“岗位”需要被踢出组织
文／刘东畅 （来自微信公众号：），本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载转眼间“变化”已经是一个不争的事实，无论企业还是人才，都被裹挟进了这个时代前所未有的大变局之中。以至于如今管理界的大咖们都纷纷出来写文章、开微课表态，从自己的角度提出自己对管理学往何处去的观点，着实让我这样的只写了几篇小文章的小菜鸟感到惶恐。但我在看完这么多对趋势的分析和判断，觉得这中间还是缺了点什么，为了让有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我决定还是把我的想法继续展开一点点。技术进步的时代特点这个时代的技术进步，不再是某个单点的技术进步，而是全方位成百上千甚至上万个技术进步被有机整合后形成的全面进步，如果我们忽略了其中一点，就很可能会被这个时代淘汰。如同以前的战争形态可以因为某个单一的技术革新而完全改变，比如因为马镫的出现使得大规模骑兵作战得以实现，或者火药的普及使得冷兵器时代结束。可是如今的战争再也无法因为单点突破而改变，取而代之的是有无数个突破有机组成的系统性革新，比如由美国发起的信息化战争，就是以信息化的军队作为主要的作战力量，在全维空间开展的多兵种一体化战争。当我们把眼光放回到管理学的范围里，我们一样会发现在若干个如今已经发生或即将发生变化的领域，无论是人才分析、OKR、合弄制、平台化组织这样的具体实践，抑或是幂律分布、内驱力这样的前提假设和理论贡献，还是实证管理这样的方法论贡献，都越来越清晰地呈现着一种大一统的趋势，这种趋势应该是理论和实践的整合，是所有突破的有机结合。最基本的变化因此在这个时代，任何对单点突破的诠释都不足以让我们去洞察管理所发生的变化，而是必然需要将理论、实践、方法论放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。这样的考察不是慢无头绪的，如果一定要从这一团乱麻中间，找到一处线头，进而破解这个管理学的世纪之变，那我们必定要回到管理学的源头去探寻差异的根源所在，这就是我们如今几乎翻开任何一本人力资源的教科书前两章都绕不过去的一个名词——工作分析。工作分析基本就是泰勒的科学管理的自然延伸，在工作分析中，任何一个岗位都被视作可以被分析为更小的颗粒的行为，通过对这些行为的组合便可以形成相应的岗位，最后变成我们每个人都或多或少会与之打交道的岗位说明书。而破解之道，正在其中。结论似乎是耸人听闻的，因为这套看似体系健全的方法有一个最危险的缺陷，他同时背叛了人和组织。对人的背叛相对更容易被发现，因为这套方法基于泰勒的科学管理，因此其根基不是建立在人的基础上，而是建立在工作的基础上，因此人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，因此动态的人与静态的岗位的适配变得十分困难，这点在我们尝试用角色去诠释岗位的时候就会发现问题，比如大卫·尤里奇每年都要在全世界宣讲一遍的HRBP（人力资源业务伙伴）角色模型，就是尝试用角色去降低岗位的颗粒度。然后我们将会发现，实际上一个人很难扮演好一个岗位所要求的所有角色，比如我们可以设想有这样一个HRBP，他对代码有着炽热而浓烈的爱，但因为在组织中遇到发展瓶颈而转身成了HRBP，但在BP的岗位上，他的代码能力无法得到发挥，因为公司和绝大多数组织一样，并不能给他一个编程型的HR或者HR型的工程师的岗位，他只能在工作之余自己写写代码慰藉自己的心灵。于是他最后只有脱离组织去做一个自由职业者（Freelancer），以期能找到两全其美的办法。我相信组织中的每一个人或多或少都会碰到类似的问题，即我们和岗位的匹配实际上是很难完全达成的，但组织又要完成人岗匹配这一个艰难的任务，于是搞笑的一幕出现了，组织开始用各种指标（比如Hay Group使用的海氏职位评估）将不同岗位称重，然后按照年资、绩效结果、能力素质或潜力等因素对人进行评价（实际除了在招聘的时候，组织内的评价在很大程度上只有年资和绩效结果是决定因素），然后把人和岗位这两者大而化之地强行匹配到一起，这中间的冤假错案想必数不胜数，估计会把柯南和卷福气得半死。