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〈书籍〉关键对话如何高效能沟通-科里帕特森.docx 126页
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〈书籍〉关键对话如何高效能沟通-科里帕特森
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Table of Contents赞誉第2版序第1版序译者序前言第1章　何谓关键对话第2章　掌握关键对话第3章　从“心”开始　如何确定目标第4章　注意观察　如何判断对话氛围是否安全第5章　保证安全　如何让对方畅所欲言第6章　控制想法　如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话第7章　陈述观点　如何循循善诱而非独断专行第8章　了解动机　如何帮助对方走出沉默或暴力状态第9章　开始行动　如何把关键对话转变成行动和结果第10章　案例分析第11章　综合应用　关键对话的准备和学习工具后记　《关键对话》10年应用作者手记附录A　作者介绍附录B　VitalSmarts公司介绍附录C　想让自己的人生变得更完美吗关键对话关键对话Crucial Conversations:Tools for Talking When Stakes Are High,2nd Edition[美]科里·帕特森(Kerry Patterson)[美]约瑟夫·格雷尼(Joseph Grenny)[美]罗恩·麦克米兰(Ron McMillan)[美]艾尔·史威茨勒(Al Switzler)　著毕崇毅　译ISBN：978-7-111-37845-7本书纸版由机械工业出版社于2012年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。版权所有，侵权必究客服热线：+86-10-客服信箱：官方网址：www.bbbvip.com新浪微博 @言商书局腾讯微博 @bbb-vip 目　录 赞誉第2版序第1版序译者序前言第1章　何谓关键对话第2章　掌握关键对话第3章　从“心”开始　如何确定目标第4章　注意观察　如何判断对话氛围是否安全第5章　保证安全　如何让对方畅所欲言第6章　控制想法　如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话第7章　陈述观点　如何循循善诱而非独断专行第8章　了解动机　如何帮助对方走出沉默或暴力状态第9章　开始行动　如何把关键对话转变成行动和结果第10章　案例分析第11章　综合应用　关键对话的准备和学习工具后记　《关键对话》10年应用作者手记附录A　作者介绍附录B　VitalSmarts公司介绍附录C　想让自己的人生变得更完美吗谨以此书献给露易丝、西莉亚、伯妮和琳达——感谢你们巨大的支持、无私的爱和永无止境的耐心。以及我们的孩子们克里斯蒂娜、瑞贝卡、泰勒、斯科特、艾斯琳、卡拉、赛斯、塞缪尔、希鲁姆、安伯尔、梅根、查斯、海丽、布莱恩、安伯、劳拉、贝卡、瑞秋、本杰明、梅瑞狄斯、琳赛、凯莉和托德，感谢你们为本书提供的灵感。赞誉如果一本书能够联系实际、简明易懂、便于应用，而且以翔实的研究为基础，那么它一定是部深刻而有效的作品。令人兴奋的是，我在本书中发现了所有这些要素。它的叙述生动有趣，其中蕴含的观点超越了各种文化之间的隔阂。我认为书中的理论能够和印度的价值观密切地结合起来，其中的技巧可以帮助世界各地的人安全有效地在关键时刻表达自己的观点。——印度TataSky公司AGM培训开发部主管　查兰基特·勒哈尔以前，我一直觉得自己的沟通技巧不错，直到后来到油田工作才发现这里的人有多么粗鲁，脏话满天飞，跟这里的人打交道简直能把人折磨疯。