分享利润，让每名员工共享公司发展成果。”林启军表示。　　　　腾笼换鸟：五峰小微园诞生记　　　　何斌的温岭市南山电机厂是一家小微企业，厂房租在大溪镇念母洋村。前段时间，他想引进一套大型流水线设备，以扩大生产规模并提升效率，但租用的厂房比较狭窄，这套流水线设备根本放不进去。　　　　在企业界，这样的小企业几如蝼蚁般生存着，没有多少人会去注视。如果擅自搭建加宽厂房，将会被拆掉；如果参加工业用地竞拍，昂贵的价格亦是难以承受之重。何斌被“成长的烦恼”困扰着，那段时间寝食难安。　　　　当听说镇里已启动五峰、沙岸两个小微园建设时，何斌找到镇工办，表达了落户五峰小微园的诉求。镇工办通过审核认为，南山电机厂成长性比较好，整个设备改造投入也较高，只要达到“小升规”标准，就具备入园条件了。　　　　“随着新一轮环境综合整治的推进，大量的小微企业正面临着发展空间的困境，目前已有32家企业向我们提出了入园申请。”大溪镇工办主任陈超介绍说，“我们的政策导向是鼓励成长性好的企业入园，正在制定准入考评机制，主要的考评指标包括科技竞争力、纳税贡献度、单位亩产等。”　　　　五峰小微园项目，是五峰村拆除了30多家企业违法建筑之后腾出来的。村党支部书记潘林福回忆说，2014年之前，村里的工业小区集聚了30多家翻砂铸造、机电企业，厂房结构基本都是前面一排双层楼房，后面拖着一排违法建筑。生产工艺落后，灰尘弥漫，周边村民对此意见很大。借着“三改一拆”的东风，镇、村两级干部花了两年多时间才把违法建筑全部拆除。　　　　站在空旷的工业园地基上，潘林福看上去心情十分舒畅，“按计划，年内会开建，建成投用后，镇里将返还一定比例的面积给村里。我估算了一下，返还部分出租给企业，每年村集体的租金收入将达200万元，而之前村集体收取的企业管理费每年仅十多万元。另一方面，部分被拆违的企业如果符合条件租用村集体的工业地产，安全、环保等条件也将大为改变。”　　　　大溪镇的妙招：准入制倒逼企业“小升规”　　　　工业重镇大溪可以看作温岭工业发展现状的一个缩小版。镇党委书记王剑认为，企业生产习惯大变革对于大溪来说，重点是做好腾笼换鸟这篇文章，通过政府主导去推动工业企业的发展理念变革。今后一轮发展，要更多创造工业空间，拆掉违建之后腾出的土地，由政府主导去建设以工业地产为主的项目，通过3年至5年的努力，让有一定成长性的“低小散”企业进入园区，通过统一的规划、管理和配套，给予他们更好的发展空间。　　　　“大力度地推动小微工业园建设，目前是一个比较好的时间节点。我们首批启动的沙岸、五峰两个小微园，由政府主导，通过国投公司运营建设，建成后，会有一个很详细的引导企业入园的政策。首批入园的企业标准，我们要求是规上企业或者是有发展潜力的‘小升规’企业。”王剑说，“这是一个导向，企业只有合规发展、合规经营，把安全生产放在第一位，依法纳税，政府才可以把一些工业空间以较低的准入价格给这些合规的企业发展，那么企业就获得了更大的发展空间。以前，小微企业都不愿意‘小升规’，往往都是我们主动去做工作，动员他们上规模；现在，我们采取了这样的倒逼机制，大量的小企业主动要求‘小升规’。”　　　　王剑表示，现在，不少小企业寝食难安，在违法建筑里生产，不知何时就会被拆掉。小微企业如果没有空间，通过合规的手段推动生产习惯变革就无从谈起，政府有责任给他们提供更多的低价工业空间。大溪目前准备开建的沙岸、五峰两个工业地产共16万平方米建筑面积，确实能解决一批小微企业的生产经营问题。接下来，还将有担屿、金岙、下员山、潘岙等小微园开始实施。年内有望总计推出50万平方米的工业地产，明年再推出100万平方米。通过这一轮拆违，利用好拆后利用政策，再建起工业空间，引导企业合规经营生产。通过这样的良性循环，把大溪的泵与机电产业做得更大。原本是拆违简单的一件事，现在通过工业地产项目的运作，带来了一系列的好处：村里面集体经济增长了，镇里的工业空间拓展了，企业能够入园发展了，经济指标也会增长。