而对组织的背叛则要隐晦一些，因为工作分析看似是解决了组织的需求，使组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。因为凭借岗位管理的组织，是不可能容忍如孟尝君的“鸡鸣狗盗”之徒的存在的，即使有成员擅长“鸡鸣狗盗”的角色，也不可能被组织所发现和管理，因此在组织的外部环境发生变化，碰到需要“鸡鸣狗盗”角色的场景时，组织是没有能力去发现和调配这样的角色去应对这种不确定性的。而就像我们所熟悉的“鸡鸣狗盗”的故事一样，这样的场景往往对组织是生死攸关的，就好像被秦王扣留后的孟尝君。于是我们发现这套方法最危险的缺陷衍伸出了两个严重问题，第一是人才的供给和需求不平衡，第二是人才的权责利不匹配。第一个错误其实在一定的场景下并不是一个错误，这就是工业时代相对静态的场景，当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生什么变化的时候，工作分析得出的明确的岗位说明书，将会有更充裕的时间找到对应的人才，而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢，两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来以后就过时的时代，岗位没有时间去寻找人才，社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。第二个错误在任何场景下都会出现，只是在工业时代的静态场景下不那么明显，即当外部条件发生变化导致人才的工作范围发生变化的时候，授权和反馈无法跟上，比如一位在创业公司担任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，说她因为自己的某些擅长领域，总是不得不经常帮助其他部门的同事做一些工作，但是这些工作又不计入自己的绩效，没有得到组织的反馈，但碍于情面又不得不做，于是她每次做这些事情的时候内心都十分抵触。在人作为企业应对复杂性和不确定性的最重要资源的今天，组织必然是围绕着人为中心设计的，再也不可能像泰勒和福特那样撇开人性的因素去设计一个组织，因而这种同时背叛了人和组织的工作分析方法的被弃置，就这样变成了管理学变局的必选项。从”岗位“到”角色“但作为对工作分析的回答，我们必然要提出一个足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危险缺陷的方法去重新定义工作，但这种方法的目的必然不是创造之前工作分析的输出结果，即一个静态的岗位的，而是要创造一个动态的、足以应对不确定性和复杂性的概念。我们决定将这个概念称之为角色（Role），并基于以下几个原因，使我们足以论断对角色的管理必然会替代过去对岗位的管理：第一，角色是人的社会属性的自然延伸，与人工定义出来的岗位不同，角色是人在作为社会性动物的属性中天然存在的，我们每个人一生下来只要必须与其他任何个体或组织打交道，就在扮演着不同的角色，绝对纯天然不含任何添加剂，因此没有比角色更自然的管理个体与个体、个体与组织间交互关系的方式了。第二，角色比岗位颗粒度更小也更为灵活，因为其自然产生的特点，使其不依赖于人为的工作分析而存在，而是通过对工作的发现而存在，比如培训师这样一个角色，在一个组织中往往并不依赖于岗位，比如一个经理人和一个老员工甚至一个刚刚从业界挖过来的顶尖专家都可能承担着培训师的角色，去辅导和培养新人。但类似于这样的角色在岗位中往往并没有得到管理，因为你不可能为一个老员工或者一个顶尖专家去专门优化一遍他的岗位说明书，但是在对角色的管理中我们却可以将这种情况很好地管理起来。第三，角色是以人为中心的，因为角色的出发点和最终应用都是人，而不是静态的岗位，用人而不是用人为定义的岗位作为主体，将使其具备面对复杂性和不确定性的应对能力。