幸好，我读过本书4遍，这本书完完全全地改变了我！我惊喜地发现，无论面对什么情况，现在的我都能成功地和任何人展开任何对话。这本书绝对是我读过的最重要和最有意义的作品。——NSA Juice Plus+公司创始人　戴夫·希尔在从事培训行业35年的经历中，我从未见过像本书这样富有价值，能够有效改变人生的作品。我可以负责任地告诉大家，如果你想寻找综合团队建设、绩效管理、冲突化解、问题解决等诸多领域行动技巧的图书，这本书就是你的必读之作。——儿童健康服务公司组织开发部主管　泰瑞·门罗如今，能够同时影响人们的职业发展和个人生活的图书可谓少之又少。本书的成功之处在于，它改变了我在家庭和工作中的一些错误沟通方式。我认为，它之所以能对我的人生发挥重要影响，是因为书中介绍的技巧是在社会科学研究的基础上根据实践经验总结出来的结论。这本书的确能够改变你的人生。——史代拉金制药公司中东区业务主管　加山·丘图博在一家拥有众多老员工的企业中新任首席执行官实非易事，我必须经常和他们展开关键对话。每到这个时候，本书就成了我的练习剧本，它总是能指导我顺利地完成每次棘手的沟通。——俄勒冈医学协会CAE部门执行副总裁兼首席执行官　乔安娜·布莱森我当了14年教师，去年刚刚被任命为教学主管，这对我来说是个巨大的挑战。虽然向学生和家长传达坏消息没问题，但我很难对教师这样做。直到读完本书之后，我才学会了如何跟任何人开诚布公地探讨任何问题。就是地在这本书的帮助下，我第一年的工作表现取得了很大的成功。——麦迪逊学区卢瑟布兰森小学NBCT教学主管　
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全部答案（共14个回答）
是肯接受见意的人，你应该提出。
如果老板是主观的人，你则免之。
让我们默认你的老板不是个饭桶、白痴。
首先：一般事情是老板负责，他承担的风险比做这件事情的员工要大，而且通常老板了解的事情要比一般员工多。这决定了他有权利做更权威的决策，而且决策的正确的可能性也更高。
其次：事情是你来做，所以你是当事人，有责任把事情做好，而且要承担相应的职责，如果发现事情不妥，有权利也有义务提出问题和解决办法，老板没有采纳对问题的解决方案和你没有告诉老板有问题，是完全不同的两码事。前者是老板的决策，后者是员工的失职。
接下来就是对老板的决策的执行，如果老板没有采纳你的建议，则必须立刻调整方向从他决定的方向入手，尽可能的将事情做的周到。但必须有另外一套应急预案，以备你发现的问题出现后产生的后果，在你的老板对主方案满意后，再提交应急预案，并说明，这只是一套应急预案。
这样即使你的老板判断错误，损失也会降低到最小。你的工作怎么算都是超额完成，这样的结果，是老板和你都乐于接受的。
办公室政治
　　提到“办公室政治”，如果你的第一反应是眉头紧皱，满脸无奈，甚至嘴角一撇，很是不屑，那就不太妙了。因为这就意味着，在职场打拼的你，缺乏一项关键的E Q技能——政治意识。而根据一位E Q研究权威的看法，这个能力往往决定一个人的工作成就。
　　遗憾的是，如此重要的技能，我们在学校却学不到。因此，刚刚离开学校，初进职场的人，虽然拥有一身本事，却总是被办公室复杂的政治活动，搞得精疲力尽、伤痕累累、“反应不良”，最终黯然离去。
　　“壮志未酬，身先死”的确惨烈了些。不过聪明的你，也绝对可以练就一身好功夫，成为具有高度政治敏感的E Q高手，让自己能开开心心地发挥，快快乐乐地成功。
　　人是天生的政治动物
　　首先，让我们理清楚几个重要观念：
