改革是美丽的，但安倍不知何为“美丽”
日07:23　&&&作者：盛邦和
　　一个国家和一个人一样，完成了上一个目标，就想着下一个目标；形成了一种形象，就想再塑造一个新形象。　　中曾根康弘有所谓“日本三次开国论”：1868年明治维新是第一次开国，1945年战败之后是第二次开国，现在则迎来日本的第三次开国。第三次开国的日本是个什么样子？安倍站出来说话：他主政后的日本将成为“美丽的国家”。什么才是“美丽”？他为日本的“美丽”做了什么呢？　　台上的安倍，手中有三张牌，一是改革牌，意在赢得民众支持；一是反腐牌，意在赢得民众信任；一是外交牌，意在赢得国际形象。安倍打的是第三张牌，最关心延长《反恐特别措施法》。安倍的赌注下在外交上，既没有用在改革上，也没有用在反腐上。然而分外用心的外交牌连连失分，以致“美丽”计划黯然失色，下台走人就成了必然。　　当今之日，对于任何一个政治家来说，改革牌应该是第一张牌，一张王牌。市场搞好了，吏治厘清了，民生安顿了，经济发展了，民心欢畅了，政路就通顺了。在这个问题上，安倍的前任小泉纯一郎就很有一手。小泉在解散众议院之后公开声明：要在众议院选举中力争赞成邮政民营化的议员总数超过半数，“不超过半数就下野”。这样的话和安倍说“不延长《反恐特别措施法》就辞职”，同样“悲壮”。　　结果小泉梦寐以求的邮政改革计划最终获得通过。小泉这一“赌”，赢了个缸满钵满，先前由他策划的道路公团改革等也样样得手。　　外界评论认为，小泉改革历经万险，但最后胜利了。党内反对力量由此语塞，小泉的强势地位由此巩固，在内政、外交所有问题上获得了充分的话语权与主导权。小泉纯一郎的胜利，体现日本民众对邮政私有化及他的一揽子改革计划的广泛支持。　　改革一直是日本政治的主旋律，前首相中曾根康弘早在上世纪80年代就启动了国企私有化计划。上世纪90年代后期，前首相桥本龙太郎又开展行政改革，建立了一套促进机构改革的政府机制。小泉纯一郎改革，不是新发明，而是自民党改革传统的后继与发展。　　还记得，桥本龙太郎曾经打出了“六大改革”的旗号，即行政、财政构造、金融系统、社会保障结构、经济结构、教育等六个方面的改革。他在社会保障方面的改革提案给人留下深刻印象；也记得，小泽一郎的“野心”是挑战日本现有政治构造的“55年体制”，要求结束自1955年延续至今的自民党一党独大、长期执政的局面，实行两党与多党轮替制度。而小泉则致力于市场路线改革。这样，说是“六大改革”，莫如简约为三大改革：经济自由改革、政治民主改革、社会民生改革。“自由、民主、民生”成为日本改革的“三大神器”。谁在这三大改革中，有所发想，有所建树，谁就成为政坛的王者、大佬，享受荣耀。反之，则成为败者、陋者，落荒而逃。　　三大改革中，市场经济改革尤其吸引眼球。上世纪90年代以来，当世界的思潮都在“左转弯”，指斥资本罪恶、数说市场“陷阱”之时，日本却别出心裁，着力推进资本的民营化，扩大市场的“自由”度。　　结果，日本市场越扩大，越成熟，日本的穷人越减少。有评论者说，在亚洲左派政党纷纷重振勃兴之时，亚洲最富裕的国家日本，却在全力加速市场化。按世界银行的评估，全亚洲贫富差距最小的国家是日本。当拉美的经济快增长与巨大的贫富差距被称为“双重奇迹”的时候，日本和东亚一些国家与地区“却在经济快速发展的同时实现了相当平等的收入分配，以至于这些国家和地区被称为发展与平等最为和谐的地方”。　　当年川端康成获得诺贝尔文学奖，在瑞典文学院礼堂作了题为《美丽的日本和我》的纪念讲演。“美丽日本”的概念由此深深地印入日本人的心坎。然而安倍的下台说明，他还未深知美丽的含义。　　对于日本乃至东亚，对日本的政治家和知识人乃至东亚所有的政治家和知识人而言，他们都应明白一个道理：什么是国家的美丽？美丽就是改革。什么是治国者的美丽？美丽就是改革。什么是知识人的美丽？美丽就是改革。　　（作者系上海财经大学教授博士生导师）
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第一章转换思路
解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。向麦肯锡学习逻辑思维“思考”绝非“一时的想法”我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题，我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上经营上的问题。这真的非常可怕。解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明直觉也是从逻辑思考中产生的。或许有人会进行驳斥：“没这回事儿，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请说出你的依据！”你能够回答吗？如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？“不做不知道”“我想这么做应该不会有问题”类似这样的回答，都不叫解决之策。思考的技术考技術第一章转换思路在过去的经营模式完全不适用的今天，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，旧有的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题。对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决之策的思考路径。做不到“理所当然之事”遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行下去的执行力。要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数企业经营者都不拥有这样的思考路径。在我看来，具备这种能力是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻。日产汽车请来卡洛斯?戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在2003年度结算时，更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为生产成本太高，我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。请降低生产成本！”“要精减人事费用请裁员！”戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。从在麦肯锡咨询公司工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说，就是企业自身缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。不要把假设和结论混为一谈经营管理顾问的工作，从分析业界数据企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资，在这种情况下，必须注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户压缩投资，就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现出来了。分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧？但是我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据，或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少，而且浴衣的主要客户群是年轻女性，或许从其他的分析里也可以看出年轻人其实对和服很感兴趣。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。重要的不是假设而是结论。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的建议是“要解决这个问题很困难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种建议不但不能替客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然从业界撤退把公司转让也是解决问题的方法。总之，世上没有解决不了的问题。认清现象和原因的不同从证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚发生问题的原因是什么，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。