福利讲人性 薪酬有差异福利讲人性 薪酬有差异爱引领百家号作为北京劳动人事科学发展研究中心项目成果之一，本文在总结部分欧美和日韩等跨国企业薪酬管理特点的基础上，分析了在京跨国企业薪酬模式设计、薪酬水平决定的关键性因素，并进一步探讨了在京跨国企业现行薪酬模式可能存在的优势与危机，对其他类型企业制定适合本企业发展的合理薪酬水平以及进行人力资源管理与开发具有很强的借鉴意义。跨国企业是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业，又称国际公司或多国公司。一、欧美与日韩跨国企业的薪酬一般模式跨国企业由于国别文化和企业文化的影响，在采取相应的薪酬模式时会有各自的特点。欧美国家受市场经济的影响较深刻，延续了其在母国的薪酬管理方法，多根据咨询公司量化的建议，分析人力资本，参照行业市场和人才市场的价格，根据职位（position）、业绩（performance）、个人能力（people）来决定员工的薪酬水平。企业一般按照保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资价格。在劳动力市场的供求关系出现波动的情况下，则通过劳资双方谈判，以合同方式确定共同接受的工资价格水平。欧美企业注重个人表现而非年资，提倡个人激励的刚性工资制度，高层管理和普通岗位、优秀员工和普通员工的工资差距非常悬殊，有时这种差距可能达到几百倍。在传统的东方文化的熏陶下，日韩企业高度重视人情和关系，注重企业的长期发展，受这种文化的影响，大多数采用企业年功序列工资制，这是一种将资历工资和能力工资结合起来的工资制度。年龄的大小和连续工龄的长短，不仅是决定员工工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的主要依据。在学历、能力和贡献大小相差不很悬殊的情况下，谁的连续工龄长，谁就会先被提拔。他们认为这样的提升可以剔除很多不易评价的因素，减少主观的不公平。企业内部同等资历员工薪酬水平没有太大的差距，高年资的员工比低年资的员工多出一大截。二、在京跨国企业薪酬管理的共同点在京跨国企业尽管各自有所特色，但是采取的薪酬策略都与企业的市场地位紧密相连。如果企业选择在市场上建立领先市场的标杆地位，如高新技术产业，那么相应的薪酬水平也是领先的，如果企业进入北京以制造行业为主，那么薪酬水平也是较低的。对于大多数在京跨国企业来说，薪酬管理具有以下共同点：1、均配有长期有效的增资机制和总量控制管理机制。所有的薪酬增长都是在预算范围内的，例如给销售人员制定的薪酬分为两部分，固定工资和可变工资，固定工资是基本工资，这一部分每段时间都会有规律地增加，增加的金额跟工作年限和职位挂钩，金额不高；可变工资由绩效奖金和激励工资组成，激励工资实际上奖金的上下浮动部分，数额是事先约定好的。如果没有完成销售任务，则激励工资部分为负，奖金总量减少，如果按销售目标完成，则奖金足额发放，如果销售成绩优秀，则激励工资部分为正。这样就将奖金部分与任务的完成情况相联系，与完成的具体数额相剥离，避免了员工重数量轻质量，奖金金额无限制上升超出预算的弊端。2、福利的标准化和规定化倾向。外企的高薪、高福利是吸引求职者最主要的因素之一，其福利模式最初由母国的福利模式演变而来，福利涵盖面广，金额高，包括补充养老保障、过节费、住房补贴、出差补贴等。随着福利制度的不断完善，它越来越朝着一种“人性化”、“标准化”和“规定化”的方向发展，当然这种“人性化”都是标准化和规定化的，在北京的各家外企中，职工所享受的福利项目基本上都是相同的，只是在享受金额上有所区别。三、薪酬优势比较分析1、企业内部薪酬福利存在差异。在京跨国公司内有母国外派人员、第三国人员和中国员工，一般来说，这三类员工的薪酬水平依次递减。外派人员的薪酬水平以母国薪酬为标准，保证与母国员工享有相同的生活水平，所以跨国公司提供多种形式的津贴以支持外派员工在国外的生活，同时因为外派人员要花很长时间和大量精力来适应新的环境，所以在薪酬福利的设计方面增加了很多关于外派方面的各种津贴，这种津贴类似于内资企业人员出差的出差补助，只是在补助金额上远远高于普通的国内出差，津贴类型上也更加复杂。