　　第一，你得乐于与办公室政治共处。说实话，只要有一群人，再加上不均衡的权力、利益分配，自然而然地，就会有办公室政治。亚里士多德在两千多年前就告诉我们：“人是天生的政治动物。”所以在办公室中，有政治行为是常态，没有政治活动才奇怪。
　　其次，办公室政治可以很优雅，很艺术。一想到政治，浮现脑海的总是肮脏不堪的联想。不过，请别被那些政坛人物低劣的言行误导了，只要运用得当，同样的事情由不同的人来做，会产生迥然不同的风格，因此你绝对可以有风骨、有格调地把办公室政治活动经营成一门优雅的艺术。
　　在调整好心态之后，让我们看看办公室政治的基础动作吧！
　　1、了解当权者的个人资讯
　　政治活动的目的，是为了拥有及保障权利。所以一到新的工作环境，你首先应该做的，是了解这个工作体系中真正掌握权力的人们。名单中除了拥有管理头衔的各级上司之外，还可能包括一些职称不算响亮，却掌握特殊权力及资讯的“隐形掌权人士”，例如总经理的特别助理、老板的配偶、上司的秘书、工作团队中的非正式领袖(人人尊敬的老大哥、老大姐们)，甚至于总机、总务人员等。多观察，多请教，身为团体中“菜鸟”的你，就能更深入地了解每个掌权者的个人资料，例如学历、家世背景、工作经验、在公司的升迁过程及重要贡献等等。这些资料不但能帮助你了解公司重点人才的特质，作为日后努力的参考，更能为自己提供未来和这些对象互动的良好基础。
　　2、掌握当权者之“人脉网络”(派系)
　　标出各个“点”之后，接下来，你该试着从“面”的方面来解读办公室的政治势力，也就是了解所谓的派系。也许，总经理跟行销部门主管是大学同学，而你的上司则和财务主管有“瑜亮情结”，或A经理曾是B经理的手下败将，而某副理则是董事长的远房亲戚等等。在这个阶段，请注意要多听少评论，对听到的内容别随意做出负面议论(“他太过分了！”、“她真不识好歹！”)，否则很可能在做好准备之前，你就已陷入政治混乱当中了！
　　3、与当权者发展良好关系
　　除非你是不可多得的“天才型”员工，公司非得靠你才能活，否则，你多少得对掌权者以礼相待，维系良好关系(其实，即使是天才员工，以礼待人也该是起码的修养)。发展良好的关系，并不意味着你要口是心非地乱拍马屁，因为那样做很容易适得其反。
　　政治艺术现场教学
　　该怎么适应办公室政治呢？以下是管理专家们建议的一些好方法：
　　帮助对方成功
　　预先设想对方在工作(甚或私人生活)上可能遭遇的困难，提醒并尽可能帮他解决，以助其成功。
　　表现忠诚
　　碰到有人攻击他时，挺身而出帮他解释，化解尴尬。遇到外人攻击公司的产品或经营方式时，找出数据加以澄清等，都能适度地表露自己对于对方及公司的重视及忠诚。
　　建立诚恳的沟通模式
　　适当而具体的称赞，绝对是利人利己的。如果要表达不同的意见，请用“为了使你(您)的想法能落实得更顺利，我建议这么做……”来消除敌意，建立互信沟通模式。
　　发展合宜的公私关系
　　如果有合适的机会，跟主管一起打球，或是邀请对方参加私人聚会，都会是建立私交的好方法。毕竟多一分接触，就多一分情谊。但是，也要掌握分寸，别搞过头。要知道，球友一旦回到办公室，仍旧是你的上司，不要忘了角色转换。
　　办公室政治不等于斗争
　　不管在不在行，喜不喜爱，当你坐在办公室时，就已不知不觉地走进政治了。
　　办公室政治活动的目的是为了获得以及保障自身的权利。所以，除非你一点儿也不在乎自己的权利(以及权益)是否受损，否则，总会或多或少地用心经营。
　　所以，关于办公室政治，既然身在其中，就该调整心态，优雅地参与其中。
　　以下是一些切实可行的做法：
　　1、建立人际联盟
　　在公司中，多跟不同部门、不同阶层的同事建立起亲密而友善的关系。从总机的接线员到总经理秘书，从总务到财务都可以有你的朋友，这些“自己人”不仅会让你的工作变得更愉快，还能在你需要的时候伸出援手，助你一臂之力。怎么做，才能建立人际联盟呢？