因此，角色是在个体与其他个体和组织的交互中以人为中心，被自然发现和定义的、小颗粒的、动态的基本单位，除了这些特点以外，对角色进行管理还有以下的三个优势。第一，对角色的管理更简单，角色易于被分析，因为我们只需要运用一点技术手段，分析个体与其它个体和组织的交互，就可以对角色进行精细化分析和管理。第二，以角色为基本单位建构的组织更强大，因为其与传统组织最大的不同就是其结构将是网状的，不再是我们所熟悉的科层制组织的树状结构。网状最令人惊异的一点，是在这样一个结构中，没有永恒的中心节点，每一个节点都可以被视为中心，也随时可能真正地成为中心。这预示着每一个人都有着足够的空间和巨大的可能性，组织也将具有巨大的弹性，这使得长久以来与科层制组织相伴相生的雇佣关系有了被改变的可能性。第三，角色可以打破岗位的藩篱，实现更灵活的组合，比人岗匹配更加敏捷，也更能照顾到不同人和不同工作的具体情况，使人尽其才；从这个角度来看，目前所谓的岗位，其实只是角色的一种特殊存在形式，即对特定的角色组合进行命名，在一定的场景下这种组合几乎不会发生变化，就可以被视作为岗位。在优劣势已经如此明显的对比下，为什么岗位管理必然会被角色管理替代，人岗匹配必然会被角色匹配所替代，就足可以被解释了。如何实现角色匹配虽然布赖恩·罗伯逊在《Holacracy》一书中对角色在组织中的应用做了广泛的探讨，但其对个体与角色如何匹配一段却语焉不详，似乎仍然陷入了“规定角色”的窠臼，在应用层面看来是多少有些疑惑的。我也曾力图设计一套工作分析的方法去分析角色，把组织中的角色一个个地分别按照一定的模型定义清楚，但后来我发现这简直是徒劳的，因为你完全不可能用一个在脸上写满了确定性三个字的方法去对付一个充满了不确定的世界。所以角色匹配，在应对复杂性和不确定性的根本目的上，和在以人为中心的重要原则上，可以遵循这三个过程来实现：第一，社会化评价，因为角色的产生来自于人与其他个体和组织的自然交互，所以对角色的定义和匹配也应该来自于交互的过程，由个人自评和同行评价为基础，实现对个体所承担角色定义和认可的渐进过程。在这个过程完成后我们可以明确和定义个体所承担的具体角色，然后明确其职责与对应的权力，角色在职责范围内将拥有完全的权力。在这个过程中，切忌操之过急，单方面规定个人的角色，因为优秀的人才是不需要组织去告诉他应该贡献什么价值，而是由他自己告诉组织我可以贡献什么价值。第二，重要性排序，角色之间的确不是完全平等的，对组织的价值也有大小之分，我们依然是采用对交互过程的跟踪来解决这一问题，这个时候可以采用行为数据的挖掘，对个体在组织内部和外部的沟通频次、有效性等进行分析，便可以得出组织中真实的角色重要性，用于替代静态的岗位价值评估。第三，角色演进，通过对交互过程的跟踪、数据的挖掘和社会化评价的开展，可以对价值较弱的角色进行诊断，分析是个体的问题还是角色的问题。如果是个体的问题可以通过第一个过程对个体的角色安排进行调整，如果是角色的问题可以对角色进行优化或合并。整个过程只需要制度和技术的匹配就可以实现，业界的数据挖掘技术目前已经成熟，不需要太多额外的人工就能实现，只要建设好系统，实际上成本比目前从工作分析到人岗匹配的运作成本要低很多。而这个方法最令我欣喜的一点是，它不但可以打破科层组织的树状结构，也完全适用于平台组织及任何采用网状结构的组织。此外，我们还应该注意的是，有可能存在因人而设置角色的情况，这是完全正常的，甚至是组织的机会。这就好像足球比赛里的“自由人”这一角色，天生就是为“足球皇帝”贝肯鲍尔定制的，后来能承担这一角色的人少之又少，直到天才萨默尔的出现。从以上的种种描述中我们也可以看出来，以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，必然是以作为个体的人为最基本出发点，从此，人不再是工具和资源，甚至也不再是资本，而是活生生的人，他们有自己的态度、认识、情感、性格，进而形成了复杂的社会结构和个人动态关系。正如德鲁克所说，“信息型组织需要自我控制，强调个人要对互动关系和交流沟通负责”。如果我们不能考虑到这些因素，所有的以人为本都将是一句空话。但只有我们在这个基础上重新连接了个体与组织，管理的变局，才真正让人看到了希望。转载请联系公众号：春暖花开（CCH_chunnuanhuakai）获得授权，“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体，内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。
