打造吸引激励人的企业文化
费洛迪认为，MBA一开始就存在严重缺陷。到1928年，美国所有34所商学院都教授会计学和经济学，但只有两所商学院涉及“人事”课程的教学。这在当时有其合理性。现在则不然，因为人力资本和创新能力决定着大多数公司的前途。
现今企业高管最重要的能力是：人力资本管理，决策过程管理以及战略和创新管理。选人识才共成长，是一个系统工程。如若想挑选最优秀的人并把他们组成一支坚强且持久的团队，就必须建立一种吸引人、激励人的文化。
管理大师德鲁克曾说：在文化面前，战略不值一提。
文化和战略有什么不同？当年在巴黎的一个房间里，拿破仑和所有将领坐在桌旁，讨论如何攻打俄国，这是战略。但是，让100万大军心甘情愿朝莫斯科进军的是文化。
如果你忽视了文化，你的企业只能取得少许成绩，而且不会持久。费洛迪说：“你必须聘用喜欢合作的人，并不断强化这种价值观。”
据《新京报》
打造吸引激励人的企业文化
费洛迪认为，MBA一开始就存在严重缺陷。如若想挑选最优秀的人并把他们组成一支坚强且持久的团队，就必须建立一种吸引人、激励人的文化。管理大师德鲁克曾说：在文化面前，战略不值一提。
费洛迪认为，MBA一开始就存在严重缺陷。到1928年，美国所有34所商学院都教授会计学和经济学，但只有两所商学院涉及“人事”课程的教学。这在当时有其合理性。现在则不然，因为人力资本和创新能力决定着大多数公司的前途。
现今企业高管最重要的能力是：人力资本管理，决策过程管理以及战略和创新管理。选人识才共成长，是一个系统工程。如若想挑选最优秀的人并把他们组成一支坚强且持久的团队，就必须建立一种吸引人、激励人的文化。
管理大师德鲁克曾说：在文化面前，战略不值一提。
文化和战略有什么不同？当年在巴黎的一个房间里，拿破仑和所有将领坐在桌旁，讨论如何攻打俄国，这是战略。但是，让100万大军心甘情愿朝莫斯科进军的是文化。
如果你忽视了文化，你的企业只能取得少许成绩，而且不会持久。费洛迪说：“你必须聘用喜欢合作的人，并不断强化这种价值观。”
据《新京报》
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如何打造幸福的企业文化
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如何打造具有“狼性”的企业文化？
华为狼性企业文化是企业 文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古 人、后无来者。 托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼研究美国 43 家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。但企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力， 它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力,可以支持优秀的企业成功。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性： 一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。 狼性文化也是有局限的，我们在接受狼性文化理念时，肯定优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素。在提倡狼性文化的时候不能偏重某一点，一味提倡你死我活的残酷竞争，不给对方以生存空间等，在一定程度上扭曲了狼性文化。 优点狼性文化可以分为对外和对内两个部分，企业除了可以利用狼性文化应对外部环境的激烈竞争压力外，狼性文化对企业内部管理也有重要作用。例如，狼性文化中强调协作、遵守纪律，就是狼性文化对内的一种表现。 现代企业运作非常强调协作，而协作一定是要守规矩的。企业中的每个人都扮演着自己该扮演的角色，如果越位，不仅仅是自己的角色演不好，同样企业协作也不可能顺畅。正所谓加强纪律性， 革命无不胜。如果一个公司有纪律，员工协作能力强，就一定能够做得更好。这是一个公司软实力的表现，很明显，组织纪律严格的集 体，内耗将会更少，哪怕集体出现了一些方向性的错误，有了纪律性 的保证，改变起来也更加容易。这种纪律性是一种无形资源，而且是不可复制的，这也是狼性文化被企业看重的原因之一。