　　对别人的工作表示真诚的兴趣：了解他的工作状况及甘苦，表示你的同情心并注意倾听。
　　寻求忠告：另一做法，则是开口寻求建议。“这事有些困扰我，而我一直认为你在这方面有很好的判断能力，能不能给我一点建议呢？”多方请教总是好事，并且能巧妙地传达自己对于对方的欣赏重视之意。
　　帮助别人，不求立即回报：在能力范围内，主动帮助同事，是累积人际资产的双赢方法。有位企业人士说得好：“欠我的人愈多，日后帮我的人也愈多。”所以，下回有同事需要找人帮忙时，别忘了挺身相助！
　　即使不是朋友，也不要变成敌人：请记住重点在于发展人际联盟，而非树敌。因此，即使不能令对方做自己的朋友，也千万别变成死对头，保持基本礼貌是优雅的表现。
　　2、避免政治性错误的举止
　　有些举动绝对有害于你的政治表现，请提醒自己千万别误踩以下政治地雷：
　　对你的上司轻视傲慢：不论是私底下，或是在公开场合，对你的上司表现傲慢轻视的态度，只会反过来伤害到自己。打断老板的笑话，公开纠正他的错误，以及质疑他的决心等等，都是标准的不智之举。
　　越级报告：有些企管专家认为越级报告是有效的“向上管理”策略。然而，多数证据显示，这样很可能会跟顶头上司结下梁子。所以先行报告，得到上司的谅解后，再与高层主管沟通，恐怕是更正确的政治动作。
　　公开挑战公司的信仰：每个公司都有一些深信不疑的价值观及信念，如果你公开批评这些信念，很容易被贴上“不忠诚”的标识。
　　接受不应得的功劳：不管怎么说，抢功就是不对。领导抢属下的功，会扼杀员工士气；抢同事的功，明摆着要树敌；而抢上司的功，则是找死。更何况，这动作一点都不优雅。
　　随意“真情告白”：有些人一点话都藏不住，见到人就大吐苦水(“我在这个部门真是倒霉……”)，要不就是背后批评(“我们那个经理啊，真是糟透了……”)，如此不挑对象的“真情告白”，只会让自己的形象受损，更可能因遇人不淑，而送给他人一个自己不适合这个岗位的理由。
　　3、给人帮助，要恰到好处
　　有些管理专家建议，如果你想要发挥人际互惠的最大效益，在给人帮助或好处时，可以掌握一些原则：不轻给(让对方觉得来之不易)、不乱给(要选择对象)、不吝给(既然要给，就宁可大方地给)。
　　4、政治是妥协的艺术
　　请别忘了，在争取及维护自己的权利时，妥协往往是必需的。如果你事事都要占先，那很容易成为众矢之的。不求一时胜利，甚至策略性的“小事求败，大事求胜”，都会是聪明的政治动作。因为，求败可以隐藏实力，以备更重要的时机之用。但也别不战而败，否则会引起不满和怀疑。
　　5、实力才是最坚固的权力基础
　　最后要提醒你，累积权力的基本功夫，是累积专业实力。否则，再花哨的政治艺术，也帮不上草包的忙。
　　只要能发挥智慧，在办公室的政治游戏中，你一定能优雅地来去自如，成为真正的职场明星。
我觉得既然老板不愿意听你的意见，你也懒得多一事不如少一事，做好自己的事就可以了，你提多了意见反而会无心的得罪你的同事！当然如果你觉得这里工作得不开心，你可以跳糟...
吹火嘴又称雷公嘴，广东人又名为八婆嘴。此嘴的特征是嘴唇明显向前，似吹火状，故名。
有此嘴的人主要是为人爱说是非，喜欢与人争吵，一定要在嘴上占上风才会罢休。此觜的...
老板当然没有责任，老板请你喝酒，没有请你犯罪。如果解决了你的问题，请点好评，谢谢
这话我来答最好，我就不是受老板喜欢的那种人。
现在的老板喜欢什么人?阿谀奉承，见风使舵，只要迎合他的意思，在任何场所给足他们的面子他就喜欢你。。。反之如果你敢说...
我赞成你提建议，老板用新人的时候都希望公司的新血液能够为公司带来新的动力，但你要考虑的是你的建议的可行性与合理性，及你与老板提议的方法，这是很关键的，我以前刚到...
答: 厂还蛮大的待遇比一般的小厂要好的多，麻烦采纳，谢谢!