把这个文章做足，大溪将迎来新一轮发展，这是一个多赢的局面。　　　　绩效评价体系：倒逼企业变革管长效　　　　来自市经信局的统计数据显示：全市共有在库小微园51个，总占地面积达5400亩，其中目前已竣工或投产的小微园7个、在建小微园14个。今年计划新开工建设小微园10个，完成供地1000亩，完成投资25亿元。　　　　除了在建的小微园外，我市还有大大小小80多个正在运行的工业园。原先由于土地指标少，工业用地零散的较多，政府对工业用地管控不够有力，导致园区土地利用效率不高。　　　　在此情形下，工业企业入园区发展行动，成为今年经信部门推动企业生产习惯大变革的一个主要抓手。市经信局综合运行科科长林军华介绍说，我市将实行工业园区规划建设全市“一盘棋”，打破镇（街道）的行政区划限制，规划建设一批有一定规模、设施配套、安全规范的高品质园区，出台政策，新增工业用地指标一律落到园区、新上工业项目一律落户园区、新批工业企业一律进入园区，园区外停批、停建新工业项目和企业；对已建成的园区和镇、村工业点，根据环保、安全生产和产业集聚状况，引导发展一批、转型升级一批、限制淘汰一批，通过3年至5年时间，使工业园区和工业点发展有质的提升。　　　　工业企业“亩产论英雄”绩效评价管理制度、企业准入负面清单制度的实施，则是另两个推动企业转变生产习惯的倒逼机制。　　　　绩效评价体系，把全市规上工业企业以及占地面积3亩以上的规下企业纳入评价范围，对规上企业的评价指标主要是亩均税收、亩均工业增加值、单位能耗工业增加值、单位排放工业增加值、研发费用占营业收入比例；对规下企业的评价指标有亩均税收、单位用电税收、亩均营业收入。　　　　根据企业当年各项考核指标数据计算得分情况，并按泵与电机、汽摩配、鞋帽服饰、机床工具、其他行业等进行排序，将每个行业内企业分成A、B、C、D四档：A类为重点发展类，优先保障用地、用电等需求，优先推荐各项项目，享受各类政策；B类为鼓励提升类，适当支持用地需求，支持推荐和申报各级财政扶持项目；C类为限制整治类，不予安排新增工业用地，水、电价格上浮，所有财政扶持政策奖励、补助资金减半；D类为淘汰关停类，不予安排新增工业用地，水、电价格上浮更大，不得享受财政扶持政策奖励、补助。　　　　市经信局能源与资源科具体负责绩效评价工作。副科长庄辉表示，绩效评估平台系统已完成开发，目前还在部门数据的匹配、审核、调试阶段，计划6月份开始出评价结果，7月份开始针对评价结果对企业实施差别化政策。&
主办：温岭市人民政府 承办：温岭市人民政府办公室
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CEO告白：一个做热泵的传统企业，如何裂变、如何互联网化？
以下为芬尼克兹集团CEO在第12期产品家沙龙《技术——重新开始想象》的演讲实录：我们现在的产品基于我们对未来能源结构的想象，我们去年在全世界卖出了3万套这样的设备，中国大概有1.6万套，它很简单，提供热水的同时把厨房的冷气也解决了，用的是空调和冰箱的相同逆卡诺原理，普通的热水器用1千瓦的电能大概产生1千瓦的热量，如果你需要空调，那就另外还要耗电，用我们的热泵产品大概是1/8份的能量就够了达到两个目的，所以节省掉了将近80%的能量，最特别的是，我们的商业模式：我们的设备全部是通过互联网卖出去的。&今天的互联网企业喜欢颠覆，凡是被你们（腾讯为代表的互联网公司）颠覆过的领域哀鸿遍野，我记得一个传统电视机的董事长讲了“自从乐视搞了一个电视，所有人用屁股对着他们”，传统行业感觉压力很大，大家都在想怎么样转型、怎么样利用互联网。我们也是一样，我们这两年的做法和感觉是：“只要持一种开放和拥抱的心态，互联网其实对传统行业是一个非常大的机会”。被高管辞职逼出来的“裂变创新”我们企业是做什么出身的？