例如，有位客户提出的问题是，某样商品的销售业绩没有起色，客户认为原因是营业人员士气低落产品质量不佳价格太高等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中，所以最重要的是思考在各种现象之中，如何找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。现场工作人员都说出了他们认为的原因，主要有三点，即营业人员士气低落单价太高卖不出去产品质量低劣。但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他都只是这个原因导致的现象。不找出真正的原因，就别期望解决问题。所以最重要的是思考在各种现象之中，如何找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后，大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然没有用。最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想激励营业人员，又想降低价格改善产品质量。但是降低价格提升质量之后如果没有了利润，就是一种自杀行为；不停地督促员工激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须先弄清问题的原因。“全方位努力”的想法是错的那么我们该怎么弄清问题产生的真正原因呢？例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是市场占有率太低。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料作分析。分析之后可以知道A公司的市场覆盖率为70A公司的竞标得标率为20。这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为1万件，其中有70是A公司业务覆盖的地域范围但是由于竞标时的得标率只有20，所以A公司的市场占有率就只有14了（70市场的市场覆盖率乘以20竞标得标率等于14）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场覆盖率从70提升到80，竞标得标率仍维持20，80乘以20等于16。也就是说，14的市场占有率只不过增加了2。但是假设竞标得标率能够提升到50，市场覆盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35（市场覆盖率70乘以竞标得标率50等于35），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对提高竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低市场覆盖率也未尝不可。因为如果以市场覆盖率降到60竞标得标率提升到50为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”找出真正原因的实地访谈法那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。这个阶段还不到导出解决方案的时候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢，还是定价出了问题。即如我在前面提到的，我们一定要知道什么是现象，什么是真正的原因。如果是我，首先我会针对每一个地区每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达80的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以我们视这种情形为特例。了解了这个事实之后，我会立刻动身进行实地访谈。我要访谈的对象不是营业部门负责人，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令借口抱怨，对我了解现场状况毫无助益。这个时候，我会请营业部负责人安排得标率高的业务员与我见面，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，业绩中等的业务员则坐在中间，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的业绩，所以当我问他们是怎么销售产品的之后，从他们的回答中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策作访谈。由于业务员并不知道我安排他们这么做的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明商品的不良，例如使用的时候会有噪音产品的尺寸不合乎办公室的需求等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满时，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全听不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的借口当成是真实的声音，最后导出了莫名其妙的结论。绝对必要的验证过程为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把卖场的类型划分清楚，例如大城市卖场郊外卖场乡村卖场等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还只是一个假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，就可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。与此同时，我也要思考如何让大多数业务员都能拥有80得标率的好业绩。例如：该让他们接受什么样的训练，公司该如何有系统地鼓励业务员等等，这是为下一阶段提出解决方案必须要做的工作。要走遍全国，大概需要一个月左右的时间。如果有些地方我无法亲自去，我会做一份工作指南，指示实地访谈的方法步骤，交给工作人员，再和工作人员分工合作跑遍全国。当实地访谈结束时，我对现场的各种问题也几乎都了然于胸了，甚至还获得了连经营者都不知道的绝佳的鲜活信息。从这个例子中我们就知道，经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式，一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实状况。客户对我的假设感兴趣，大都是在现场谈话的时候。因此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做，的确可以达到一定的业绩量，但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上，我不但对经营管理顾问机构这么说，对企业经营者也是这么说。面对问题时，只要对所搜集的资料作到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。但是即使真的如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。不能作为解决方案的就不是结论累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。以A公司的案子来说，最好的方法就是指定5位全国业绩最好的业务员，由他们来为其他业务员作培训。要在全国找5位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员培训方法构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”当经营管理顾问只简单地说一句业务员需要再培训时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是业务员在人事培训部门的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。”这种训练和销售商品根本毫无关系。所以就算好不容易得到正确的结论，知道问题源自业务员销售的方法，如此一来也无助于改善销售状况。除此之外，我还会试着和业务员同行。在实地访谈中，如果发现令人担心的事，我会问业务员明天的预定行程如何，然后要求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二天既定的行程也在所不惜。行前我会准备好录音机放在公文包里，记录业务员和客户说了哪些话，客户有什么样的反应等等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。