岗位外包有哪些优势与好处
&岗位外包依据客户需求不同，分为两种外包方式：岗位外包有哪些优势与好处
&&?岗位外包，适用于政府机构、事业编单位及某些国有企业因编制问题而无法增人的情况;
&&?业务外包，适用于大中小微生产制造等行业企业，某些生产工序/工段的非核心业务。
&&企业岗位管理存在痛点
&&?企业特殊岗位，无法实现人岗匹配;
&&?企业非核心业务、技术含量低、用工量大，致使企业人力资源管理成本居高不下;
&&? 企事业单位某些特殊岗位用工风险难以规避。岗位外包有哪些优势与好处
&&岗位外包解决问题
&&?强大的人才资源库、后备人才充足、提高人岗匹配度;
&&?解放非核心岗位劳动力，优化人力资源配置;
&&?承担全部用工风险。
&&岗位外包(劳务外包)是指企业将自己业务或岗位、职能等整体外包给相关劳务机构，由劳务外包机构安排人员、调配资源按照企业的要求完成相应的业务或岗位、职能工作内容，企业不承当劳务人员的劳动关系，只负责支付相关劳务外包费用。岗位外包有哪些优势与好处
&&岗位外包业务具体包含如下内容：
&&岗位外包：
&&企业将后勤(包括驾驶岗、炊事岗、清洁岗、绿化岗、打字员类通用文秘岗等)岗位根据业务内容的多少外包出去，外包出去后企业无需负责员工人事管理，只需提出要求，并检查和享受完成结果。
&&生产线外包：
&&电子、鞋服帽、食品等行业，因研发、实验及生产等需要，配备有相应的产品制造部门(也称产品事业部)，该类部门技术含量低、人员素质不高、同时人员数量又比较多，日常管理非常繁琐，将此类部门外包出去后，能够更大程度上保持企业的高新技术企业形象，同时减少公司管理成本。岗位外包有哪些优势与好处　　我们的员工之所以选择派尔实验，有许多不同的原因。但大多数人都有一个共识：派尔实验成就个人的职业梦想，帮助他(她)走向成功。
　　施展才华
　　凭籍超凡的想象力、无穷活力以及构建有效人际关系的能力，您能为公司发展和社会进步贡献一己之力。
　　道德与价值观
　　对我们而言，获取成功的方式与成功本身同等重要。因此我们皆怀揣关爱之心，尊重他人，对社会怀抱责任。
　　高素质人才
　　通过与各领域的精英人才共事，您将成为他们中的一员。
　　个人发展
　　充分把握住发展机遇，您首先要掌握自我发展的主动权。
　　共同的荣耀
　　我们皆为所从事的工作而骄傲，继而为世界做出贡献而自豪。
　　薪酬与福利
　　派尔实验致力于向员工提供在其经营的商业领域里具有竞争力的报酬。公司基于对区域市场和行业因素的考虑，向员工提供具有竞争力的薪水以鼓励和奖赏他们的卓越业绩。无论员工身处何处，派尔实验都将根据当地市场情况给员工提供合适而有竞争力的工资。
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　　派尔实验公司对其报酬理念、计划和操作方式向员工进行开放式的沟通。
　　同时，依照中国的法律法规，派尔实验给员工缴纳养老金、基本医疗保险金、怀孕分娩保险、住房公积金和失业保险。除此之外，员工还可以享受到派尔实验为员工购买的商业健康和意外险等其它福利项目。
　　公司根据各岗位的特点为部分岗位上的员工设计了弹性工时制度，以此吸引、招募和保留员工，使之全身心地服务于公司及其客户，力争使派尔实验成为最佳雇主。
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人力资源管理师二级专业能力考试大纲
第四章、绩效管理
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人力资源领域具有哪些优势