我2002年创业，是一个空调厂出来的，那时候也没有钱，凑了50万创了芬尼克兹，我们在2008年的时候做成全世界游泳池恒温热泵的世界第一，对热泵领域来说，这是很新的领域。&我们企业核心理念，今天只讲一条，就是“尊重并给予员工机会，包括共享企业成功”的机会，这一条理念是我们公司自始至终最核心的一点，为什么一个启动资金只有50万元的创业企业，没有拿过风投，也几乎没有用过银行贷款，却能够做起来，关键点就在这里。&刚创业的时候非常辛苦的，今天，芬尼克兹现在有超过10个公司，我现在确也不像以前那么忙了，为什么能做到这一点呢？&我们创造一种机制“把员工变成合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工进一步成长，变成真正的老板”，为什么我能够走得开，我有将近1/4的时间在国外旅游，前不久才带领中欧40人的自驾车团队在没有任何外援的情况下穿越东欧；这么多的公司，其实不管是最好的，这就是机制最后产生的结果，如果你管得很细，一个公司都能把你累死。&虽然现在我们把“裂变机制”用在创新上非常好，但是，我们刚开始做裂变的动机不是要创新，是被高管辞职逼的；我们是传统制造型企业，2004年底刚刚有一点起色，产值几千万，刚刚觉得自己像一个小老板，突然有一天我们的营销总监非要辞职，那是我非常看重的一个员工，我怎么留他都留不下，结果他出去开了一间跟我一模一样的公司，因为国内的业务80%都是他做的，他觉得“老板你有什么了不起，这些业务都是我做的，你当老板我打工”。那个时候他的想法就是“我一定能够复制宗毅的成功”，所以我怎么都留不下他。&所以留人机制要提前建立，出了问题才建立就来不及了。2005年我遇到一个很大的机会，高端游泳池有一个关键的零部件——全钛的换热器，开始时需要进口，在中国找不到好的供应商，后来我仔细研究了进口产品，感觉可以自己研发，按传统的思维，我们成立一个车间开始研发生产就是了；但因为上次的营销总监辞职事件，我觉得不能再让这些事发生了，让最亲爱的员工出去变成我的敌人，而且是最大的敌人，因为我所有的客户他都认识，我所有的秘密他都知道，这太危险了；所以我决定这次干脆成立一个公司，把认为我心目中的几个骨干全拉下水，让他们变成股东，他们就不会走了，他们不就是想当老板吗，你让他当就是了。我们当时有6个高管，就是管各个部门的经理，我把他们叫到一块说：我们干这个项目投个50-60万就能够干起来；大家一起投资如何？他们狐疑地看着我，觉得“这个老板刚刚让我们赚了几万块钱你又想让我投给你”，他们似乎觉得我居心险恶；但是老大开口了，他们如果不支持的话，不就不是老大圈子里的人了吗？要是支持的话，这几万块钱可能就打水漂了，他们很纠结。最后，在我的威逼利诱之下，6个人里面有4个人决定入股，有一个人出了10万块钱我就让他当了总经理，剩下的就是股东，最少也得出5万，我们总共凑了60万开始起步，所有的试制在母公司完成。半年以后，产品成功上市，第一年我们业绩非常好，这个小公司做了400万的营业收入，赚了利润将近有100万，我们公司的分配政策时：利润50%分现金，投5万的人分了5万；这伙人乐疯了，原来投资办企业这么赚钱。所以2007年我就开始搞第二间创业公司（储能水箱项目）时，我当时计算我们需要100万启动资金，员工们一夜之间凑了220万给我，我们当时去广州市注册的时候是番禺区第一名；从那以后我们每年投资一个新项目，这就形成今天芬尼克兹的格局，好在到目前为止，所有项目都盈利。一个B2B基因的公司怎么做B2C&2009年以前芬尼克兹只有B2B，没有B2C，那时最主要的业务是给国外著名企业做贴牌，就跟富士康一样，由于设计新颖，节能效果好，我们的产品在欧洲卖得很好。我就想：这么好的东西在中国我们也应该卖，但是我们芬尼克兹在中国只有卖商用设备的渠道，那时，在中国你想卖家电类的产品，唯一的办法找国美、苏宁；那两家在我心目中都是坏人，比较欺负厂家，你跟他们合作压力比较大，2009年京东才刚刚开始。