和业绩不好的业务员同行，如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，你可能会发现业务员笔记本上写着拜访客户数是7位，可是事实上一天能跑4位客户就已经很勉强了，借此才明白：“莫非平常多报了营业件数？”我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站前碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不来了。他一面说“啊！好奇怪！怎么会这样！”，一面在同样的地方绕圈。最后，他跟我说：“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去？”结果我们把车停在车站附近，步行到客户公司。这就是业务员翘班偷懒的最好证据。不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然。由此我又可以推导出两个结论：一应该解雇业绩排名在100名之后的业务员。二应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，如果不曾到过现场，只凭所看的数字，能够说的就只有业务员不够，应该增加人手和竞争对手相比较，只要有400名业务员就够了，所以应该解雇多余的100位业务员。但是，当出现反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据以支撑这个结论。如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就可以针对反对的声音作出回应。现在，我们就以此例作为练习题，试着作更深入的思考！练习题假设定价不合理是业绩无法提升的原因，你会怎么做？解说因为问题在于定价不合理，所以只要降价销售就可以了啊……千万不要这么轻易就下结论。如果有人问：“降价有利润吗？”你就回答不出来了，或者笼统含糊地回答一句：“只要以合理的价格销售就可以了！”有人质问：“合理的价格到底是多少呢？”你也同样无法回答。碰到这种问题，如果不作某种试验，是得不到结论的。通过试验了解价格弹性值如果是我，首先我会到主管那儿走一趟，把所有申请过特别折扣的案子调出来，仔细查看一遍。我会利用下一个月的时间，有计划地进行试验，看看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。我这么做是要了解打折时候的竞争获胜率和不打折时候的竞争获胜率有多大的差距。如果打9.5折时，竞争获胜率是几成，如果打9折时，竞争获胜率又是几成，以此类推，就可以画出一条打折率和竞争获胜率的函数关系曲线图。销售数量随着价格变动所产生的数字变化指针，就是价格弹性值。我们只要看这个曲线图，就会知道打折到什么程度，竞争获胜率会急速上升。此外，我们也可以通过分析过去的竞争获胜率，了解打了折之后，是不是就真的稳赚不赔了，因为打折之后是否能够确保利润，也是我们必须要考虑的。接着，我会利用下一个月的时间，有计划地进行试验，看看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。试验的结果，如果是只要打9.5折，竞争获胜率就会提升，我就要开始针对打折作检讨了。因为如果可以确认营业额增加的结果，会让边际收益（从卖价中扣除变动费用之后，得到的收益数字）的总和也增加，就表示利润也会增加；但如果是不打9.5折，就一定输，即表示就算营业额增加了，也无利润可言，在这种情形下打折，就是一种自杀行为。如果看得更仔细，应该还可以看出价格弹性值会随着竞争对手的不同地区的不同而有所不同。例如如果竞争对手是B公司，不打折也能赢如果竞争对手是C公司，没有相当大的折扣，根本没有赢的机会，所以打折只是浪费时间等等。这些更细微的数据，都有可能在曲线图中觅得蛛丝马迹。有些时候甚至还可以看出就算提高定价，也不会影响竞争获胜率，所以提高定价，反而增加收益。例如，有一种商品，以原本的定价来卖，毛利是25，但是将售价提高5之后，毛利即增加20（假设该商品的售价是1000日元，毛利就从250日元增加到300日元，等于比原来的毛利增加了50日元）。因此，即使营业额减少了5，总利润还是保持不变。作过数据分析，进行过实地访谈，也作过有计划的试验后，如果仍然无法完全证实自己的假设，就必须再次针对自己认为不够周全的地方，重新搜集分析资料，进行调查试验，直到有坚信这个结论绝对不会错。科学的思考在麻省理工学院学到的科学解决法在解决问题之前，必须不断重复假设验证实验。这种程序事实上和我在麻省理工学院（MIT）研究所进行的各种原子炉实验程序是完全相同的。科学论文的最后一部分，一定是结论，而且这个结论一定是被实验验证过的。为了不让别人有批判纠正的机会，写作论文的人一定会竭尽所能重复以上的程序，直到认定“我做了那么多的实验，这个结论绝对错不了”。我自己原本也是一个科研人员。当我还是早稻田大学理工学部应用化学系一年级新生的时候，因为看清了石油化工未来暗淡的前景，遂开始自修核能，考进了东京工业大学（东工大）研究所原子核工学系。研究所的课业结束之后，我的英文硕士论文不但通过了学校的审核，还顺利通过了麻省理工学院的研究所公费留学考试。不管是在东工大的研究所还是麻省理工学院的研究所，我研究的都是核能。但是到美国之后，才发现日本和美国研究的差距竟然大得惊人。思考的技术考技術第一章转换思路首先让我感受最深的，就是美国核能研究的超高水平。在麻省理工学院中，我有130位同学，其中大多数都曾是美国海军核潜艇上的机组人员，他们不但优秀，还熟知原子炉的实际操作。有这些同学当对手，我在麻省理工学院学习的时候当然非常注重实践。只要提到原子炉的操作法，他们的思维模式及发言内容就异常深入，和只念书的日本学生比起来，水平明显高出了一大截。我在东工大研究所上课的时候，老师一边解释美国的研究一边上课，一切始于抽象的算式，也结束于抽象的算式，总之我们研究的始终都是理论。这和必须在算式上套上具体的数字后再进行思考的麻省理工学院实务研究相比，当然有极大的差距。其中最让我困惑的是我在麻省理工学院接受博士学位考试时所发生的事。考进博士班之后，我看了过去的考题，认为题目并不难，所以很快就报名参加博士学位的考试。结果在答案全对的情况下，我却落榜了。根据学校的规定，参加博士学位的考试如果两次不过，就会遭到退学处分，因此，这次的落榜对我来说是相当大的震撼。考试的题目是：“在月球上造一个虚拟的原子炉，如果插入一根和地球上同样构造的镉控制棒，当镉控制棒停止上下运动时，炉心的温度上升了几度？这种温度安全吗？”要计算炉心上升的温度并不容易，我的答案是“上升了2.8度。这个数字是安全的”。 2.8度是正确答案，在所有的考生之中，能够正确计算出来的只有我，可是我落榜了。我去问老师原因，老师给我的回答是：“你的数字是对的，但是对思考的过程，并没有明确的说明，这对一个工程师来说，是非常危险的。”另外我又发现通过考试的学生，虽然算出来的数字是错的，但是对于“这种温度安全吗？”展开了自我辩论，洋洋洒洒地把自己的思考过程，例如，“为什么在重力比较小的月球上，做和在地球上一样的动作是危险的？在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。该怎么做会比较安全？”等等，全都写在答案纸上。在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。因为我们不但有充裕的时间，还可以使用电脑。但是在轻视逻辑的状态下拼命找答案，只会浪费更多的时间，这是非常危险的。日本的考试都是在考套上方程式后答案对不对，美国则是考学生有没有能力将方程式导出来。这个时候我才深刻地领悟到，我必须从头开始学习。此后我不厌其烦地进行各种各样的实验，然后埋头写论文。结果我用了两年零九个月的时间，成为我们班第一个拿到博士学位的学生。就因为我在麻省理工学院学了逻辑思维，才有今天的我。头脑中组织思路的方法，让我的人生在各方面都受益无穷。30岁，我从零开始麻省理工学院博士班毕业之后，我进入日立制作所，被派到日立工厂核能开发部炉心设计科。但是当时进行核能开发的动燃（开发动力炉核燃料的事业集团，也就是现在的核燃料循环开发机构）东京电力对于采用不是通用电气公司开发的技术表示有困难，所以日立决定放弃自主研发，直接从通用电气公司引进技术。我们设计组的成员对于自己的技术非常有信心，所以对此决定极力反对，但是公司并没有采纳我们的建议。当我知道“要制造由日本人设计的原子炉”的梦想不可能实现的时候，我在进入日立制作所的第二年，也就是1972年，选择离开了日立。那一年，我29岁。这是我从石油化工改换跑道进入核能领域之后，第二次让自己的人生“归零”。第一次归零的契机是发生在大一秋季校庆，为班上准备发表和石油相关的研究报告时。在对石油展开各种调查的过程中，我发现了一篇由美国人发表的研究论文。