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后参与评论运营是什么？带你全面了解运营这个岗位运营是什么？带你全面了解运营这个岗位科技企业家百家号一、运营工作的定义A、什么是产品运营其实并没有一个完整的概念去鉴定什么是产品运营，因为这是伴随着互联网的发展而出现的一个对从事这一类工作的统称。传统的策划算不算？算！传统的销售算不算？算！传统的客服服务算不算？算！所以产品运营是一个范围很广的一个职业，并不能够用某一句话或者某一概念去解释清楚。产品运营的概念是模糊的，正是因为产品运营模糊的概念，才让很多人对这个职业摸不着头脑，不知道从何入手。但是，按照存在即合理的思维方式，我们应该给运营下个定义。百度百科：产品运营是一项从内容建设，用户维护，活动策划三个层面来管理产品内容和用户的职业。其是从内容、用户、活动三个角度去阐述什么是运营，但不足的是没有表明运营的本质和目的。运营其实就是运作+营收，通过不同的方式、方法、手段来运作产品，来实现既定目标，也就是目标导向营收。B、产品运营的目标运营的本质是经营，运营是有成本的，因此有极为明确的目标：1.扩大用户群 2.寻找合适的盈利模式增加收入 3.提高用户活跃度。无论运营怎么玩，花样有多少，殊途同归到一点：营收。即便是短期的扩大用户，提高用户活跃度，到最后还是回归到盈利这个点。C、产品运营到底要做什么？1.运营策划：以数据为依据，制定产品运营策划方案。2.渠道BD：沟通协调渠道和内部人员关系，确保转换效率。3.媒介：推广宣传文案的撰写、话题策略、软文发布等。4.活动营销：产品推广宣传，营销方案策划执行。会员活动。5.数据分析：数据分析报告，驱动运营方案和产品功能调整。6.市场监控：行业市场、竞争对手的监控。D、产品运营的四大意识产品运营的四大意识：1、成本和产出意识：时时刻刻有成本意识，产出高，更高，高出平均水平。2、聚焦和细分意识：让大多数人都喜欢，确保细分为二后的聚焦。3、效率和量级意识：效率是产品运营的真正价值，量级是kpi是光辉的数据。4、前奏和高潮意识：前奏润物细无声，高潮时自然而来的，强求不得。5、做产品，不外乎要想自己爽，先让别人爽：永远站在用户的角度去考虑问题；注重细节；根据实际情况排定优先级比确定功能更重要。做运营，就是精打细算过日子：任何时候牢记运营的三大目标。二、运营工作的分类A.产品运营目标分析思路产品运营是有成本，其有三个核心的目标：1.扩大用户群 2.寻找合适的盈利模式增加收入 3.提高用户活跃度在这里介绍两种常规的产品运营目标分析思路。1. 5W2H以用户购买行为分析为例：B.产品运营类型我们经常会遇到这样的场景：当你问运营的小伙伴是做什么运营的时候，对方可能会出现以下回答：内容运营、微博运营、微信运营、新媒体运营、活动运营/策划运营、社区平台运营、用户运营、电商平台运营、渠道运营、游戏运营等。甚至他可能还会直接回答你：产品运营。产品何其多，当你进入公司的时候，你所服务的对象最终指向确实是一个产品，但是实际上是这样的：负责微博和微信公众号的推送，负责论坛里的某个板块发帖，负责某网页后台内容的更新与维护等。新进公司所做的具体的事情和职位描述其实是有很大的区别，这也是很多同学经常会有的疑惑：面试官招我进来的时候明明不是这样说的啊。所以，很有必要和大家梳理下产品运营具体细分为哪些类目。严格来说产品运营并没有分类一说，但是为了让大家更好地理解和区分，我将产品运营从不同的角度划分。a.按照传播渠道划分：微信运营、微博运营、直播平台运营、博客运营、贴吧运营、论坛运营等b.按照产品类型划分：电商运营、游戏运营、金融产品运营等c.