第三国人员指非母国外派，又非中国本土的外籍员工，这些员工通常具有很强的专业任职资格，和外派人员一样担任企业内部较高职务，但是收入水平却比母国外派人员低。跨国企业薪酬的构成为基本工资和福利两大项，一般来说外派人员和第三国员工的基本工资构成较复杂，和海外任职奖励、住房津贴等相联系，但第三国员工仍不能享受如生活成本津贴、税务平衡、回遣津贴、绩效奖金等，为了吸引他们到中国工作，企业在制定其基本工资水平时往往高于外派人员，中国员工的基本工资构成比较简单，且基本上不享受下表中的福利，跨国企业在专为中国员工设计福利时采取简单化、标准化和社会化的标准，但总体所以薪酬水平最低。尽管跨国企业都采用保密薪制，但这种福利上的巨大差异还是成为人人皆知的秘密，它在很大程度上打击第三国员工和中国本土员工的工作积极性，造成工作效率的低下和离职率的上升。如何保证薪酬在复杂的人员组成的组织内部体现公平，实现有效激励值得深思。2、本土人员的收入存在差异。虽然跨国公司中的中国员工的收入在企业内部处于劣势，但与内资企业中相似岗位的员工比较仍有很多优势，这种优势不仅体现在薪酬水平上，而且在诱人的头衔、类型多样的培训和发展空间等隐性收入上明显强于传统的国企。薪酬作为跨国企业最直接和最有利的竞争手段，也一度在人才的争夺战中不断取胜。很多优秀人才为了得到跨国企业丰厚的收入和国际化专业的培训，不断提升自己的社会竞争力而选择进入这些企业。而且这些优势在很长时期内都得以保持。随着中国内资企业的发展，企业管理水平不断提高，而且对国际化人才的需求日益增加，它们也对高级管理人员也设计了高薪制度，但薪酬管理方面还没能形成长期良性动力。3、跨国企业员工在职与退休后的收入悬殊。假设一学生，男，22岁本科毕业后就进入某跨国企业工作直至退休，该企业没有为职工建立补充养老保险，则他在职期间和退休后的收入差距非常悬殊。我们忽略银行利率等因素，假设该学生进入该跨国企业后的月收入平均为8000元，按照目前中国社会保险中养老保险的缴费方式，个人缴费部分为工资的8％，则个人账户中每月存入640元，到60岁退休工龄38年，养老保险个人账户中金额为291，840元，又假设北京市38年后的社会平均工资为8000元，则按照“上一年度职工月平均工资×20％+个人账户累计储蓄额/120”的公式计算，可以得出退休后每月的收入为4032元，与在职社平工资相比只达到了50%.当然这种计算方法只能粗略比较该员工外在薪酬的差距，如果他从选择工作时就算这一笔账，考虑的因素更多倾向于退休后的生活保障，他就会在跨国企业和为职工建立企业年金的国家大型国有企业及事业单位之间做更多的权衡。4、跨国公司薪差缩小明显。跨国公司与内资企业的薪差在逐步缩小，根据智联招聘网站“2004年国内薪酬统计报告”显示，不同性质企业的平均月薪排名从高到低分别是：外企3820元，民企2916元，国企2789元，国家机关2552元。排名虽然与2003年相同，但是国企的月薪涨幅达到19％，比外企涨幅高出3％，涨幅排名第一。而在近年来的各类薪酬调查报告中，国企薪酬涨幅超过外企，已经不是第一次出现。但是国企薪酬涨幅主要来自中高管理层的拉动，普通员工的收入增长速度还远不及外企普通员工。与此向类似，根据美世咨询公司的研究，从近年来的国企薪资涨幅曲线变化分析，1996年增长率是23.3％，之后出现了明显的下滑趋势，2000年至今基本维持在7％－8%，上涨幅度相当平稳。尽管这几年涨幅开始趋缓，但7％左右的年涨幅仍然比欧美国家3％－4％的涨幅高出很多。而且与亚洲其他国家相比，2005年中国仍以7.8％的薪酬增长率处于领先水平，而且与同为人口大国的印度相比，熟练生产工人薪水差距拉开到481美元。外企与内资企业薪差缩小的同时，薪酬增幅减缓，一方面说明水平趋于相等，另一方面也说明中国劳动力质量有待进一步提高，只有具有国际竞争力的人力资源才能拥有国际竞争力的薪酬水平。四、薪酬差距缩小的原因1、外企的薪酬水平在精确的预算和较强的成本控制下，根据母国薪酬水平和东道国的国情发展及劳动力市场供需来制定。欧美及日本本土员工的工资长期以来远远高于中国员工，并且在中国建立社会保险之前，这些国家已经有了完善的社会保障体系，所以跨国企业就参照母国的薪酬模式和福利模式为中国员工建立了企业内部的保险及年金制度，使得在外企工作的中国员工无论在总体薪酬还是在福利待遇上都远远优越于内资企业，竞争力势不可挡。