这篇论文强调“依现状预估，石油资源会在30年后枯竭”。就因为这篇研究论文，我决定开始研究可以取代石油的能源核能。但是事实上，距离那篇论文发表时间已有40年之久的今日，人类仍然继续开采石油。但是那个时候，我竟然对石油会枯竭的错误假设信以为真，我的判断真的是完全错误。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。当时我只考虑到如果核能发电能解决日本及全世界的能源问题，将是人类的一大福祉，却从未想过建核能发电厂会被人们扔石头反对。虽然如此，我一点都不后悔，因为这条路是我自己判断自己选择的，知道错了，只要立刻“归零”再作修正就是了。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。后来我进入全球知名的麦肯锡公司，实属无心插柳。当时，麻省理工学院的教授热切地希望我回到研究室，还有另外几家企业也频频向我伸出“橄榄枝”，日立公司的研究部门及国际部也发来邀请。但是某一天，我无意中在英文版的《日本时报》（Japan Times）上看到一则征“化学工程师”的招聘广告。我抱着好玩的心态试着联络。其实刊登广告的是一家人力中介公司，这家公司看了我的履历之后，为我介绍了好几家公司，其中一家就是麦肯锡。麦肯锡在我应征的前一年才到东京开设事务所，所以我和人力中介公司对于麦肯锡的认识，除了知道薪水很高，其他都一无所知。当时我还以为咨询公司就是机器工程方面的咨询公司。人力中介公司一直以“如果我能进入高薪的公司，他们也能得到高额佣金”为由，对我进行游说。事实上对我来说，不了解麦肯锡是个什么样的企业，反而觉得它有种神秘魅力，所以我答应接受面试。在这之前，我一直都在设计原子炉，对于经营管理真的什么都不知道。面试的时候，我还问他们：“什么！你们要的不是顾问工程师？”“经营管理顾问是做什么的？”但是我却莫名其妙被录取了。后来我才知道，8位主考官中的7位不是投保留票就是投反对票，就因为“硕果仅存”的一位强力推荐，所以他们最后决定遵照麦肯锡一贯的做法，采用具有某种突出能力的人才。当时麦肯锡传统的用人标准是，如果每位主考官都画圈圈，不录用；有人画双圈圈，有人画叉叉，录用；有一人或两人疯狂推荐，录用。我之所以被录用就是因为来自英国的迈克?荷根给了我“特别醒目的双圈圈”。前些时候，他的一位朋友告诉我，直到现在他还常向朋友提及此事，并以此为傲。就在荷根先生的推荐之下，我走进麦肯锡公司，让我再次“归零”之后的人生重新迈出第一步。经营分析和科学研究是同一种逻辑思维刚进公司时，我是个新人，更是个外行人。刚开始的时候，由于对经济用语一窍不通，还得把现金流置换成原子动态，才能了解是怎么回事。但是我丝毫不排斥在麦肯锡的工作。刚进入麦肯锡时，和我搭档的经理是早我3年进入麦肯锡的安格斯?卡宁厄姆先生（Angus Cunningham）。他的逻辑思维方法和我的科学思维方法，真是配合得天衣无缝。现在回想起来，当初能够和卡宁厄姆共事，我真是太幸运了。卡宁厄姆自英国有名的贵族学校伊顿公学（Eton School）毕业后，考进了剑桥大学，是位非常典型的优等生，他对逻辑构成重点分析都执行得非常透彻而深入。就连在一般对话时，不论我说什么，先分析客户提供的数据业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。他都会咄咄逼问：“有何证据？”“你是基于什么分析而这么说的？”“为什么会有这个结论？”当时我并不了解公司其他人的做法，所以下意识认为这应该就是麦肯锡式的做法，后来才知道，事实上根本不是这么回事。10年后，我因私事，曾和卡宁厄姆见面叙旧。那个时候，他已经离开麦肯锡公司，但是说话的方式仍和从前一模一样，这是不是应该叫怪癖呢？总之，他就是这么有个性的人。但是，卡宁厄姆的怪癖对我来说却是幸运。不管如何，我原本是个工程师，要我依道理进行思考完成逻辑结构，都是我所擅长的。所以卡宁厄姆所说的事，我不但很快就能了解，而且应用在经营上也非常顺畅。因此，虽然我是以新手和外行的身份进入麦肯锡的，做起事来却充满了自信，因为我发现作经营分析其实和进行科学研究没什么两样。先分析客户提供的数据业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。我和卡宁厄姆共事的一年半时间里，就以这种逻辑思维为基础，完成了数量相当可观的经营分析案例。以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。累积事实才能导出结论年纪不到30，虽然名为经营管理顾问却是大外行的我，竟然要去给60多岁的企业领导人提建议，现在想起来都觉得可怕。但是我所提的建议，都是经过无数的假设验证实验才得到的绝对不会错的结论，所以即使面对年龄如父辈的经营者，我也毫不畏惧。尤其是通过实地访谈所累积的事实，更是具有举足轻重的分量。以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。即使只看过去的数据，我也可以立刻提出详细的建议。因为不管怎么样，我都比企业的经营领导层更了解公司最近的实际情况，所以我根据足以印证事实的资料所做的提案，绝对让客户信服。在麦肯锡的两年中，我不知不觉就分析了将近2000件案子。刚开始的时候都是我自己进行分析，后来发现凭我一人之力实在不堪重负时，才开始请客户从自己的公司里调派约30名人员，和我共组一个团队，进行相关的业务。首先由我提出假设，再请这些人员搜集可以印证假设的资料，然后再按我的指示进行分析。也就是说，我以团队总指挥的身份，为他们安排求证的程序。例如：“这个做完之后，再做那个。”“如果分析的结果是这样，就进入A阶段，如果不是这样，就进入B阶段。”我就像一台空白图表印刷机，提出假设之后，就开始印制空白图表，然后指示团队中的其他人把图表上所有空白处填满。从“纵轴是这样，横轴是那样”到“请这样导出结论”的过程中，所有数据的选取图表的做法分析法等等，我都一一下达指示。至于实地采访，由于他们是同一个公司的人，难免会发生人员面有难色或者是影响人际关系的事情。如果关系到企业员工的隐私权，我就会亲自处理，或者请麦肯锡的同事按照我的指示进行访谈。我是个非常不喜欢重复做同一件事的人，所以后来我决定只要是我做过的事，就做一份手册，让任何人都可以据此导出正确的结论。就像销售人员管理（sales force management）产品市场发展策略（product market strategy）绩效测评系统（performance measurement system）一样，先将各个项目详细分类，再做成一份份的套装手册。当碰到同一种类型的工作时，我就可以把这些套装手册交给麦肯锡的其他工作人员，再下指示。因此只要是作同一类型的分析，马上就可以用这种手册进行数据搜集分析提议。因此进入麦肯锡两年之后，我就可以在客户的公司指导一个大型的经营管理顾问团队。后来这一份份由我开发的套装手册，成了整个麦肯锡公司的珍贵资产。麦肯锡的菜鸟备忘录成了畅销作品我的第一本著作是《企业参谋》《企业参谋》中文版由中信出版社于2007年出版。编者注。出版时间是我进入麦肯锡的第三年，也就是我32岁那一年。碰到任何情况，我都习惯随手记下来，进入麦肯锡之后，我就将自己所学到的新知识记在大学的笔记本上，而《企业参谋》就是以笔记本的备忘事项为材料编辑成书的。结果这本书竟然成了企管类书籍中的畅销书。后来美国以出版经营管理书籍著称的麦格劳希尔国际出版公司（The McGrawHill Companies）以“Mind Of The Strategist”为书名，翻译出版了这本书的英文版，接着好几个国家也前来洽谈版权，于是这本书就成了全世界的畅销书。这是我33岁那年的事。可是开始写书，也就是开始写备忘录，是在我进麦肯锡的头一年。《企业参谋》成了畅销书之后，大家知道我是麦肯锡的一员，委托麦肯锡为企业诊断治疗的案子一下子全涌进了麦肯锡东京事务所，事务所上上下下忙翻了天，业绩更是呈现快速增长。连麦肯锡公司内部都在谈论“为什么一个才进公司的人，可以写出这么畅销的书”。后来我所设计的“销售管理模块”“产品市场战略”等手册也获得好评，翻译成英文后，即分送到世界各地的麦肯锡事务所。结果因为“大前的分析手法很有趣，大家一起学吧”，许多人专程跑到东京事务所来实习，或者是邀请我去演讲，于是我就开始在世界作巡回演讲。我是麦肯锡的新人，却到麦肯锡在世界各地的事务所作巡回演讲，扮演这种角色真的很怪异。当时能够向总裁级人物提出建议的企管顾问，大都是年届退休有丰富人生经验的“白发顾问”。但是我只是个没有经验对业界一无所知年纪才30出头的年轻人。虽然如此，我已经有能力收取高于一般顾问10倍的佣金，并向精明干练的总裁级人物提建议了。当然也有公司的同事会抱持怀疑态度，认为：“把这个案子交给这个年轻小伙子，真的交得出成绩单吗？”但是事实就在眼前，不论是市场占有率获利空间等等，只要是客户委托的案子，我全都能一一给出解答。至于我是怎么做到的，当然就是根据我在前面不断提到的解决问题的技能了。