答: 低估值股票如钢铁、煤炭、石化等，以及成长类股票如券商概念、奥运概念、3G概念等，都有望成为后市的热点。
答: 在他的思想里，他认为只有自己是值得尊重的，因为他给员工提供了工作机会，给了儿子生命，妻子不用工作就能养尊处优
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&>&&>&腾讯工作法：当你认为领导比你愚蠢时，应该怎么办？
腾讯工作法：当你认为领导比你愚蠢时，应该怎么办？
时间：04-12 00:00
阅读：150次
转载来源：璀璨资本
导读人为什么要工作？如何处理自我与工作的关系并将工作意愿最大化？影响工作结果的主要因素是什么？不论你正处在舒适区还是瓶颈期，当你从自身、企业、社会的角度来理解工作的意义时，才能真正激发自己的工作潜能。腾讯无疑是一家擅长“推动巨石登顶”的企业，其员工在理解企业目标的过程中往往能更清晰地理解自身目标。本书从社会大系统的角度，全视角剖析腾讯的工作方法，从如何发邮件、使用PPT等腾讯人最基本的工作共识，到回归“用户本位”进行价值创造的具体方法，再到“站在员工角度思考”，让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。原作者：36氪领读本文经36氪授权转载，如需转载请联系原作者当你认为领导比你更愚蠢……很多初入职场的新人都曾有过这样的经历：领导布置了一个任务，要求你务必完成，但其实你内心并不认可领导的安排，甚至觉得领导布置的任务是不合理的。这时，你会怎么办？是当场直接反驳领导的安排，勇敢地说出自己的真实想法？还是虽然心有不愿，但仍按照领导的要求，不折不扣地认真完成任务？职场中，很多时候你并不能完全理解领导的某些想法和决定，甚至觉得领导相当愚蠢，老是做出一些“不切实际”和“问题百出”的决定，还坚定地要求手下的员工执行。可事实上，领导真的非常愚蠢吗？“天涯”上曾经有这样一个帖子：有个初入职场的女生发帖询问“为什么老是觉得领导安排的任务是有问题的”，她也适当提出过自己的建议，但领导还是坚持让她照任务安排执行。后来，她跟公司前辈讨论过这件事，前辈告诉她自己刚来的时候也遇到过这种情况，但随着自身的成长，前辈发现其实领导的安排并没有错，只是当时的思维局限让自己误认为领导的决定不合理。职场中无绝对的对与错，人们观点的不同只是源于每个人思考问题的角度不一样。作为员工，大多问题都是从执行的层面考虑的。作为管理者，获取的信息更丰富，思维空间更广阔，所以思考问题会更多地从战略上出发。除了任务的执行之外，任务的最佳时机、所需的成本、涉及的影响因素等多个方面也是管理者比较关注的。所以，当你还在员工层面思考问题时，不要老是认为你的领导愚蠢，相反，你更应该让自己的思维方式尽可能地贴近领导的思维方式。下面有几点建议给职场新人，以帮助他们更有效地与领导沟通，最重要的是尽量避开沟通雷区：第一，你觉得错的事情，未必就是错的。通常在一个企业中，职务越高，拥有的信息量也就越大。因此，你和你的领导之间其实是存在信息不对称的，在此基础上，拥有更多信息的人思考问题自然会更加全面，更加符合当前的形势；而作为下属的一方，如果因此产生了质疑，即便偶有正确，但错的时候更多。第二，记住“不服从领导指挥而受到的损失，远比领导错误决策带来的损失大得多”这个道理。当领导已经做出了一个决定，你却在质疑这个决定对不对的时候，就意味着你是危险的。很多时候，一个企业就是毁在这些“自以为是”的人身上，而这些“自以为是”的人却不自知，甚至还认为自己非常有献身精神，是在为大局着想。当你在质疑领导的时候，请思考一下这两个问题：第一，你的质疑是否合理？第二，你主张的究竟是顾全大局的做法，还是败事有余的愚蠢行为？然后，请你认真贯彻领导的精神。