随着中国经济的发展，国家公共体系不断完善，基本社会保险的覆盖面不断扩大，缴费基数随国民收入不断提高，如果外企还沿用以前的薪酬模式，则社保制度规定的单位必须缴纳部分就成为一笔额外的成本。为职工建立基本社会保险后，在薪酬水平总量持续增长的情况下，企业将付出的金额总数控制在一定范围之类，则原先企业内部的保险和福利就会适当减少。对于外企员工而言总收入较没有参加基本社会保险以前没有太多的增长，而内资企业员工所享受的福利待遇却得到了大大的提高。从而两者差距缩小。2、随着中国经济持续高速发展，内资企业也加快了薪酬体制的改革，很多国有大型企业都学习跨国企业先进的管理和薪酬模式，为员工建立了完善的包括基本工资、社会基本保险和多种福利计划，包括企业补充养老保险（企业年金）、商业医疗补充保险和培训进修及休假计划等，并且利用政策上的优势在住房方面为员工提供了优惠的集资建房等，进一步削弱了外企薪酬福利的优势。总之，在京跨国企业薪酬管理越来越体现出多元化的特点，高管人员薪酬水平与国企和民企的差距越来越小，但普通员工之间的差距还在较长一段时间存在；管理机制具有较强的优势，体现出适合市场经济的一些特点和方法，很多国企还在探讨与摸索，有些机制和制度尚处于制定阶段，但随着中国特色社会主义市场经济的发展与完善以及跨国企业人才向国企和民企的流动，相信北京地区将率先实现国企与跨国企业薪酬管理的无差异甚至国企更有优势，届时人力资源开发与管理将迎来一个崭新的局面。人力资源管理师考试案例分析：
透视海尔跨文化融合的三大法宝海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。虽然文化的差异性给海尔开展国际化经营带来了巨大的挑战，然而海尔首席执行官张瑞敏于日宣布海尔进入第四个发展阶段──全球化品牌战略阶段。这充分地说明海尔在8年苦心经营中，已经成功地实现了与不同国家之间的跨文化融合。那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝。员工的文化融合在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。1.人力资源本地化张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。这种方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。2.文化本土化海尔要实施本土化战略，就一定要实现文化本土化。首先在文化相互作用的过程中确认彼此间的规则，哪些需要改正，哪些应该扬弃，哪些需要提倡，哪些应该废除。其次是要理解文化间存在的差异，不应该强调文化的先进、落后，也不应该体现文化的强势、弱势，而应当对多元文化有更多的理解和认同。再次，要顺应有利于企业发展的文化，提高员工对跨文化的认知，改变员工原有不适应企业发展的行为模式。海尔在实施文化本土化的过程中，通过共同的经营理念、企业精神以及尊重彼此间的文化差异，逐步实现了海尔文化与当地文化之间的融合。美国人性格自由、开朗，在管理上要求统一着装，工作时间不听音乐，厂区内不得吸烟的工作要求对他们来说是难以接受的。海尔管理人员对员工进行了循序渐进的引导，深入浅出地用各种故事向美国员工传播海尔文化，使他们最终顺应了海尔文化。海尔成功地实现了不同国家地区文化本土化，虽然手段各有不同，但是海尔的精髓并没有变，而且还不断地丰富海尔文化的内涵，海尔文化也得到了升华。3.培训与学习由于各国文化之间存在较大的差异性，因此培训与学习对于跨国企业来说显得尤为重要。一方面，海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。另一方面，“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等醒目的标语强化了员工对海尔文化的学习。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以将领导者的风格、精神以及经营理念进行传播和贯彻，将海尔文化更广泛地传播到员工中，影响员工的行为。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。