锻炼解决问题的思考力简单来说，经营管理顾问的工作，就是为企业找出他们自己无法解决的问题并提供解决方案，再对企业客户进行提案。为了完成这项工作，经营管理顾问就必须搜集数据，进行分析，提出假设，然后再为印证假设进行现场访问，反复作各种实验。如果自己提出的假设无法获得实证，就必须再重新进行必要的现场访谈或其他的实验，直到有信心认定自己的假设绝对错不了。这就是导出问题解决方案的科学方法逻辑思维，其结果一定可以得出合理而且正确的结论。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。这种解决问题的方法适用于任何人任何问题，绝不是只有经营管理顾问才用得上。大多数人都会在提出假设的阶段，就认为已经得到结论了。事实上，真正的成败挑战才刚要登场。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。解决攸关公司生死大问题的机会，一生中可能不会有几次，但是就像武士不上战场仍要练剑一样，平时锻炼解决问题的思考力是非常重要的。解决问题的思维训练法我是在一无所知的情况下进入麦肯锡的，所以我比别人加倍努力。其中一项就是思维能力的训练。当时我是从横滨出发去公司上班的，所以每天早上就利用从横滨到东京车站的28分钟通勤时间，给自己一个题目，然后思考如何解决问题。例如，当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一个题目，进步到每隔一个车站都可以思考一个新的题目。一眼看到垂吊式的车厢广告，就以这个广告为题目，思考：“如果这家广告公司的总裁要我协助他们公司提高业绩，我该怎么做？”当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一个题目，进步到每隔一个车站都可以思考一个新的题目。看到一个不同的广告，马上就提出假设“如果这么做一定热卖”，然后思索该搜集什么资料该怎么作分析等等，也就是说，我在训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合起来。由于每天反复作这种训练，所以面对大部分问题时，我大概只要3分钟，就可以把解决问题的步骤过程全都组合起来。现在，客户只要讲一句话，我的脑中瞬间就会浮现一条通往解决方案的具体思路。这就是组织解决问题的思维训练。题目是无所不在的，如果你也能像我一样训练自己的脑力，就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明显的差别了。最后，我给大家一个题目，既可以训练思维，又对工作非常有实际效用。这个题目就是：“如果你的职位比现在高两级，你会怎么做？”每一家公司每一个企业，应该有各种不同的问题。如果你现在是员工，就以中层领导的立场来思考，如果你现在是中层领导，就以高层领导的立场来思考。请作深层思考，想一想如果你是领导，你会怎么解决公司的问题。练习题你认为你们公司应该解决的最大问题是什么？如果你的职位比现在高两级，为了解决这个问题，首先你会做什么？但是你的公司为什么不这么做呢？请举出公司不这么做的三个理由，并针对每一个理由写出如果你的职位比现在高两级，你会如何克服。
第二章 逻辑打动人心
考技術提建议时，有让对方采信的方法，当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。让别人采纳的逻辑构成法从提案中学习建议的技巧我在前一章所阐述的是以我的经营管理顾问技巧为根本，再依据逻辑思维来解决问题的方法。但是在工作现场，无论你导出的结论有多么正确，所提出的解决方案有多么完美，只要客户不采纳，一切都是白费力气。经营管理顾问是企业花了大价钱请来的，所以当经营管理顾问的建议要付诸实行时，企业会表现出最大的适应能力（因为不能白白浪费所付的钱）。如果是企业内部提出的计划，就未必享有这种优势，所以顾问必须有让客户采信自己建议的能力。当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。提建议时，有让对方采信的方法，当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。只要所提出的建议拥有完整且足以让人采信的逻辑结构，就具有说服力。所谓说服力就是充分考虑对手的心理状态的逻辑思维力。组织一个符合逻辑结构的思维方法，就是提建议时的技巧。经营管理顾问的工作，到了最后就是对客户进行说明，提出解决方案作为自己的建议。如果对方接受而且愿意实行，就算成功；如果不接受就是失败，所以磨炼自己提建议的能力是必要的。思考的技术考技術第二章逻辑打动人心因此在这一章中，我就以自己为企业进行诊断指导及建言时所培养出来的技巧为根本，告诉大家什么是让人采纳的逻辑思维方法，以及该怎么做才能拥有具有逻辑性的思路。其实处理任何事情都少不了逻辑思维，所以就算不需要对客户做提案简报的人，也要磨炼自己逻辑呈现结构化的能力。一个建议就够了根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了，同时给他们多个建议，根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了，同时给他们多个建议，只会让他们犹豫不决。只会让他们犹豫不决。一句“总裁，请做这一项”，经营者很容易就动心了。尤其当经营者明白你搜集了大量的资料作了无数的分析进行过许多的实地访谈才得到一个不容质疑的结论时，就更容易采取得到他们的采纳了。这个道理应用在任何类型的客户身上都行得通。“这也重要，那也重要，这个最好也修正一番！”这些话可以出自评论家之口，但绝不是经营管理顾问该说的话。因为如果不能明确告诉客户如何实现你所提的建议，这个建议本身就是没有意义的。“但是”“然而”这种话，对改善经营而言，有百害而无一利。“但是这么做的话，营业部的人会不同意。”“然而要达到这种业绩，一定困难重重。”这种话也毫无建设性。用这种口吻说话，不但对客户的说明过不了关，在其他任何工作现场，也都只有负面的杀伤力。麦肯锡公司曾提出一个题目让员工作深层思考。这个题目是：“如果你只有一分钟时间面对总裁，你会做些什么？”不论是用安格斯?卡宁厄姆的英国式逻辑思维法，或者是我的科学分析方法，都可以导出一个结论：一次给10个建议，不但没有一位总裁可以全部做到，也没有一位总裁能把其中一项做到完美无缺。但是如果只提一个或两个建议，大部分的总裁都能做得不错。如果是我，我不但会提出建议方案，连细微零碎的计划，如执行企划书预算报告负责人选等等，也会一并提案。当我的建议被实行之后，每个月我一定会前往该公司，跟踪改革的进展状况。如果没有进展，我会再和相关人员讨论，不论是一年两年，我都会尽责到底。因此，我的客户公司的市场占有率获利空间都能呈现出明显改观。有事实为证的建议，魅力无穷结果是可以预测的，所以我们要事先进行实地的考察访谈，这一点是非常必要的。如果给客户的药方，只是没什么感觉的营养剂，客户企业的经营状况将无法获得改善。因为一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我的提案。有的总裁是看过了我的著作《企业参谋》后才找上我的。面对这种总裁，我第一个问题就是：“你想做什么？”所得到的答案或许是“我想提高市场占有率”，也可能是“我想改善获利空间”“我想扭亏为盈”等等。听了他们的心声后，我会要求他们锁定一个会继续来找我的关键性目标。但是，如果总裁的回答是什么都想要，我就会当场回拒。因为一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我的提案。就如我在前一章所说的，公司虽然有各式各样的问题，但是大多数都只是现象，问题产生的原因都只有一个。因此，首先解决最重要最根本的问题，才是解决问题最好的方法。因此，事前需要再次和对方确认已决定的目标，并且强调：“这就是你想实现的真正目标！”这一点，将对最后的建议产生极大的影响。因为有的时候，我们必须逼迫对方作出他最厌恶的决定。例如，有位总裁对自己辛苦开发的产品有着非同寻常的迷恋。但是在做说明的时候，你必须提出的最佳解决方案却是：“请停止销售这种产品！”这个时候，他可能很不高兴地说：“无论如何我都要继续销售这种产品！”这时你就可以先把他当初利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。说过的希望获利的目标搬出来，然后再逐渐逼近，继续说：“不管怎么努力，这种产品都不会产生利润的。”虽然利用价值工程value analysis/value engineering，又称为价值分析，美国通用电气公司的工程师麦尔斯在1947年开发，成为降低成本的利器。可以增加获利，但是这得花上四五年的时间。“这种产品根本无法获取收益，您不是一直想要获利吗？”最后再补上一句：“您怎么可以为了喜欢自己所研发的产品，就说出这么天真的话呢！”如果总裁还是顽固坚持，就是实地访谈发挥效用的时候了。