缺点狼性文化是一柄锋利的双刃剑。在所谓文化的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。 在与市场竞争对手的拼杀中，臵对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成双输的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以性恶论为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，狼性文化是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
狼性管理是一种带有野性的拼搏精神企业文化。狼其性也：野、残、贪、暴。
尽管狼性管理在企业文化中的解释是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。
&个人而言始终不待见狼性管理。社会的大多数人和企业的大多数员工 ，都属于乖乖羊（如果遍世界都是狼，其它食草动物是会灭绝的。是不可想象的）。羊瞧见狼会害怕，腿会哆嗦。羊和狼永远不会成为朋友，不可能进行沟通。没有沟通的团队是没有战斗力的。世界上最优秀的企业，没有听说几家是用狼性管理成功的。倒是人性化管理的成功企业比比皆是，比如日本所有的知名企业；微软、苹果等公司；阿里巴巴、腾讯等公司。
&况且，它与中国几千年的传统文化，孔孟之道格格不入。与人为善，上善若水，己所不欲、勿施于人，才是维系中华民族上下五千年的文化精髓。
其实，文化建设说难不难，它主要可以分为三步。 第一步，要进行的是企业文化的诊断。当前的企业文化到底存在什么问题，企业文化与企业经营管理的各个模块和单元究竟是什么关 系，是有益增强还是造成发展障碍。这个没有精确搞清楚。看到外界有好的文化，就想抄袭过来，最后只能是削足适履，弄伤自己。 任何企业都有文化因子，或者说文化DNA，而文化也不能像咒语 一样，随便念一出就有 72 变。借来的文化不仅照不亮企业暗淡的角落，反倒为先前明亮的场地带来几片乌云。 第二步，要进行文化理念体系的打造。文化理念体系包括：愿景、 使命、价值观、甚至宗旨、精神等，企业要思考是否需要进行调整， 如果进行调整该怎么调整。 有的企业认为，文化很简单，随便编个愿景、使命、价值观，只要朗朗上口、符合企业气质就万事大吉。 这恰恰折射企业对文化的严重误读，如果看着好看、听着好听的文化就是好文化，那是否随便一个舞文弄墨的都可以成为企业文化专 家。事实上，这也是在国内我们常看到的怪现象：很多企业请大学 授帮助做企业文化、还有的找企业内部文笔好的写企业文化。企业文化是能够凭空写出来的吗？ 当然，有人辩解，企业文化是一把手工程，老板定调子，下面员工照着做就行了，久而久之就形成了文化。不可否认，老板、一把手 在企业文化建设中的作用，这个在诊断环节，我们有一个领导者倾向， 但这只是一个维度，还有地域特质、行业特质、企业沿革、内部管理 等多种因素影响着文化因子，影响着文化的形成。光凭老板拍脑袋拍出来的文化，不可能也一定不适用所有人。 就像我们一个客户，每年近 100亿销售额，我们在为其做企业 文化，老板推崇奉献的文化，希望下面员工都能够像他一样为公司奉 献，但员工却想，凭什么让我们没事加班，凭什么奉献。结果二者就出现认知不一致和错位。其实，要解决这个问题，一定要深挖为什么奉献，这种文化产生的源头是什么，又有什么关键原因让员工产生一 致性的认同，这才是老板文化能够真正变成企业文化的关键一环。 第三步，是企业文化的宣贯实施和有效落地。新的文化体系推出，一是进一步提高认识，增强员工对企业文化的认同感。无论是中国的百年企业同仁堂，还是美国的IBM，以及世界上其它大企业集团，它们的发展历程可以证明，一年的企业靠运气，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。文化是企业竞争取胜的重要法宝，文化是企业增强凝聚力、提升创造力的内在动力，是企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化建设作为一种现代管理方法，其目的在于将企业理念转化为制度建设和行为规范，使广大员工能够正确理解、真正认同并自觉践行。经过多年的积极探索和精心打造，各单位已经确立了企业文化和服务品牌为主要内容的企业文化架构体系，之后的工作重点就是宣贯。要通过宣贯使广大员工自觉践行、努力为之、热心传播。二是积极营造氛围，强化企业文化的感召力。加大宣传力度，积极运用内网、内刊、简报等形式，进行宣传引导，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里，积极推进意志化工程。