虽然这世上人无完人，你的领导确实也会出错，我们也不鼓励对领导一味盲从，但当我们希望领导改变他的观念时，首先应该认真学习领导的精神。当然，如果事实证明领导真的错了，你也应该相信他会自行纠正。如果双方没有基本的信任，那么很难把工作做好。当你的脑海里开始产生“领导比你更愚蠢”的想法时，请务必提醒自己：职场中视角不同常常导致不同职位的人看到的东西不一样，很多时候领导能够看到的东西，员工可能看不到。在遇到问题时，保持积极的沟通才是明智之举。开会的本质人类很早之前就学会通过达成共识来完成工作。为什么要达成共识？共识对团队的运行具有重要的作用，组织有了共识才会有行动力，团队共识是发挥团队战斗力的重要手段。为了把控大方向，企业组织想出了一个绝佳的方法，即开会讨论。只有通过会议交流信息，合作分享，才能更好地把控工作的进度，这也是一般的私下讨论或部门交流达不到的效果。开会是为各方在大方向上的沟通提供尽可能多的机会，但其实开会的目的并不是沟通本身，而是为了让大家达成共识。从会议组织者来看，首先需要考虑会议的举行是否必要。有些问题是不需要开会的，为琐碎小事开会其实是一种资源的浪费和机会的错失。但是像跨部门合作、公司战略把控、原则确立等等相关事宜，能说不需要开会吗？所以要明确会议组织者开会的目的，确立值得的、可执行的会议目标，让与会人员能够尽快明白会议的战略方向，尽快达成共识。罗伯特议事规则第一条“动议中心原则”指出：“动议是开会议事的基本单元。”动议者，行动的提议也。会议讨论的内容应当是一系列动议，它们必须是具体、明确、可操作的行动建议。先动议后讨论，无动议不讨论。“机会均等原则”：任何人发言前须示意主持人，得到其允许后方可发言。先举手者优先，但尚未对当前动议发过言者，优先于已发过言者。同时，主持人应尽量让意见相反的双方轮流得到发言机会，以保持平衡。“发言完整原则”：不能打断别人的发言。每人每次发言的时间有限制（比如约定不得超过两分钟）；每人对同一动议的发言次数也有限制（比如约定不得超过两次）。“一时一件原则”：发言不得偏离当前待决的问题。只有在一个动议处理完毕后，才能引入或讨论另外一个动议。这些都是使用规则来给会议保驾护航，使会议更高效透明，因此共识的产生需要一定的规则。腾讯内部就经常通过会议来制定一些变革的方案。这些方案不全是由专家提出的，也有一些员工在会议上相互PK的身影。头脑风暴碰撞出的火花，有时可以解决许多平时讨论但悬而未决的事情。 PPT悖论：重点是point有power我们经常说point(观点)要有power(力度)，但是很多职场人连point都没有，更别说point power。我们总以为别人很懂我们的想法，其实可能他们什么都不懂。“我以为他什么都知道，结果他什么都不知道。”这就是职场的大忌。因为沟通的不畅产生了信息的不对称，信息的不对称导致对个人的了解成了只知表面甚至未知，而这一切，就是因为对个人观点表达的忽视或表达方向错误。职场上自身观点的建立十分重要，它是在职场中传递个人意见的一种手段，也是建立个人品牌和影响力的一种方式。个人在传递观点时，一定要遵守“内容大于形式”，不要过多追求用华丽的辞藻来堆砌自己的观点，要切实抓重点。那么如何更有效地表达自己的个人point呢？其实对于产品的介绍，我们不主张任何时候都使用PPT，有时候过于形式化的表达反而会造成累赘。明明是一件很小的事情，非得用正式的PPT来表达，反而会引起反感。那么究竟在什么时候使用PPT呢？关键要懂得斟酌，要看场合来选择自己的表达方式。正式场合传递意见需要用到PPT，这样才能向对方展示重视感。在制作PPT 时，要特别重视内容的支撑。例如内部的培训和跨级别的汇报都需要用到PPT，在正式场合里，形式感的表达是不可或缺的。但是采用PPT来传递意见是要重视内容的构造的，还是要遵循“内容大于形式”的原则。