你可以告诉他：“您虽然是这么说，但是我听到的情况却不同。”然后开始列举实例。例如，静冈的业务员是这么说的，到鹿儿岛营业所去的时候听到了什么，实际拜访客户时客人是怎么说的等等，表达了现场人员的心声之后，也可以请领导层作报告。最后告诉总裁：“您的意图并未传达到最底层。我这次访谈了60个人，没有一个是我认识的。”如此一来，就算总裁仍然强调他经常倾听职员的意见，也不能否认你所说的才是职员真正的心声。利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。因为这些资料完全不同于公司内部所作的意见调查，所以总裁在你的说明中也完全听不到夹杂着他个人喜好的废话。当然，详细的事实也是令他相信的一个因素。事实上，因为你非常了解业绩好的业务员和业绩差的业务员之间的差异，也曾跟随业务员亲自拜访过客户，所以在这个问题上，你了解得当然比他透彻。经营管理顾问要做最后的提案时，除了总裁之外，营业部的领导者也都会到齐。这个时候，如果你所提出的建议会对某些重要领导造成不便，就会开始听到各种不同的论调了。例如“外面人的想法真是奇特，这好像和我们的认识有相当的差距”，“短短一两个月的时间，不可能对我们公司的事有多少了解的”等等，碰到这种状况，也是实地访谈发挥功效的时候。只要能利用现场人员所反映的事实铲除周边人的阻挠，就能让总裁了解“那些中层领导对事情了解的程度也不过如此”，进而作出最后的决定。事实上，要逼对方作决定，也不是一件困难的事，就算这个决定不是对方所喜欢的，但是事实摆在眼前，对方也就没有辩驳的余地了。提案时，要注意整体的起承转合，不要过之也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。说明时提出充分必要条件对客户公司的经营或技术问题进行诊断指导或进言时，是以业界及客户公司的资料为基础，分析市场劳动力客户公司以及其他同业竞争对手的动向，归纳整理出一个极为易懂的结论。接着，搜集足以印证结论的证据，在最后的提案上提出建议。如果有人提出质问或反驳，必须当场补足数据或提出证据。一个顾问要做的工作就是这些。提案时，要注意整体的起承转合，不要过之也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。所谓必要条件就是必须这么做，而充分条件则是这么做会更好，这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议，这两种条件都必须具备。但是，如果提案是在应用必要条件之下成功的，往往会有感情的主观问题，就是类似“我工作40年了，从来没有被外面的人这么说过”等等的情绪反弹。要解决这类主观问题，在提案之后，最好约大家一起喝一杯吐吐苦水。尤其如果所提的建议，会让某个特定的部门主管扮白脸时，不但事前要和这些人进行沟通，事后还得追踪状况。总之，有了答案之后，一定要大家都能毫不犹豫地付诸行动。不过，来自企业外部的顾问是无法参与实行的，因为这是总裁以下的职员该做的事。在这种情形下，最重要的就是要大家有做的心意。对公司来说，了解后却无心做，等于是白白浪费金钱。所以说明演示结束后，最大的课题是营造一个有做的心意的空间。为了要看到成果，我们绝不能忽视人的情绪问题。或许有人会认为追踪和沟通是日本人的想法。事实上，不论是日本人还是美国人，都有心理障碍。人的感情有的时候不是用逻辑可以解释清楚的。因此一旦有情绪问题发生，一定要追踪后续状况，务必让当事人从第二天起能够高高兴兴开始执行方案。这也是为提升提案的实效性必须注意的事项。一开始就提出自己的调查结论实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。流程安排不当，很容易让参加的公司高层所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。各部门主管产生反感，或直接反驳说：“我不这么认为。”掌握流程的重点就是，用简洁的语言作简洁的分析，每部分作一个结论，然后应用所累积的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据做支撑的建议。有时候可视对方的身份心理状况作调整，但是一般的提案，最好是从整体结论谈起。我个人的习惯是先报告我所做的事前工作，也就是直接明示我搜集了什么样的数据作了什么分析进行过几次访谈跑过哪些地方以什么人为对象谈过哪些话等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地认为这个家伙真的懂吗？这么做，就可以消除这些人潜意识中的疑虑。如果不以此为前提，听者总会想：“他是凭什么这么说的？”这么一来，整个提案就会在他们不了解结论的情形下进行。对方的心理和我们想传达的信息逐渐背离，到了最后，反对的意见一定此起彼伏。尤其当最后所提出的建议是对方最不想接受的解决方案时，例如中止销售商品大幅裁减人员等等时，情况将会更严重。所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。虽说是简要，只有一句话当然还是不够的。在报告中，还是必须涵盖4个能够让对方采信的论点。这4个论点就是：围绕业界的环境顾客的动向竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才提出只能这么做的建议。竞争对手在业界整体的人力资源动向，尤其是获利空间特别明显的竞争对手掌握业界动向及顾客的方法，更是说明时的重点。最后强调客户的公司就是因为在这个方面晚了一步，才造成今天获利不佳业绩不振的结果，因此得出整体的结论就是：要解决这个问题，必须把人员及投资集中在某个部门，才能拥有现在3倍以上的营业额。提案的构成在前面提到整体的结论之后，如何生成提案？可按下面的顺序进行： 业界的动向一开始提出整体的结论之后，接下来就分析业界的动向，并以此为根基，得出关于业界动向的一个结论。例如，提出“业界掀起了新的数字浪潮，并急速冲击贵公司”的结论之后，开始一一提供能够让与会人士明白此事实的数据。&其他竞争公司的动向在其他竞争公司中，最受关注的动向一般都是在业界能掌握最新潮流的公司。明白地告诉大家在业界最擅长利用人才的公司就是这家公司，并说明理由。接着提出事实，例如，率先在市场上投入引领业界潮流的商品，在价格上比较容易被顾客所接受。不需加强营业能力，就能提升双倍的效率，并增加收益。然后根据事实，得出结论：这家公司的成长能力非常突出。 客户公司的状况分析相对于这家公司，客户公司的状况又如何呢？你需要提出客户哪一部分的延迟是造成问题的原因。例如“生产部门削减成本慢了一步，商品给人价格比较贵的感觉，所以市场占有率滑落了。”“为了提升市场占有率，快速增加业务人员，造成人力成本的增加营业额滑落效率低下。公司财务出现赤字的原因就在此。”&改善条件在什么条件下，这种状况可以获得改善呢？当你告诉客户要让公司转亏为盈，必须付出努力时，要拿出实际的数据，增强说服力，例如成本要削减15价格要调升7营业额要长两倍，公司才能平衡赤字，并且强调这条路走起来会很艰辛。&解决方案接着要提示的是解决方案，也就是告诉大家要怎么做才能解决这个难题，并且提出策略的替代方案。例如：降低商品的生产成本加强商品销售竞争力对业务员进行业务培训，或者缩小销售区域集中销售提升竞争效率等等。如果是提升营业额的议题，基本上包含三个方面。一改变商品；二降价；三改善营业方式。你可以针对这三个方面所需的成本可能取得的成果与客户进行讨论，再择其一进行。许多改善方案，都是从最有效成本最低最有可能实现的方面入手得出最合适的结论。这也就是要在提案时提到的整体结论。&建议接下来的步骤，就是根据整体结论提出建议。例如，进行业务员培训，裁减10的冗员，提升两倍的竞标获胜率，就可以让市场占有率超过30。贵公司应该迅速照此实行。&计划步骤最后就是根据建言制订“计划步骤”。什么时候该做什么事各项目负责人是谁组织该如何配合多久报告一次进度判断这个计划成功与否的条件是什么……这些巨细靡遗的项目，都可以作为“计划步骤”的一环，向大家进行提案。一般来说，“计划步骤”很少会在提案中当场讨论，通常都是事前和自己的团队或者公司的经营团队协商，取得共识，对组织成员进行调整。也就是说，在说明演示时提出“计划步骤”，只是一个确认仪式。就算企业领导人是第一次听到这个计划步骤，负责人也会说：“我们会根据这个来执行。”打动人心的要点不是“自己想说的顺序”，而是“对方能理解的顺序”不论哪种提案，如果不照着前述的流程进行，均难以成功实施。因为不按照这个流程走，人们会无法接受新事物和新观点，长期待在业界的人这种倾向尤其强烈。为了让对方能够理解，并打动对方的心，我们必须借助这些步骤形成逻辑思维的方法。但是，很多提案在我看来不是支离破碎，就是顺序不对。因为做提案的一方，只是照着自己想说的顺序提出建议，而不是根据对方能理解的顺序发言。因此到了最后，非但得不到对方的认同，甚至有可能说到一半就因为对方无法理解而中止了。没经验的经营管理顾问，最典型的错误就是把所发现的问题反过来说，当做是给客户的建议。