具体来说，把企业文化标识喷涂在各办公场所的显著位置，喷涂在门匾、车辆上，大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、树立形象；继续开展“两个至上”在岗位主题实践活动，大力宣扬员工自己的事、身边的事，使企业文化和企业文化服务品牌看得见、抓得住；要大力开展健康向上、喜闻乐见的各类文体活动，不断丰富员工的文化生活，增强集体的凝聚力和战斗力，使企业文化气息渗透到每一个角落、融入进每一名员工。三是坚持以人为本，定准企业文化的着陆点。每一名员工都是企业文化的践行者和传播者，员工的文化底蕴决定着企业文化的品位和服务品牌的质量。一方面要通过制度来规范员工的行为，形成自觉遵守企业制度的良好风范。另一方面，要注重加强员工的个人道德建设。要从员工最关心、最直接、最现实的利益问题入手，为员工创造良好的工作和生活环境，提高员工满意度和工作幸福指数，进一步增强员工的主人翁意识。
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曾在政府部门工作，现为大型企业高管，具有企业运营、人力资源、行政管理经验。中国青年企业家管理创新奖、五一劳动奖章获得者。
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人才开发管理顾文豪有位导师曾告诉我说，&要做出伟大的商业机构，不能把它只作为商业来经营，必须创造一种近乎宗教的气氛。&我对这样的说法的理解是，好的商业机构具有宗教的特点：富有激情、洞察力以及基于收益的驱动力。我所了解的每个成功的商业公司都有具有这样特点的公司文化。因此，要做成一个出色企业，&以人文本，战略紧跟&的做法是不够的，说成&以人为本，文化当道，战略紧跟&更为全面。对公司文化的崇拜不仅能带来更大的经济利益，而且能给所有参与公司运作的员工带来更大满足。这种利益与文化的关系错综复杂，有时并不能明确的显现出来。一个微妙的事实是，即使经营者没有单独花时间营造公司文化，实际上公司还是会自动形成一种&文化&，只不过是一种Initech公司(&上班一条虫&，Office Space电影中主人公所在公司，其气氛恶劣压抑)那样的文化，而不是Google那样积极地公司文化。但公司的文化是可以改变的，每时每刻发生的事情都会对公司的文化产生或大或小的影响，而作为公司管理人需要考虑的则是，怎样才能改进公司的文化？&&下面的四个建议，不仅提出一些新潮的观点，更能给管理人员一些富有实际意义的启示。1，出奇制胜。研究美国最成功的品牌就能发现，他们创造的都是独一无二的公司文化。在营造公司文化方面没有绝对的&可以&或&不可以&的概念，只要够新，够有创意，就能让你的公司出奇制胜。而与之相反&&提供大部分公司都能提供的(服务或文化)，只能让你的公司落入平庸。只有创造出具有唯一特色的元素，才能让公司跳上积极发展的快车道。2，定义&文化&。公司文化是组成公司的团队所共享的理念和价值观，构成公司氛围和商业本质的标杆，也是区别公司组成人员的标志。这种&文化&并不意味着千篇一律、一枝独秀的独裁文化，整体的文化下，允许多元元素的存在，但把这许多元素糅合在一起整体体现出的，确实一种具有压倒式的公司文化。这种文化不仅体现在思想上，更是通过公司的实践履行出来。3，大胆扶植，鼓励践行。推行一种明白、明确的公司文化。比如Zappos的公司员工把他们的十条核心价值观打在名片上，还有一些公司把核心价值观列在员工手册中，标在墙壁上，或挂在网站上。有些公司有自己的口号或标语。这样的核心价值不仅要宣传好，还要辅以一些简洁明快的短语或单词，如&Yes!&或&实现目标!&来为自己鼓劲，这些短语或口号是构成公司文化的成分之一。4，收放自如，有效反馈。随着公司不断成长，如何在扩展公司和管理层的同时&保鲜&公司文化是一个难题。可以学习Google，Patagonia和Zappos三家公司的成长例子。在这三家公司扩展成巨型公司的过程中，都没有丢掉各自的文化，但又对文化进行了合理的改变。这些改变是以员工的反馈为基础的，比如，Google注意到发展过程中女性人才流失比男性严重，为了扭转这一局面，他们的人事部门特别提出了更长的产假。提出改变只是一系列行为的开始，在新政策施行后，公司会对员工的行为、态度和满意度进行一系列测评，以保证政策的顺利实施。这种文化在注重管理层的同时，同样注重对普通员工反馈的倾听，这样的文化，要比Initech里&TPS报告&管理下的公司文化强得多。时刻记住公司是一个不断成长中的整合体，对公司文化来说，永远不可能存在&一锤定音&的说法。而&以人为本，文化当道，战略紧跟&是发展中不变的活的法则。(via)