我们的想法是我们能不能不跟苏宁、国美玩，他们太大了，凡是跟大公司玩游戏都很危险。&互联网给了我们一个机会，当时，我看到很多产品已经可以在网上卖；但是，我们的产品1.8米左右，直径60CM，大概200斤那么重，我的朋友听说我想在网上卖热泵，都说了这么大的东西在互联网上卖太困难了，连物流都搞不定。但是，我是觉得我们要放眼未来，未来什么东西不能在互联网上卖呢？如果未来是可以的，我们现在我们不做的话，我一定会很后悔，会错过一个天大的机会，今天我们回过头来看：我不敢想象09年我们没有做互联网营销，今天的芬尼克兹会怎么样。&最后，我把我想建立的公司的轮廓勾画出来了：第一、我们要创造一个跨越中间环节（苏宁国美）这样的一个体系；第二、行业的巨无霸（美的和格力）不能轻易复制的模式；第三是优秀的现金流模式，芬尼克兹所有的业务都是先款后货；但是，先款后货有一个特别难的事是要把产品做得特别好，就像小米；第四、我们要建立一个互联网线上线下协同运转的模式，原因是我们的产品需要安装，安装是一个麻烦事，但是麻烦本身是好事，它让京东等这样的强势企业不太容易变成我们的直接对手。&在2009年以前，我们产生新的裂变公司时，所有的总经理都是我指定的，因为主要是供应链上的公司，只要质量好，我们是天使客户，生意就能做起来；但是这一次有非常大的不同，我们要成立的是一个互联网销售公司，要搞全新的线上线下的营销模式，要研究消费者行为，一个B2B的制造企业想搞互联网，基因不对；谁将来领军这个新的公司呢？这变成了一个难题。&最后，我们采用了一个非常大胆的方案：的我们决定搞了一场创业大赛，我们的题目是“如果我是创业公司总经理”，全公司所有员工都可以组队参与竞选，要做竞选讲演，要做财务分析，要组成创业团队；其中，最关键、最有特点的是我们的选举制度，传统方式就是找一些评委过来听大家做讲演，然后点评投票，但是我不太相信这个方案，所谓专家对我们公司都不了解，这个方法风险很大；做生意得来实实在在的，于是我们出了一个很怪的招——用人民币做选票，经过财务的核算，我们认为这个新的创业公司前期投入大概需要1千万，那时，这对我们公司来说是挺多钱的。这个方案公布以后，公司员工尤其是年轻员工热血沸腾，一周内有13个队是60多个人报名竞选；于是我们把竞选设计成两轮，第一轮下来，当时大概有100个人有资格做股东（芬尼克兹三年工龄以上有资格成为公司股东）的资格，投票时每个人只能投1票，所有的竞选代表都要发表讲演讲，有投资资格的员工人坐在下面听，根据职位的高低，每一个准股东都有一个额度，比如说张经理是50万元人民币的额度，他要把这50万投给某一个竞选人，他就把金额和他投资的竞选人写在选票上，这里有一个严格的规矩：如果你承诺出50万元，真投资的时候你反悔，那公司扣你年收入20%，这一招很厉害，大家都要深思熟虑，意思就是你可以不投，但是不要乱投。同时，竞选人必须申明他的投资额，不投资的不得参与竞选，带头人投的钱越多公司越越安全。我们所有公司中担任总经理这个职务的没有纯职业经理人，必须是股东，而且是大股东，很多公司给职业经理人干股，我不太信得过干股，干股有一个最大的问题是利益共享、但风险不共担，干到一半突然遇到困难职业经理人拍拍屁股走了。其他股东就傻眼了。&那么最终谁获得选举的胜利呢？很简单，获得投资额最大的就担任新公司的总经理。&这里讲一下我们的两个意外的收获，这是事后总结出来的，第一、考核了员工的道德水平，道德水平不太容易考核的，比如说你站在上面竞选，但其实你收过供应商的回扣，我不知道，但我不相信所有的员工都不知道，在投票的时候这个事情就会被员工暴露出来，因为谁也不希望这样的人成为新公司总经理，大家都不会选他；第二、老资格、但是不符合时代要求员工会自动靠边站，老资格有身份的员工想参选又怕丢人，上去以后可能一分钱拿不到。