例如，日本在研讨各种议题的时候，十之八九都无法区别现象和原因，因为参与议题研讨的人根本就不具备正确的思路。“业务员没有精神，所以应该让业务员打起精神！”这种建议出自经营管理顾问之口，真是贻笑大方。“商品没有竞争力，所以要增强商品的竞争力！”说来简单，但是到底要怎么做才能增强商品的竞争力呢？这种建议没有提到解决办法。思考的技术考技術第二章逻辑打动人心最令人惊讶的是在集合了日本经济策略专家所召开的经济策略会议上，专家们所提的建议竟然也是这种水平：把问题列出来，然后自问自答，就以为揭晓答案了。其实他们所罗列的问题只不过是现象，而逆转现象并不是解决方案。只看到现象，绝对无法找出问题的真正原因以及能够对症下药的解决方法。日本在研讨各种议题的时候，十之八九都无法区别现象和原因，因为参与议题研讨的人根本就不具备正确的思路。不可仅凭现象作判断会发生某种现象，一定有其原因。但是懒得找原因，只以现象作判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。但是懒得找原因，只以现象作判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。例如，“最近业务员都无精打采”“他们都听前辈业务员的话”这类的话，我们一定不陌生。但是有的时候情形正好相反，例如年轻的业务员都很努力，可是前辈们几乎都不做事，所以真正的原因到底在哪里呢？我以一个例子来说明，有一家汽车销售公司，营业部门负责人以黑市价格出售旧车，以中饱私囊。通常公司都会以折旧价买下客人之前开过的旧车，这个时候营业部负责人要负责核定二手车的折旧价。但是这位负责人所核定的价格都比实际价格低，如果实际的折旧价应该是50万日元的话，这位负责人给客人的折旧价码可能只有30万日元。成交之后，他再以50万日元的黑市价卖给旧车商，于是20万日元的差额就进入他个人的腰包了。如果这个负责人有义务向公司报告折旧价，势必得在账簿上有所体现，否则无法交代这20万日元的差额。新车销售惨兮兮，旧车业绩呱呱叫，个人却荷包满满。所以营业部门负责人不是无精打采，而是神采奕奕，没有必要工作了。或者说，他无精打采真正的原因，是私下大搞中饱私囊的事情，无暇为公司业务而努力。在这种情形下，就算公司绞尽脑汁激励业务员的士气也是徒劳无功的。要找出真正原因，就必须要进行实地考察。早上10点钟左右走进公司的计算机室，你就会发现几乎所有的位子都被穿着西装像是业务员的人占了，有些人更煞有介事地在写访问顾客的报告，但是只要拾起他们丢在地上的纸看看，就知道他们在瞎掰。我借由实地访谈到营业部门去的时候，会顺便了解业务员们的生活状况。我最常用的方法就是请业务员打开行李箱，如果行李箱放的都是高尔夫球袋网球拍等运动器材，但是这个人却不断向我哭穷，大叹经济不景气业绩不好，没有加薪，我就知道这个人说的话不可靠。尤其当高尔夫球袋上还沾着未干的泥巴时，我会更进一步怀疑这个人用于高档娱乐的钱是从哪儿来的。我不是国税局的调查人员，但是会锲而不舍地分析这个业务员这样做的原因，所以我最后得出的结论都非常准确。要谈论这种事，我真是三天三夜也说不完。在我担任经营管理顾问的第一个10年里，我不但跑遍日本，还深入全美各州，所以实地访谈的经验相当丰富。我到过美国50个州中的49个州，听许许多多的人谈论交易顾客，进而磨炼自己，研究出进军美国市场的战略。我会锲而不舍地找出问题真正的原因，并提出解决问题的思路，顾问能力就是这么锻炼出来的。将演示文稿熟记于心在做提案的时候，如果只是一味重视表面功夫，一定会露出马脚。随着数字时代的来临，提案时用的道具当然也跟着进步，尤其是使用影像及音效，对演示者来说非常方便。但是只在道具上用心，就忽略了最重要的逻辑结构，本末倒置。现在，多数人轻轻松松用软件做出漂亮的数据，只求视觉上的流畅，却不重视逻辑，好像这已成为趋势。最近，不论是作说明演示或者演讲，我都不用辅助软件了。我会准备，但不急着使用。因为使用辅助软件，听众都会把注意力转移到影像上。其实要了解一件事情，听人说话还是比看影像来得有效。为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须磨炼扎实的逻辑表达能力。所以我和企业领导人单独开会时，只用言语来沟通，反而更容易让对方理解。当然在这种情形下，由于手边没有任何文件数据，所以比一般说明演示的难度高。因为只能通过语言让对方百分之百地了解说明演示的内容，所以有时候还必须视情况临时穿插说明演示文稿中没有的对白。如果拿捏不当，脱口说“仔细想一想，好像只能这么做”，顿时就会让说明陷入没有信心的气氛中。因此数字时代的来临，反而使得说话训练更加重要。为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须磨炼扎实的逻辑表达能力。把可以畅谈10个小时的内容，归纳整理在45分钟之内。成功的秘诀不在于展示辅助软件，而是拿出准备充分的事前调查数据，提出信心十足的绝对错不了的结论。为了提出这个结论，我们可能要用50个小时从头细说。但是在做提案的时候，我们最好能将所有的内容归纳整理在45分钟之内说完。一般的说明演示，至少必须准备可以畅谈5至10个小时的内容。但是如果不加以归纳整理，只是一心想把所知道的事情全部说出来，要表达的主旨反而会被一些旁枝末节搞得支离破碎。所以当写好说明演示的稿子后，最好先做做下面的练习。练习题不要看事先准备好的稿子，请在5分钟之内，把提案的内容说出来。我在麦肯锡的时候一定会让写说明演示稿的人员进行排练，这个时候为了训练他们，我会做两件事。第一件事就是对写稿子的人说：“不要看稿子，试着利用5分钟的时间，把内容全部说一遍。”如果做不到这一点，无法掌握说明演示的流程，就不可能完成提案。也就是说，如果不能将脚本融会贯通记在脑子里，并将重点无一遗漏地全部说出来，提案将无法顺利展开。另外一件事，就是在中途抽掉一页稿子。例如，说到第7页时，故意把第8页稿子藏起来，让排练的人继续说下去。由于事出突然，大部分人都会吞吞吐吐前后矛盾。无法一边回忆下一页一边继续作说明的人，就无法顺利完成提案。因为提案者在这种状况下，如果只能做到记忆第7页，而不知道接下来自己想说什么，所说的话将缺乏气势，也就无法将该传达的信息传达给对方。一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边作这一页的说明。一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边作这一页的说明。这种情形就如同交响乐的指挥一般，如果一个指挥不能一边想接下来的乐曲结构，一边挥动指挥棒，就无法呈现悠扬的乐音。所以在指挥者的脑子里，指挥棒挥出的速度，一定会比现在正在演奏的音符快个几分之一秒或几个音符。因此一个优秀的指挥者，即使乐谱掉了，仍然可以若无其事地继续指挥。因为他们只是出于谨慎才看乐谱，并非真的在读乐谱。支撑一个结论的“金字塔结构法”不论是要在5分钟之内说完稿子的内容，还是抽掉稿子能够继续解说，其先决条件都是要能够以扎实的逻辑构成法组织提案。金字塔结构（Pyramid Structure）就是最基本的逻辑构成法，是导出解决方案的逻辑思维的关键枢纽。金字塔结构源自MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的概念，直译的话就是也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。“彼此独立，互无遗漏”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。不论多么庞大的资料多么复杂的议题，我们都可以应用MECE的思维方式将其分类整理，然后从某些资料中找出证据导出结论，再把这个结论当做寻找下一个证据的数据……这种层层累积的方法，就是金字塔结构。而位于金字塔顶端的那唯一的一块石头，就是我们要得出的唯一结论。换句话说，在金字塔结构中，结论只有一个，而其他数据都只是支撑这个结论的证据。这种构成法有两种情形，一种是由下往上堆积的正金字塔，一种是将最重要的结论放在最上面，各种证据放在底部的倒金字塔。不论是哪一种，我们都将这种逻辑体系归纳为金字塔结构，金字塔形的构成方法可以确保我们整体理论的一致性。金字塔结构的个案练习下页的图表，是酒店业者利用金字塔结构法导出提升营业额方法的例子。首先，我们要搜集和酒店业以及业界劳动力相关的资料，再将类似的数据集中在一起进行分类。接着将每一个项目填入长方形的格子中，再分别找出它们之间的因果关系顺序关系，并以此为基础，构成金字塔。金字塔构成法的个案练习酒店业者该怎么做，才能提升营业额？酒店业成功的关键，在于确保名厨。酒店的收入高低依赖餐饮部利润。酒店住宿费的利润对酒店利润没有贡献。餐饮部的损益和饭店整体的损益有密切关系。餐饮部的收入多寡，在于非住宿者的多寡。餐饮部的客人大半都是非住宿者。要揽客，以美味为招牌，最具效果。