　　政府的人力资源观趋于全局化和结构平均。将来政府将以愈加全局的方法协和差异群体之间的人力资源发展和投入。当中较为迫切的使命是：巩固对农夫、农夫工等群体人力资源的开辟；打碎体系防碍，推进公共部分人力资源发展和人事轨制变革；保障弱势群体并限定垄断部分，在价格创作、价格估价和价格分派中追求公道与正义。
　　建章立制：人力资源处理的法制时期莅临。政府为推动宏观人力资源处理的规范化和轨制化正在加快建章立制。将来政府将为各方益处主体送上一个公道且法则明白的博弈空间。在此配景下，企业人力资源处理将面对从里面轨制建设到外面法规规范的改变。在“法制处理时期”，企业的人力资源处理需求巩固自己的法规理解等实力。
　　企业社会义务是急转直下。国际化的要求和中华政策规制的管束都预示着企业的绩效估价指标将面对更正。在为股东创作价格的同时，还需求承担抵消费者、职员、社区、环境等益处相关者的义务。而企业人力资源处理的一项新本能将是承担企业对职员的社会义务，这些义务包含保障职员的就业平安、职业平安和收益平安等。
　　文化处理成为和谐企业的竞争力源泉。企业的竞争力出处，依然逐步从纯真的低本钱优点转向企业文化的创作性。在企业内创建老板与雇员的和谐同伴干系，并留意“愉快劳动”的文化气氛、成绩共享的价格理念，是高绩效劳动体系的核心因素，也是塑造职员归属感的最好方法。因而企业人力资源处理的另一项新的本能是实践和推进企业文化处理。
　　职员干系处理开拓企业人力资源性能。在国度发展和谐劳动干系的呼吁下，企业职员干系处理是人力资源处理在推动创立和谐企业时的紧要性能。将职员干系处理放入企业人力资源处理体系时，应该留意巩固裁人处理、职员干系紧急处理、职员干系争议处理等方面的专门技艺和专门实力。
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如何打造企业的人力资源竞争优势
行业竞争、企业竞争日趋白热化，从过去的产品竞争到技术竞争，到今天的人才竞争，验证了那句古语“得人才者，得天下”，“21世纪最缺的是什么？人才”。伴随市场竞争的发展洪流，竞争思维的变革，我们这些人力资源从业者也慢慢从后端走向了一线，从以前的人事部的基础人事工作（考勤、算工资、交社保）到现在的人力资源工作（组织治理与结构职责支持、人员配置与招聘、培训与员工发展、任职资格与绩效管理），再到未来的企业人力资源战略规划，人力资本工作(人力资本投资回报)，时代的发展赋予人力资源从业者更高的期望、标准和要求。
人力资源从业者如何适应时代的要求，在企业发展的过程中发挥人力资源更大的价值呢?是一个值得思索且经久不衰的课题。
在人力资源领域，自己也耕耘了8年,今年迈入第9个年头。下面跟大家分享一下自己在实际工作中总结的人力资源竞争力建设的认知和经验。
竞争力一：精准招聘
企业竞争力的形成，终究是以人才为竞争力载体。企业想拥有人才，必须能够发现人才、引进人才。这也是人力资源的招聘工作的意义所在。
所谓招聘，其实就是打通人才与企业需求岗位之间的流通通道，当然通道有了还要有良好的流通机制。
& &外部人才池
& &网络渠道
& &招聘渠道与选拔机制
& &内部渠道
& &竞争力薪酬
& &魅力文化
& &职业发展
& &人才分布
& &建立联系
& &面试选拔
& &持续吸引
& &人才特点
& &人才需求