按照常理，老员工看着新员工超越自己，会心理不平衡，尤其是创业元老，他可能会在未来的工作中妨碍新员工的发展，对这样的资历老，功劳多的员工，我们就让他多投资，但如果他的钱投进来了，他绝对会全力以赴支持新公司的发展。上面是我们新公司的微信营销管理系统，我们有一个微信转介绍的功能用得非常好，转介绍达到了7%， 这就是说7%的订单获得我们没成本，而且这个7%还在不断地提升，我们的基础用户量也在不断地增加，包括晒单这些东西全部通过微信来做的。&什么是互联网企业杀入传统企业的痛？老有人想颠覆我们，360什么的老想做一点什么空气卫士之类的东西，这是我们的势力范围，他们挺厉害的，终端用户他们可以直接搞定，但是线下安装这一环，是互联网公司的软肋，所以我们这套模式互联网公司很难逆袭我们，太简单的我们不干。&最后，总结一下我们裂变计划的优点&从企业方面来说：1、掌控关键高利润环节，强化竞争优势；2、公司的快速扩张；吸引优秀人才的能力大大提升；从员工角度：&1、为优秀员工提供了上升和发展通道；员工由雇员逐步变股东，并成为其他员工的榜样；2、从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利，并最终可能转为投资获利；&3、不再想着跳槽；心定则行为定，行为定则专注，专注则强大；共同的收益：1、一切以利润共享为原则，不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地2、管理层和企业拥有者利益高度统一，内部摩擦大大降低；协调的工作量降低，3、管理层自发工作，原有股东的管理工作量降低，4、创业团队会绞尽脑汁以是自己有限的资金获得最大的股份比例，从而降低了投资总额，降低了整个项目的风险。&在整个大赛过程当中整个员工蜕变了一样，他经历了一个过程：第一是组队，首先是考虑你有没有勇气站出来亮相，你有没有魅力召集一批人马。我们曾经有一个项目带头人跑来跟我说“我这次输得很冤，我去招人的时候发现大家都跟别人了。”我说：“你错了，你第一关都没过，个人魅力连一个团伙都没有拉起来怎么竞选”。第二是抢人，有些人大家都抢，总有一些组就抢不到人，为什么？每个人都应该思考一下。第三是选择，我作为一个热门的人有好几个队都要我，我应该去哪里？我是去强队里面当一个老末还是去弱队里面排在前面，还有一个是哪个队都不要我，平时都是很好的哥们儿一起吃饭喝酒，到这个时候怎么都不要我，你是不是要反思一下你的人生？。第四是学习，我们在大赛之前我们会有很多的培训，以前最重要的几个培训是大家特别不愿意参加的，比如财务，多枯燥啊，但是如果参赛你不做财务分析，你怎么告诉我你到底需要多少的投资？如何把那财务的几个柱图做出来？如何把现金流量做出来？于是财务课就挤得不得了，两天之内学得比两年都好。第五是项目，到底做什么项目，我们的项目是大家提的，到底做激烈竞争的项目还是做前途远大的项目，你要做出抉择。第六是讲演，带头人亲自讲演，一个好的讲演的讲演者才能够把事业做大，我跟我们的员工讲：“你不要告诉我你的能力很强就是不会讲话，如果你没有口才，你的公司肯定做不大”。&还有，第一次的裂变创业的成功很重要，信心就从第一次来，然后就是舍得花时间让培训员工，比如今天这个地方就是很好的培训。&最后，结束语，当互联网已经逐渐变成工具的时候，传统企业请淡定，前途没有那么可怕，以前说我们要专门学外语，今天的小孩直接送到外国去，他肯定会说外语。今天的年轻人从小在互联网环境中长大，他们对互联网一定有非常好的感觉，大胆任用年轻人，让他们成为企业的带头人，是传统企业转型互联网的法宝，祝大家在互联网的路且行且思考，谢谢大家。&宗毅，芬尼克兹集团CEO。讲演来自产品家沙龙（微信ID：chanpinjia）
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