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新功能在不影响全局的情况下产生。要是搞错的话，程序将是一系列的讨厌的坑：接口很笨拙因为他们无法适应一些意料之外的交互，即使是最简单的改动也将很难维护。&在谷歌，什么让数千名工程师建立可扩展的系统——因为他们有非常聪明的工程师像杰夫·迪恩和桑杰·格玛沃特，创建了简单但丰富的抽象，如MapReduce，SSTable，Protocol Buffer等。什么让Facebook工程这么支持大规模——是因为专注于核心，同样喜欢抽象和简单，Thrift, Scribe, Hive。是什么让设计人员能够在Quora有效构建产品，Webnode，Livenode也是基于同样的理解。保持核心抽象的简单和减少自定义解决方案并增加团队熟悉度和对专业知识的抽象。日益普及的系统像Memcached，Redis，MongoDB等都是降低建立定制存储和缓存系统的必要性。团队重点转移到少数核心抽象，而不是分裂在很多临时解决方案，让公共库更稳健，监控更智能，性能更易理解，测试更全面。所有这一切都有助于搭建一个简单的系统，降低操作负担。4、注重代码审查，编写高代码质量维持高品质的代码库增加了整个工程团队的工作效率。整齐的代码更容易便捷发展和维护，更适应变化，不容易引入错误。健康的代码审查过程使之成为可能。建立及时代码审查流程，不管是预提交或提交后，代码审查有很多必要性。首先，知道有人会检查你的代码，提交写得不好的代码可能会辜负你的队友。那些难以维护，或未经测试的代码是一种压力。第二，代码审查也提供了评审和相互学习编写更好代码的机会。代码审查更容易接触到其他工程团队成员，评论也有很多促进作用：a）增进一段时间内审查代码的责任感；b）允许团队成员——特别新手——观摩别人的好代码；c）加快最佳编码实践的传播。有种说法，灵活的团队没多少时间花费在代码审查而忽视了技术债务，可以很容易地从写得不好的代码积累。 Ooyala公司，在创业早期就为了完成尽可能多的功能而忽略代码审查;其结果是，虽然最初的产品更迅速地拥有了市场，但代码修改变得很痛苦，我们花了一年多时间仅仅是改写脆弱的代码，以偿还技术债务。谷歌预先对所有的代码进行审查，但规模较小的团队并不需要那么全面和严格，因为不是所有的代码都需要使用相同的标准审查。 Ooyala公司后来采取了措施——通过电子邮件通知核心处危险的变化。在Quora，我们用Phabricator对所有的代码进行审查，大多后提交，并采用了不同的标准模型，比如控制器代码和视图代码; 对于敏感的代码或新工程师的代码，我们要么做预提交的评论或试图在几个小时内去被提交的代码中查看它们。5、保持一个相互尊重的工作环境同事之间的尊重构成开放交流的基础。靠谱的想法往往通过大家的辩论获得，这种挑战也是令人感觉很舒服的方式。人们不爽的是重要反馈没有及时回应。1948年，亚历克斯·奥斯本概述了过去几十年中在工作环境中流行的方法：参与者走到一起，抛开批评和负面的反馈，共同凝聚在一起不用担心被评判，头脑风暴会议。最近的心理学研究已经开始推翻奥斯本的做法，表明在头脑风暴会议中，鼓励辩论实际上避免了群体思维并产生了更有效的思路。鉴于这一研究，一个相互尊重的环境变得更加重要，攻击仅仅是观点上的而不是针对个人。工程往往跨越广泛的领域（系统，机器学习，产品等），而不是每个人在每个领域都有相同的专业知识。其实一个强大的团队应该具备：在某些领域都有能干的牛人，即使他们最终会被替代。这有时很麻烦，让一个系统工程师来评估产品工程师的能力，但在一个健康的工程师文化中，尊重这些差异很重要，而不是完全根据自己的优势来判断。6、建立共享代码所有权虽然有些人很自然地就精通代码库或基础设施的各个部分，但没有一个人可以觉得他们拥有其中任何一件或者是某一件的唯一维护者。虽然有人能在一些领域成为专家，在短期内有成效，但这种做法最终伤害长期利益。在组织上，共享代码所有权提供了三个好处。首先，保持因子8大于1可以减轻压力和降低团队维护者离开的风险。这也使人很难在休息时间无忧。我清楚记得，当我在夏威夷火山上徒步旅行度假时，得到报警，因为我是公司的日志处理器的唯一维护者。其次，共享所有权让工程师不限制在特定区域，以促进新的见解。它让工程师们从某些项目上解放出来，并鼓励他在多样的项目上工作，这有助于保持工作的趣味性，并提升员工学习的积极性。从长远来看，它降低了组织风险——一些工程师一旦感到停滞将会决定离开。