1、先要了解需要什么样的人才？企业要先明确自己的人才需求，这种需求有直观需求—可以写在职位说明书中的，也有潜在的需求—上级领导的风格、团队的特点，就像电视剧《亮剑》中，李云龙的独立团，为啥换了3个政委，最后只有赵刚合适呢？这就是潜在需求的最好印证，因为李云龙与赵刚在风格上（性格、行为方式、思维方式）互补。人力资源模型是把潜在的素质要求提炼出来，但是核心追求的还是企业文化与价值观，以及团队氛围的契合。弄清楚企业真正对于人才的潜在要求，是招聘工作从业者的必修课，摸清楚冰山以下的要素，才会使招聘工作事半功倍，否则就是事倍功半。 & & &2、对人才要有吸引力。企业在明确自己所需人才后，还需要打造企业自身的人才吸引力。说到人才吸引力，我们坚持“以客户为中心”就是我们站在求职者的角度去思考，什么样的因素才能够撬动人才流动。
1）有竞争力的薪酬，俗话说“经济基础决定上层建筑”，马斯洛的需求理论的第一层就是经济需求，所以如果企业能够提供市场上有竞争力的薪酬，必然会吸引更多、更高的人才“多看你一眼”；
2）良好的组织氛围，构建良好的组织文化。“快乐工作，快乐生活”，人这一生工作的时间占去了一半吧，谁都想在愉悦和谐的氛围与环境中工作，当然这种“愉悦”不是放任自流，而是一种“魅力”，有的企业打出招聘的口号是“找一群有梦想的人，在公司的平台上去实现”，这种“魅力”就是员工的成长、员工的成就感，员工之间和谐的工作关系，没有尔虞我诈。当一个企业把员工的个人梦想与企业梦想捆绑到一起，员工的战斗力，根本不需要你去调动，每一个人都会全力以赴，因为他们知道，这是在为公司工作，更是为自己的梦想工作。
3）多样化的员工成长机会。任何一个人在任何阶段都是渴望提升与进步的，这种趋向更加完美自我的本性，是人类自然特质，就像人们对于美丽事物的渴求。如果一个企业能够针对不同人才、在不同阶段的成长诉求，提供多样化的成长机会，不仅是吸引人，对于留住人才都很有帮助。有的人关注学历提升；有的人关注专业技能提升；有的人关注管理能力提升；有的人关注人际关系处理；甚至有的人想晋升等等。多样化成长机会可以有丰富多彩的形式：自学、培训、轮岗、任职资格认证等等。其实每个企业如果回顾回顾，好像这些方式或多或少都应用过，但是是不是成系统、是不是切合企业现状、符合员工的成长需要，需要企业管理者多多反思、多思考、所尝试、所总结。
3、拓展渠道积极构建企业目标人才池
企业想要吸引到人才,首先要发现人才存在的位置，所以招聘渠道的拓展就显得格外重要，经常有HR问我说：企业的招聘人员与猎头公司的招聘人员有什么区别，其实根本的区别在于渠道。说到渠道相信很多HR都会列举出自己公司开通了多少招聘网站、参加了多少场招聘会。其实这仅仅是招聘渠道的很少一部分。这里主要讲大家容易忽视的几个渠道。首先是内部推荐，其实你可以节省至少40%的招聘费用，提升30%的招聘达成率。内部推荐有很强的贡献度，但是其主要针对的是基础岗位。基础岗位的特点造成了网络渠道的缺陷，难以覆盖目标人员，就会使你的招聘费用投入，得不到相应的回报。因为很多基础岗位的从业者很少通过招聘网站找工作，而更多的是老乡、朋友的介绍。其次是专业协会或培训机构，这种渠道主要针对技术类岗位（工程师），这类群体往往需要被认证，通过获取专业机构的认证，提升自己的市场价值，所以在某个时间段内，会有大量的潜在的人才信息聚集在那里。如果企业能成为机构的会员或者培训场所，相信会给你带来意想不到的收获。第三的渠道是网络、自媒体，单独的招聘网站已经成为过去时，当你面对的是90后的求职大军时，专业的论坛、QQ群、微信群、公众号，除了在发布公司的招聘信息时，如果能够不定时持续的传递一些公司工作环境、优秀员工、成长典型、员工家属活动的美好场景，一定会对潜在人才产生巨大的影响力。