PPT只用一堆漂亮的图表堆砌是不行的，漂亮并没有实际效用。领英（LinkedIn）的创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）在2013年的宣讲会上，向当时在座的各位公开了他向Greylock基金寻求融资时做的PPT，这个PPT后来被人们称作“字字千金”PPT。但若是说这个PPT有多好看、多有吸引力，它并没有。雷德·霍夫曼设计的这个PPT可以说是一个毫无美感、看着杂乱还缺乏设计感的PPT。但是这样的PPT在最后还是成功地帮他拿到了投资人提供的1000万美金B轮融资。究其原因，是雷德·霍夫曼的PPT虽然看着凌乱、没有美感，但是内容呈现却是完美的，观点有理有据，脚踏实地不虚浮。内容是投资人最看重的东西，对宣讲的对象来说，PPT是否美观好看，是否设计独到，都不是最重要的。雷德·霍夫曼向Greylock基金寻求融资能成功，还有一个很重要的原因是PPT的宣讲者即霍夫曼本人，而不是别人。在那时候，雷德·霍夫曼被称为“人脉王”，早已是硅谷著名的天使投资人之一了，其个人品牌已经让投资者产生了信任。有时候，个人品牌会凌驾在内容之上，那也是最高级的竞争力。“不允许说什么事情在技术上做不到”据说最早的苹果产品设计也是有很多按钮的，但乔布斯对此特别不满意，他个人极其崇尚极简主义，认为能做简单的事情就一定不能复杂化。他对开发研究苹果手机的同事要求“只做有一个按钮的产品”，这在当时是一个异想天开的想法。那时，市场上没有哪款手机只有一个按钮，研发手机的同事当即说无法开发只有一个按钮的手机，和乔布斯发生了激烈的争吵。在乔布斯眼里，很多事情都可以用技术来解决，只是人们不愿意去大胆想象而已。如果乔布斯在当时不坚持意见，现在的我们还能看到苹果手机的Home键吗？很多人在工作中遇到困难，会常常给自己找借口，说没有足够强悍的个人能力就做不到。但事实真的如此吗？对实现问题的边界判断不能只基于自己的个人能力，一旦自我能力不足时，要学会变通处理问题，可以放大到整个组织的能力中去看，要学会利用身边的资源。有的管理者习惯从自我出发，忽略了团队力量，这是非常危险的。面对一个有难度的项目，由于自己很难做成，于是就断定团队也无法完成，产生畏难情绪，导致项目失败，这样的情况时有发生。在遇到难题的时候，不要只考虑自己的能力，而是要留心身边的资源、团队的力量。很多时候，整合资源才是管理者应该做的事情。一次，马化腾要求他的一位员工在页面上加上某种锚标功能，这样就能使用户操作更加便利。当用户对页面特定区域进行复杂操作之后，页面能够返回到原来触发动作的位置，免得用户从头再翻。这位员工询问了技术人员，技术人员回答说：“这根本实现不了。”于是，他就通过邮件回复马化腾：“这在技术上不可能实现。”大约过了两分钟，马化腾回复他：“你说什么？”这位技术人员意识到自己说错了话，就回信给马化腾：“抱歉，我们去想办法。”过了一阵子，马化腾回了一封长信给他，在信中的第一段就告诫他：“在腾讯不允许说什么事情在技术上做不到。”然后，给他列举了三四个部门里的HTML（超级文本标记语言）高手，列出了他们的名字和GM(游戏管理员)姓名，要求这位员工直接联络他们，请求他们给予技术上的支持。结果是，马化腾给他列的这几位高手通过群策群力，确实完成了任务。一件事情在技术上能否做到，与执行人自身的职业技能和其变通思考的能力息息相关。完成一件看似不可能的事情，首先要敢于尝试，只有踏出那一步，你才有资格评判整件事情。其次，对实现问题的边界判断也不能只基于自己的个人能力，要放大到整个组织的能力中去看，要学会利用身边的资源，团队的力量往往超乎想象。
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