第三，共享所有权还设置了多个团队成员聚焦在高优先级的问题上（敏捷开发的一种），为更迅速地完成战略目标奠定了基础。而孤立的所有权，责任通常落在一两个人肩上。很多工程组织犯的错误是为时过早地将整个团队分成子团队。子团队会形成责任的阻碍，并很难去打破所有权的墙，因为个人可能会被其子团队的目标进行评估。 Ooyala有很多小团队，我很珍惜与一些其他团队的工作机会;他们使用敏捷开发，重心放在共享代码所有权，使得工作幸福感和生产力更佳。 在Quora的初期，我喜欢的一个方面是这里更强调项目而不是团队，让我有机会合作很多不同项目：从用户增长，机器学习，工具，推荐，分析，网站的速度，和垃圾检测都有。7、投资自动化测试单元测试和集成测试覆盖率是管理一个大的代码库与一大群人或产品的唯一可扩展的方式。自动化测试提供了对提高代码质量的大规模重构的信心和有意义的保护。缺乏严格的自动化测试，需要手动测试无论是对工程团队还是外包测试团队，都是令人害怕的，很容易形成恐惧改善代码的文化，因为它有可能破坏原有代码秩序。在实践中，自动化测试是对持续部署工作团队成长的要求。代码库规模随着时间的推移增长，但熟悉的代码库的数量会随团队成员新人加入而减少。测试和验证最容易被原代码作者完成，因为在他们脑子里还是清晰的，而不是稍后几个月或几年才尝试修改代码的人。鼓励单元测试是让作者为自己的工作负责。8、分配20％的时间Gmail是保罗·布赫海特的20％的项目，第一个版本在一天搞定。 谷歌新闻，谷歌公交，和谷歌建议也是推出的20％的项目。我用20％的时间，在谷歌写一个Python框架，使得它更容易建立搜索页面演示。而谷歌的20％的时间在创业初期可能降低生产力，但是让工程师们花20％的时间在做某件事情而不是他们的固有的产品规划，仍然是小型工程组织的创新摇篮。Ooyala公司没有正式的20％的时间，但我花了一些，写了一个命令行构建工具Flex和ActionScript，加快了团队构建时间。正当的Flex Builder工具降级之时我完成了它，在工程团队超过两倍大小时该工具仍然在使用。 Atlassian公司在尝试一年后通过20％的时间。Facebook和Ooyala公司后来又增加了一个20%时间：是周期性的黑客比赛——规则是，你可以做任何东西，除了你的正常项目的工作。自上而下对产品进行规划，对公司的总体方向是重要的，不能指望从工程师中冒出很多的想法。只有工程师对他们20％的时间和专注的项目有负责任的态度，这些项目有很大的向前发展的可能。没有官方的20％的时间，它仍然是可能的，但是对工程师和设计师来说有可能去尝试疯狂的想法——也基本上都找周末或假期做。9、建立学习和持续改进的文化持续学习和得到充分的挑战是必须的，因为心理学教授米哈里·米哈伊称所谓的“心流”表明，一个人完全集中在他们做的事情上，甚至会忘记了时间。 但直接即时的反馈能够适应更快的迭代。每周技术会议为工程师分享他们的设计或正做的项目创造了一个机会，工程师们为他们的工作感到自豪，并学到了更多工作以外的内容。内部文档记录电子邮件服务的工作原理或如何让排名改变搜索服务，让工程师学习和探索新的东西，也很好地补充了20％的时间。在Quora，我们通过内部运行Quora去问产品和发展有关的问题。建设学习文化的一个办法是注重指导和培训，以确保每个人都掌握基本的算法，系统和产品成功所必需的技能。工程组织的成长，花在招聘（尤其是高校招聘）越多，需要投入到指导和培训的努力也要更多。一个导师每天花1个小时来指导新员工前4周工作似乎是很大负担，但投资是总时间不到一年的1％，这也是决定新员工是否成功的关键。10、招最好的人雇佣最好的人是以上列出的所有方法的基础。如果你认为自己是一个B级工程师很难有人尊重。如果你不信任他们开发产品的能力，很难给别人自主权去开发产品。如果没有足够的工程经验，很难识别正确的抽象去构建系统。这很容易陷入构建复杂结构的陷阱，又没有其他聪明人来挑战你的想法和推动你走向简单正确的道路。在硅谷的史蒂夫·乔布斯曾说，&A等人聘请A等队员。 B等人聘请C等人。&关注招聘和雇佣合适的人很难，但这对工程组织有效增长很关键。黄易山，是前Facebook一个工程经理和总监，认为招聘必须是工程组织的首要任务，不只是管理者，工程师也如此。 他也正确地指出“雇佣最好的”和“雇用你面试过的最佳人选”的区别。在Ooyala的初期，我们在客户工作上不堪重负，我们很想降低我们的招聘门槛，这样我们可以聘请足够的人来做大量工作。我很高兴我们没有，因为低质量的代码和较弱的工程师团队积累技术债对团队和产品的伤害是很大的。建立一个良好的工程文化无疑是一个大量的工作，但由此产生的工作环境是值得的。}