当企业招聘渠道打开，接触到的潜在人才数量激增的时候，企业就要建立自己的人才池，将人才进行分类，人才的求职状态、擅长领域、职业倾向、求职关注点等等，借助大数据的分析能力，可以呈现一位潜在人才在某个阶段流动到企业的可能性。而另一方面，企业也可以针对不同的人才，实施不定期的关系维护，定向企业信息传递（人才关注企业的哪方面信息，HR传递什么信息），这种持续的信息传递，会在人才潜意识中形成对于企业的好感。当有触发因素启动人才的求职行为时，你将成为他的第一选择。
4、建立精准的人才面试机制
能够选到真正企业需要的人，对很多中国企业来讲都是一件有挑战性的工作，有数据显示中国企业的招聘准确性大约在20%，而国外大约在60%。招聘准确性较低，使企业需要在后续花费大量的人力、物力、财力去弥补人才选择带来的机会成本。例如，我们错误的选择了一位销售人员，性格张扬，人际关系处理不好，会造成团队矛盾，甚至造成客户对我们不信任，给公司带来经济损失。如果企业要留用员工，就需要花费时间做培训，提升他的职业素养。其实很多企业现在都认识到，培训是无法从根本上解决一个人的行为方式的，而且需要投入很大的成本，所以越来越多的企业加大招聘费用的投入，建立人力资源模型，使用测评工具，增加面试环节，把选择对合适人才放在第一位。
如何做到精准呢？作为HR首先要明确公司岗位的招聘需求，了解用人团队的思维风格与做事方式，自己做到心中有数。其次，面试环节可以分为资格面试---价值观、文化匹配度，由人力资源部进行；专业面试—专业能力，由用人部门进行；资格面试与专业面试结束后，人力资源部要与用人部门进行沟通，结合双方的意见以判断候选人的匹配性。当然在面试前，有条件的公司可以使用素质测评、胜任度测评等网络测评工具，将人、机面试的结果进行对比分析，以做出最终判断。
在面试中尽量采用行为面试法，通过结构化面试试题的设置，将招聘岗位的核心胜任要素在面试过程中按此情景假设的方法提问候选人，以判断候选人未来在招聘岗位上的行为输出与思考方式是否符合岗位要求、团队文化。
竞争力二：倍速培养
说到倍速培养，其实就是将培养速度加快，但不放弃对于质量的要求，任何不关注培训质量的培训工作，都是资源的浪费。
培养有两层含义：1、员工培训；2、干部培养。
要做好员工培训，需要思考以下问题：
1、谁需要？缺什么？2、竞争对手什么样？3、是否可以第一时间应用于工作实际？4、素材来源于哪？5、讲师在哪里？6、怎么补缺，有什么机制？员工可以持续的自我学习与提升？7、是否有坚持PDCA原则？
要做好干部培养，需要思考以下问题：
1、人才梯队情况如何？2、是否有继任者计划？3、公司是否有人力资源模型（例如领导力）？4、轮岗条件是否成熟？5、是否有阶段性的人才盘点？6、是否坚持PDCA原则？
无论是培训还是培养，都有一个核心原则：训战结合，即将真实工作场景中的关键技能，变成日常操练。
举例：销售团队新员工培训
l &受训对象—新员工
l &培训知识—销售流程、销售技巧
l &竞争对手情况---3个月上岗，第4个月签单10万
l &是否可以第一时间应用于实际工作---可以
l &讲师—各区域销售标兵
l &素材—公司销售岗位素质模型、销售标兵的典型行为、销售案例
l &机制---1、理论与实践结合（边学边协助导师工作）
2、应用场景演练与考试
3、理论考试
4、月度考评
5、回炉培训
6、重新上岗
7、绩效考核
8、回炉、淘汰、激励
9、讲师津贴、优秀讲师奖、业绩附赠奖（优秀讲师带出的新员工3个月业绩按照20%计算到讲师名下）
10、团队竞争（不同导师带领5名新员工组成一个战队，一共3个战队，最差战队的50%直接回炉或部分淘汰）
11、荣誉榜—签单新员工上墙、早会表彰