产品的文化融合海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维──“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。无庸置疑，海尔在海外已经成功地实现产品的文化融合，最重要的手段就是海尔文化的精髓──“持续不断的创新”，并用这种创新理念满足了世界各个国家消费者不同的文化需要。1.实用文化需要海尔在打入美国市场时，从满足消费者各种不同的需要入手，生产出专为学生设计的两用小冰箱，除了满足体积小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了产品的占地空间，深受大学生的喜爱。另外经过考察，发现美国的洗碗机并不适合单身贵族和大学生使用，于是通过洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，轻盈、小巧，很适合单身贵族和大学生使用，一投入市场变赢得了这类消费者的青睐。针对日本市场，海尔专门开发4公斤以下洗衣机，并一举占据了80%以上份额，后来又根据日本多梅雨特点，开发出带烘干的洗衣机；在巴基斯坦，海尔的双动力大洗衣机可以洗当地人的大袍子；在印度，海尔开发出了适合印度水质的洗衣机；还专门为韩国设计了甩干草药的“小飓风”洗衣机等等。这些例子在海尔产品中屡见不鲜，正是通过这种持续不断的创新，不仅提高了海尔品牌在全球的知名度，更重要的是满足了各国实用文化的需要，提高海尔产品在全球的美誉度。2.浪漫文化需要法国是个有着浪漫主义情结的国家，针对这种需要，海尔组建了无边界的研发团队，其中1/5的世界顶尖设计师来自法国，他们生产出一款被法国设计师赋予太多法式风情的跨时代冰箱。法国设计师不仅将当地浪漫的建筑风格在冰箱外观中发挥的淋漓尽致，更将当地需求在产品上充分演绎。只要选择这款产品，就是在选择一种新生活方式。它不仅改变了当地人分切大冷冻食品的生活方式，还创造了一些精致的生活细节：原来，打开冰箱门会将冷藏或冷冻空间全部暴露出来，冷气消耗非常大，而一些冰箱的冷冻室在打开门后还要拉出抽屉，分两步才能完成使用。但现在，一切因海尔而改变：冷藏室采用对开门设计，在最大空间上实现了最小的冷气消耗；冷冻室的抽屉设计，在完整放下整只火鸡的同时，一次抽拉就可完成食品的取放，惬意的设计为法国消费者生活注入浪漫风格。3.审美文化需要在西班牙，海尔滚筒机一枝独秀，它不仅有符合欧盟标准的能耗，高洗净比的性能优势，更重要的是，产品的设计符合了当地人的审美标准，这使得海尔滚筒机有着同价格段其他品牌所无法比拟的优势。西班牙以骑士文化和探险文化而着称，吸引着来自世界各地的人定居在此。历史和文化的积淀使得西班牙人有着不同于其他欧洲国家的审美观念，受印象派大师毕加索的影响，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟。而海尔洗干一体机产品，其VFD彩色显示屏，极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的追求，更另他们欣喜的是，海尔滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，这样独特的设计不但冲破了语言的障碍，扩大了市场空间，而且符合西班牙人简单随意的特性，更加生活化、人性化。品牌的文化融合张瑞敏有一句名言：“国门之内无名牌”，海尔已经将品牌建设提高到了一个新的高度，那就是“自主创新创世界级自主品牌”。海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。1.差异化品牌思维海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标：“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。海尔通过蓝海战略创造了一个又一个与众不同的市场，并毫无例外得到消费者的一致认可。海尔根据美国消费者的需求，率先研制出制冷、净化两用一体的美国空调窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快获得了美国专利。