按照媒体新旧区分度划分：新媒体运营、传统媒体运营但是，事实上，即便我尽可能按照一定的逻辑来划分运营的分类，你到现在还是一头雾水，对吧？因此，我们还是按照主流的产品运营思维，统一将产品运营从可执行层面划分为：内容运营、用户运营、活动运营。无论是新媒体诸如微博微信运营还是我们说的电商运营、游戏运营都离不开内容、用户及活动这三者的相互配合。任何的运营都是通过这三种运营方式去实现既定的目标，只是具体的策略和操作不同而已，在这个过程中我们会利用很多工具会和市场策划、项目管理等进行接触，这也就是说为什么产品运营和市场、产品等要素会相互交织的原因。简单来说：无论是什么性质什么类型的运营都离不开用户，用户在互联网时代最能够接触到的东西就是内容或者说产品，内容是以文字呈现而来的，所以文字其实也是产品或者说产品的一种表现形式，让更多的人看到这些内容，需要策划相关活动，吸引更多地用户，循环往复。我们先来简单介绍下这几个概念：a.内容运营：通过创造、编辑、组织、呈现网站内容，从而提高互联网产品的内容价值，制造出对用户的黏着，活跃产生一定的促进作用的运营内容。（来源张亮《从零开始做运营》一书）。编辑微信公众号文章、创作一条140字的微博、报纸杂志撰写新闻稿上传到网站等都可以视为内容运营。b.用户运营：我们先来看看百度百科给的定义，用户运营指以用户为中心，遵循用户的需求设置运营活动与规则，制定运营战略与运营目标，严格控制实施过程与结果，以达到预期所设置的运营目标与任务。我一直遵循能够用人话说的尽量用人话，能够简单说的一定要简单说。用户运营顾名思义，是以用户为核心的运营方式，主要是用于用户类产品以及产品里涉及到用户的模块（其实哪款产品不是针对用户的呢？）。比如说我们最为熟悉的游戏产品梦幻西游。c.活动运营：活动运营可以被称为策划运营，通过一定形式的活动策划去实现运营目标，对于用户角度而言，活动运营主要是拉新，留存，促活。对于最终的目标导向而言，就是盈利。活动运营是三种运营里最为复杂的一种，一个活动需要的策略需要结合市场等各个方面。就执行难度而言，活动运营＞用户运营＞内容运营。但并不是说内容运营和用户运营不重要。一个好的产品运作起来一般都需要三者的结合，相互配合。关于内容运营、用户运营、活动运营将会在后续内容中具体讲解。三、运营工作的职责广泛意义上来说，运营的工作内容包含这几块：A、内容产出内容大致分为四种：一是营销方案方向的Banner、push、短信文案、，重在吸引用户点击。二是偏推荐方向的导购文案，深入挖掘商品或者服务者的特色，对其内容包装和推广提高转化。三是规则说明型内容，活动的玩法，相关的标准和产品的功能说明，需要简单直接让用户明白。四是场景相关的软文、用故事、段子、话题、购物场景等方式引起用户兴趣，唤起用户的需求B、资源把控活动、频道都是资源位，资源是有限的，就会出现竞争，资源的管理就需要立规矩，不然就会有人问上资源位的标准是什么，为什么他能上我不行，这涉及到横向行业、品类维度的划分，和纵向的商家头部腰部。尾部的分层。细化来说还包括同一个页面，商品先后排序的调整优化。C、数据分析数据分析整的很重要，从哪几个角度分析，需要哪些指标，不同指标间如何横向纵向对比分析，数据的变化代表什么，背后的原因是什么，有哪些改进的举措。从完全不会，到逐步有一套思想方法，个人觉得数据分析是做运营以来最大的收获之一。数据是评价效果的客观标准，是辅助科技学决策的重要手段，不会做数据分析的运营就是瞎子。D、沟通做运营常常会觉得我今天好忙当好像啥都没完成，很多的时候都在辩论探讨中。作为需求方，需要与产品、设计、开发同学沟通，保证需求不变形，实际最终效果。最为资源方，需要与行业商家同学沟通，明确规则和标准。E、杂事说运营琐碎，就是因为安排好以上几大块工作外，需要自己默默低头审商品、做图片、编页面、营销后台人肉操作甚至采购发货等。这些都是运营要做的事，细分来看其实包含了三个岗位，内容运营、活动运营、产品运营，提炼这几个岗位的侧重点。四、什么人适合运营运营人该具备的特质：策划能力、沟通能力、组织协调能力、执行力和创造力。