竞争力三：高效激励
激励，在很多人看来是一项“授人玫瑰，手有余香”的美差。但是企业在真正做激励的人，确是有不少的压力。当然，首先要对激励有正确的认识，不能简单的想成送人花这样的好事。激励，无论在任何地方都是硬币的两面，既有正激励，也有负激励。激励的一个作用在于弘扬公司倡导的行为方式，让更多的人向有利于公司发展的方向使劲。激励的另外一个作用在于惩恶，让大家引以为戒。
要想激励有效，甚至高效，需要至少做到以下几点：
1、激励分层次，有所侧重，针对群体不同、针对目的不同，要形成差异化的激励手段，例如建议类、价值观类、绩效类、规章制度类等等。例如行为习惯的养成，适用于点滴会聚，用事实性展现公司倡导的行为方式与反对的行为方式，通过团队内部分享，及时向团队成员传递团队倡导的价值观；而对于建议类，则坚持“小改进，大奖励”，“大建议，只鼓励”，因为建议类往往是员工结合自身工作提出的，如果能够有切实的改进措施，那一定会经过建议者的亲身实践，有效果他才能提出来的；而如果仅仅是一个高大上的建议，例如基层员工对公司战略提出建议，那我们只鼓励员工这种思考行为，但是我们更倡导的是围绕本职工作的思考，能够不断的改进提升自己的本职岗位绩效输出，这其实就是一名普通员工对公司的最大贡献。如果基层员工整天想着公司战略，想着总经理的工作职责，慢慢的就会忽视自己的本职工作，造成工作业绩与状态的下滑。正激励，选择哪种行为很关键，因为它代表了公司的导向。
2、激励要抓住人的本性，只有抓住人的本性，才能使激励发挥真正的作用（特别对一个团队的文化构成有很强的引导作用），要根据团队特点，选择不同的激励手段。例如对于销售团队（性格一般都属于外向型）的激励关键在于及时性，这是销售的工作特点决定的，要快速的为公司拿回订单，而外向型性格的往往缺乏持续的热情，所以通过及时的激励来注入新动力；而如果换做是研发团队，激励的关键在持之以恒，精神激励尤为重要，通过精神激励鼓励研发团队持之以恒的研究工作，毕竟他们的工作在短时间内不会产生巨大的工作成果，但是若有巨大的科研成果转换为经济效益，仍然需要高额的物质奖励。
3、激励模式要简单透明---以销售公司绩效模式设置举例
销售型组织的绩效一直是困扰很多HR的难题，这个表面看上去应该是绩效考核中最简单的一类组织，但是在操作中却变得最复杂。这个课题也是近两年来我一直研究的一个课题。而这个课题中的难点，不在于绩效指标的设置、绩效评分机制、沟通机制，而在于是否有激励性，是否具有公平性，让真正的贡献者获得最大的收益。
其实在分析这个问题时，不同企业的HR可能会遇到不同的问题。在甲企业存在的问题，不一定存在与乙企业中。原因在于每个企业的文化不同、员工素质不同。
以销售型公司为例，可以通过岗位分类，差异化激励，通过不同的绩效指标设置，实施牵引，充分发挥绩效的导向作用。
&合同额、利润额、回款额
&岗位职责履行
&岗位职责、内外部客户需求
&部门职责履行、公司内部协同
&部门职责、内外部客户需求、上下游兄弟部门配合
&公司业绩、整体运营效率
&财务指标、内外客户需求、能力建设、内部流程
人才竞争力的构建中， HR可以在招聘、培训、绩效三个方面进行重点实践，因为这也是绝大数的企业HR可以开展的工作。我们不追求高大上，追求的是能够给企业带来价值，而这种价值的产生，就是HR价值所在。
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这个家伙很懒，什么也没有留下~
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