美国消费杂志《ConsumerReports》对美国市场上的各大品牌中制冷量在BTU之间的空调产品进行了五个方面一系列的综合性能测评，并根据评测结果向消费者进行了重点推荐。在参加测评的八个品牌共35个机型中，只有三个品牌的三个型号空调被《ConsumerReports》推荐为“BEST BUY” ──“最佳购买选择”，中国海尔空调名列其中。这一切无不表明了差异化的品牌思维已经深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。2.本土化品牌思维国际间的竞争已日益趋于白热化，以美国为代表的发达国家常常对中国企业发起反倾销；人民币不断升值给中国依赖出口的企业造成了巨大压力；另外，中国市场廉价的劳动力、低成本的原材料优势也正在逐渐消失。海尔依靠“三位一体”的本土化模式运作已经成功化解掉了这些风险。目前，海尔已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道，形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。就海尔冰箱而言，海尔冰箱已经在全球16个国家和地区建立了生产基地，并整合到了无边界的研发团队，研发出了代表欧亚美全球高端市场的冰箱。因此，除了“美国造”外，还有“意大利造”、“泰国造”、“印度造”等“全球造”的海尔冰箱。当初海尔冰箱在国内一片质疑声中走到美国的举措，现在看来，所有的质疑不解自答，更彰显出海尔冰箱创本土化品牌战略的远瞻性。现在世界各地，每一个本土化的海尔都不仅仅是单一的或研发、或制造、或销售的机构，本质上更是当地的一个创牌中心。3.模式化思维企业在创名牌的过程中，模式化管理的作用是不容置疑的，戴尔的“直销”模式，丰田的“看板管理” 模式向世人证明了模式化管理给企业带来的巨大成功。海尔独创性地提出了“人单合一”的“T”模式管理，这是海尔在全球市场上取胜的决策模式。“人单合一”模式中的“人”就是自主创新的SBU，“单”就是有第一竞争力的市场目标，“人单合一”就是把每个人的市场目标和市场成果结合在一起。同时处理好速度与精准统一的关系，人与单合一必须服从这个要求，在事先确定的、而非上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。因此，海尔全球化品牌战略的“人单合一”模式是市场链流程再造的深化，是“人人都是SBU”理念的延伸。订单就是市场，在需求变化快、个性化程度高的商业环境中，以“T”模式为运作机制的“人单合一”模式使得企业和内部员工时刻面向市场与客户的不同要求，使得企业能够快速响应复杂多变的竞争环境。同时，它还激励了企业从研发到生产过程每个职位每个员工的创新，为海尔参与并赢得国际市场竞争、成为真正的国际名牌提供了有力的保障。4.合作化思维在全球市场这个大舞台上，任何企业都不能独占鳌头，企业之间纯粹的竞争关系已经不复存在，取而代之的是“竞合”。合作不仅仅可以给企业带来先进的技术，更能够给企业带来品牌的融入、品牌的认可、品牌的传播。海尔与三洋的合作，让海尔拥有了日本最顶端的研发力量，毫不费力地进入了号称家电强国的日本市场，成功实现了品牌的融合，这说明海尔已经具有与国际强手互换资源的能力，海尔的产品已经从单一规模优势变成综合实力最强。日，美国职业篮球协会（NBA）与海尔集团签署了“NBA-HAIER全球性战略合作协议”，海尔高清流媒体电视成为NBA的唯一高清电视合作伙伴。NBA不是单纯的篮球表演游戏，它的存在首先是一种世界级品牌的存在，NBA和海尔彩电的合作实质上是一种等级影响力联盟，它给海尔彩电带来的是世界级的品牌承认，同时带来的还有品牌的全球传播。毫无疑问，海尔已经呈现出一个全球化公司企业的品牌形象的素质和心态。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。爱引领百家号最近更新：简介:优秀是一种习惯，生命是一种过程。作者最新文章相关文章空乘为什么能拿到高工资_百度知道
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