如果想要在运营岗上有所突破、能建立起自己运营团队，只具备这些基本的能力显然是不足够的，你还需要些进阶版的特质——自我增值意识、商业思维与管理能力。自我增值：顾名思义，就是得学会自己主动学习，根据职业要求不断对自己进行充电。懂得从不同的渠道搜寻、收集自己想要获取的信息，不做“伸手党”。“伸手党”凡事喜欢依赖别人，向别人请教的问题其实自己从网上很容易就能搜索得到答案，没有请教的价值与必要，他们其实缺乏的是自我学习、自我成长的自觉与能力。商业思维：具备一定的商业思维能力，肯定能成为一股帮助自己晋升的助力。商业思维，简单来说，就是懂得从公司利益的角度出发思考问题，把自己想象成一个生意人的话，生意人的目标是用最低的成本赚更多的钱，而运营人的目标是用最低的活动成本，赚取更多的流量与利润，吸收或留住能产生价值的用户。管理能力：想要成为一个leader必须具备的能力，懂得安排合适的人来做合适的工作，使团队的每一个成员都能发挥自己最大的效用，以实现价值的最大化。五、运营工作的发展路径产品运营的职业发展阶段与其它相关职业的发展阶段大同小异，都是从初阶产品运营助理的工作开始做起，不断积累经验，慢慢晋升成为产品运营经理。互联网行业发展如此迅猛，一般随着公司产品的崛起，晋升的步伐会越来越快。下面是运营人员的一个大致发展路径，具体发展速度与上升空间因人、因公司而异。搜索微信公众号：“希立科技” 关注我们！帮您打造最专业的公众号本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。科技企业家百家号最近更新：简介:知识改变命运引领科技引领潮流。作者最新文章相关文章“岗位”已死个 体的价值才是未来|界面新闻 · JMedia界面新闻APP作者：孙波
非常高兴，在华夏基石新年论坛上与大家交流。今天，我想把最近一段时间对人力资源问题的思考向大家汇报一下。
2016年，人力资源管理领域最为关键的一句话是：人与组织关系的重构。在各大论坛，包括彭剑锋老师都会常常谈起。它引发了我们对人与组织的各种各样的思考。那么，如何理解人与组织关系的重构？人与组织关系重构的驱动因素究竟是什么？
人力资源管理理念的变迁
在不同的时代，人力资源管理理念的变迁可以大致划分为四个阶段：
第一阶段，人是工具。在农业社会和工业社会早期，生产的第一要素显然不是人力资源，而是土地和资本。只要有了土地和资本，工人是可以像牛、马一样被雇佣的。这个时期组织所追求的是简单的机械效率，这是人与组织关系发展相对初级的阶段；
第二阶段，人岗匹配。随着大工业生产的发展，随着对行为科学的研究，我们发现，人作为&工具&，作为提供力量的个体，他可以在同样的生产条件下产生不同的产出。因为某些人做某些事的效率就是比别人高，所以人们提出了人和岗位的配置关系理论。
第三阶段，人事互动。随着对人力资源认识的深入，我们发现，人与岗位其实是可以相互促进的。通过有效的人和岗位的设置，不但可以带动事物的发展，并且可以带动人本身的发展；
第四阶段，人是目的。年，彭老师带领着人大博士对海尔进行了深入的研究。从研究结果中我们发现，人本身的发展成为了组织经营的目的。&人是目的&不但成为了一种管理理念，而且在企业中得到了实践。这个时候，组织经营的根本目的在于支撑了人的发展，人和组织关系发生了剧烈的变化，于是我们提出了人与组织关系的重构。而且，认为人与组织关系的重构是来与于对人本身认识的不断深入带来的。
人与组织关系的形成
但我还是有一些疑问。因为不论是在人力资源发展的哪一个阶段，人与组织的关系都是在漫长的实践之后，人们对其规律的总结。很多时候，企业的实践是在理论产生之前的。如果不能真正找到组织变化的驱动因素，就很难去预测它的未来。比如，我们认为这种重构是来自于对人的认识的不断深入，那么就当前阶段而言，人在未来会发生什么样的变化？似乎难以预测。为什么呢？可能是因为我们总是把总结出来的规律或者结果，当成了发展变化的驱动因素，但实际上它可能并不是这样的。