例如，从已经分类的两格数据“酒店住宿费的利润对饭店整体利润没有贡献”“餐饮部的损益和饭店整体的损益有密切关系”，导出“酒店的收入高低依赖餐饮部利润”的结论；再从其他的分类中，导出“餐饮部的收入多寡，在于非住宿者的多寡”以及“要揽客，以美味为招牌，最具效果”的结论。最终可以从这三个表格的结论，导出“酒店业成功的关键，在于确保名厨”。这个例子是从我二十几年前为顾客所做的说明演示手册中抽出来的。现在，大家都知道每家酒店一楼的餐饮部和百货公司底层的食品卖场，都是聚集人气的地方。但是在当时酒店里开设餐厅对酒店来说是营业额攸关的事实，而这个结论正是经由金字塔形构成法导出来的。就以这个例子来看，每个格子里所填的并不是营业额成长性等单一项目，而是分别独立的结论或主张。金字塔形就是这样构成的。实际运作时，按照下列5个步骤进行会更有效率。&查看资料及背景，将导出的结论主张列成一张表。&把表上的结论主张根据主题的类似性作分类。&将同一类型的结论主张按顺序区分。这个时候，把有因果关系的主张或结论分别放好，原因放在下面，结果放在上面。属于同一过程中的项目，再依步骤的快慢排列。如果这些项目属并列关系，则根据时间（过去现在未来）数字大小（营业额的大小等）地域（从北海道到冲绳）重要性（从最重要的一点开始）等等作排序，采用横式并列。&讨论同一级别中的共通结论主张，将从中导出的结论主张放在上一段的位置。反复重复以上的作业，直到所有的主张都出现了金字塔形结构。寻找证据，再次检验逻辑结构应用金字塔结构法，最后一定能够导出有信心认为是绝对正确的结论。但是如果信心不够，就表示要么是逻辑结构出了问题，要么是印证假设的数据或证据不够齐全。在企划团队里，我经常会问：“你想说什么？”“如果以一句话来说明，你会怎么说？”如果被我问到的人真的以一句话说明白了，我会接着问：“你有什么证据？”如果对方回答要列举证据，不是三言两语说得清的，我还是会继续问：“每一项都有证据吗？”我这么做，可以让堆积在结论之下二三层中的证据浮出水面，借以检验此金字塔形结构是否具有一贯的整体性。当对方所说的结论，事实上只是假设，而提不出证据时，我就会问：“你知道怎么做才能验证这个假设吗？”有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。为了证明这个假设真是正确的，对方必须拿出证据。有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。如果议题是企业经营，证据最好是数据。看到真实的收益成本数据时，才恍然大悟企业内部有些人的坚持其实是错误的，这类案子屡见不鲜。没有证据的假设，就像基石有空隙的金字塔，因此必须重新搜集能够证明假设的证据，来填满这些空隙。亲自去听现场的声音，让结论站住脚要证明假设，需要搜集什么资料？为了取得资料，又该作什么样的实验？这些内容我在前一章都已经谈过了。接下来我要说的是计划实施的手段。在现场我们常可以听到有人说“这种电话，我已经接了500次了”，“那我和业务员一起直接去找客户问个清楚吧”，虽然这种话听起来好像已经是结论，但是你还是得把它们当成是假设，并且在表示已经了解状况的情形下，立即进行验证。真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析假设验证磨炼出来的。这个时候，你就不能使用公司内部的垂直系统。用这套旧有的系统，你将听不到一线业务员真正的声音。因为业务员知道上级在期待什么，所以回答一定是配合上级期待的标准答案。如此一来，会让上级误以为情况就是如此，并以此为证据，导出错误的结论。要让现场的声音能够正确地反映出来，经营管理顾问必须具备相当的柔软度及灵活性。我去实地考察的时候，通常有七成到八成的问题都已在我脑中成形，但是当我发现某人说了件很有趣的事，或者下意识地认为这个人说的事或许很重要时，我会沿着这些新的线索，提出别的问题。这么做或许会多花些时间，却可以接近更确切的数据。企业经营常常会面临左右为难的局面，这个时候，只要反复使用前面提过的方法，就一定可以解决经营上的任何问题。建言不具备说服力的原因，大都是因为解决问题的程序不够完备；提出建言的一方还没有百分之百认定自己所提的建议是绝对正确的。真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析假设验证磨炼出来的。通过一个完备的程序，提出建言的人才能充满自信地提出在逻辑上绝对站得住脚的正确结论。让说话合乎逻辑的训练法实际着手安排提案时，只要应用我在“提案的构成”中所提到的顺序组合就行了。当然到了最后，我们还是得开口说明，才能让对方了解并实行你所提的建议。因此平时就要进行说话训练，才能在提案时说得头头是道合乎逻辑。为此，我希望大家做下面的练习。练习题倒半杯水放在桌子上，然后以杯子为题，进行20分钟的谈话。解说美国的高中常常会举行公开演讲。“半杯水”就是很典型的题目之一，这是训练在大众面前演讲的第一课。当然要怎么说是个人的自由，所以并没有所谓正确的答案。这种演讲考量的只是内容合不合逻辑，是否有说服力。例如，“大家好，这里有一个杯子。悲观主义者会说杯子里只有半杯水，但是我却认为已经有了半杯水。认为杯子里只有半杯水的人，即使所得的薪资是一般的水平，仍会觉得太少而心生不满，或者认为存款只有这么一点点而整日惶惶不安。这种人的人生不会快乐。但是我不会这样，我会思考如何有效利用杯子里已有的半杯水……”演讲者就这样持续说20分钟。这个题目在美国非常受欢迎，所以在一般的会话中常会听到“只有半杯水”“还有半杯水”的对话，只有半杯水就是告诉你你太悲观了。日本电视公司的节目《笑点》中有一个“大喜利”的单元，主持人在这个单元里经常妙问妙答。美国的公开演讲也是不断给予题目，让人开口说话，题目更是百无禁忌。因为办这种活动的目的，是要训练人的逻辑思维能力，并提高人的说话能力。这种训练永远都不嫌多，只要开始训练，潜能必然能被激发出来。在日本，我们很少有机会接受这种训练，这就是欠缺逻辑构成力及逻辑结构思考路径的原因。因为平日没有人告诉我们该如何把自己的想法传达给别人，也没有人训练我们用什么样的方式说话才能获得别人的认同。所以我希望大家在日常生活中，可以进行各种主题的自我训练。我也曾经在人前羞于开口我以前是个害羞畏惧在大众面前开口说话的人。甚至我母亲都经常叹气说：“你的人际关系真是糟透了！”所以做个原子炉的设计师，我还可以胜任，但是在麦肯锡可就不行了。经营管理顾问是一种以人为对象的工作，不懂得人际关系，就无法胜任，因为经营管理顾问必须在很多人的面前作说明演示。另外，作实地访谈时，也必须和现场的工作人员交谈，才能问出和工作公司相关的事情；而平日搜集信息，还必须和各种行业的人打交道攀交情。所以进入麦肯锡公司之后，我就开始练习实地访谈。我打开录音机，想象客户公司的总裁就在我的面前，然后开始分析问题，并说出解决之策。也就是把并不存在的说明演示，当成是正式的演出。除了本国的客户之外，我也会接触到外国的顾客，所以我也会以英文进行同样的训练。演示结束之后，听听录音，如果觉得说服力不够，就修改内容重来，直到自己完全能够说服自己为止。几乎所有的业务员都不想接受和工作有直接关系的训练，但是事实上，接受过这种训练的人和没有接受过这种训练的人之间的差距是很大的。试着向掌权者建议搞清什么才是“该解决的问题”我已经把说明演示的技巧说服他人的逻辑结构建议的技巧都介绍给大家了。现在，假设你有机会以顾问的身份向小泉纯一郎首相作者在写作本书的时候，小泉纯一郎为日本首相，现已卸任。编者注建言，你会怎么组织逻辑结构？又会给首相什么样的建议呢？我们就以此为练习题吧！练习题现在，你有5分钟的时间，可以和小泉首相单独相处，你有机会对首相所提出的邮政三事业民营化的方法建议。请站在国民纳税者的立场，提出你的建议。解说小泉先生的思维模式是和MECE正好呈两极化的政局思维。问题是，那些经济财政咨询委员会中的成员只会等着首相下命令，才敢开始执行。而我们的媒体也只会无的放矢，对整理论点毫无贡献，道路公团Public Corporation，有特殊公共目的，由政府和地方团体合资成立的特殊法人，即公营公司。企业问题浮出水面时也是如此。解决问题的第一步是定义该问题。但是道路公营公司的议题，并没有考虑是该公司的什么地方出了什么问题，就以日本经济团体联合会（简称经团联）当时的会长（今井敬先生）为主席，开始进行研讨。而民营化也只不过是具有可能性的解决方案之一，道路公营公司的议题却从一开始就进入非民营化不可的讨论，然后即成立公司改组单位，朝民营化方向努力。但是这么做又能解决什么呢？总之，他们认为必须解体的道路公营公司组织，只要摇身一变成了公司，照着民营化的路子走下去，就可以永续经营。思考的技术考技術第二章逻辑打动人心“民营化”就能解决问题吗？我以前就是道路公营公司解体论者。原本道路公营公司是日本在贫穷的时代为建设高速道路，以时限立法所成立的组织，所以当立法的时限到期后，就必须重新讨论这个组织是否需要继续存在。但是，除了公营公司的6万亿日元预算外，政府还将燃料税重量税等等合计13万亿日元的税金，全数投入国道及一般道路的建设中。这两笔}