比如，我常开玩笑说，我当年去华为工作是因为收入高为。收入高当然是一个很重要的因素。因为当年我在西安的国有企业做中层干部的时候，一个月的收入不到1200块，但是在华为的起薪就是5000元，而且是试用期工资。之后还会涨500-5000元，这个诱惑是非常大的。不仅如此，当时华为的福利还包括社会保险、基本工资15%的安全退休金、工卡上还有每个月800-1000的费用，可以用于买班车票、用餐等个人支出。因为到华为工作，当时我的生活水平确实得到了很大提高。如果简单地理解，我们可以认为，这是因为深圳地区工资普遍偏高，也可以认为，高激励政策是华为吸引人才的手段。但是做一个深入比较，会发现事实并不如此简单。
我在华为技术有限公司做招聘经理时，发现在同一时期，就我任职的招聘经理一职，深圳人才市场上薪酬水平大概在4000元左右。这就带来一个问题：华为为什么要以远远高于市场价的薪酬从内地高校招聘人才呢？如果仅仅为了找到一个合适的人才，简单追求人岗匹配的话，完全可以以更低的成本来获得。所以，我们是不是可以假设，华为当时的做法是基于对人岗匹配关系的认识超越了其他企业，当其他企业还在&人岗匹配&阶段时，它已经在追求和实践&人事互动&？
在其他优秀企业的管理实践当中，也有很多类似案例可以总结。那么，这些管理的创新，或者人与岗位、人与组织关系的创新尝试是否几年是来自于对人的认识的深入呢？我们不妨对管理学理论的发展进行简单梳理，看看人与组织关系的形成、组织中管理状态的变化是否缘于对人认识的不断深入。
传统认为，我们对人的认识的应用是管理学里面最主要的行为科学理论的缘起和发展脉络。比如在上世纪20年代，霍桑实验开启了行为科学理论；在其后的20年左右，马斯洛在《人类经济理论》中提出了需求层次理论；1954年，德鲁克提出&人力资源&的概念，进而在1958年提出了人力资源管理的概念；再到后来，双因素理论、x理论、y理论、工作与激励、期望理论等等纷纷登上了人力资源管理的&舞台&。上世纪70年代，社会心理学家麦克里兰就开始在美国的驻外联络官的选拔过程中，大规模地应用了&才能识别与评测机制&，并最终为美国政府建立了FSIO才能模型。所以，如果说是对人的认识的深入带来了今天的人与组织关系的重构，那么，我们必须承认早在上世纪的前半叶，对人的认识就已经很深入了。而我们在21世纪再去谈人与组织关系重构的时候，显然不仅仅是由于对人的认识的不断深化所带来的。
人与组织关系演变的两个驱动因素
如果我们不能理解或者找到人与组织变化的真正的驱动因素，就也不能预测未来组织和个体关系的演变和进一步发展。怎样才能够找到这样的因素呢？还是要从人和组织的两方面去看。
第一个驱动因素：技术的不断突破和应用
我个人认为，组织形态发生变化的第一个驱动因素，可能更多来自于技术的不断突破和应用。
先请大家看一首五言诗：&双眸剪秋水，一手弹春风；弹尽琵琶怨，醉难入梦中。&我们应该可以理解它的意思，感觉得到它所传达的意境。但这首诗是机器人写的，也就是我们常说的人工智能，相信大家对此和我一样震惊。我曾经试图从网上了解机人工智能AI能干什么，网络告诉我，机器人会写诗，当机器人不但可以简单提升效率，甚至还能够写出一定意境的诗词的时候，它对我们生活的方方面面的挑战可能是难以想象的。
谷歌曾发布了一个图，显示了AI技术在面对复杂事物的处理速度与处理方式。这是人脑不能抵达的高度，是新技术不断应用的结果。阿尔法狗挑战李世石，并把天下所有的围棋高手都干掉的事情发生了，而在往后的一段时间里，一定会出现更深入影响我们经济生活的情况出现。我们必须正视这种变化，尤其要认识到，这会对组织产生什么样的影响。
我们先来看看相关人员的说法。李开复在最近的世界经济论坛上说：&在未来的十年之内，世界上有50%的工作将会被人工智能所替代，尤其是翻译、记者、助理、保安、司机、销售、客服等岗位。&这些工作都被人工智能所替代，不再有人去从事这些岗位的时候，组织内部的架构或者模式一定会发生变化。
我曾与彭剑锋教授一起去阿里巴巴杭州总部交流过。当时，我是带着那种经过华为洗礼过的&工业化时代高科技企业的模式&去审视阿里巴巴的各个环节，应该说当时留下的印象并不是非常美好。但彭老师认为，这也许是由于我们与互联网企业接触太少所造成的，因为我们并不能够真正理解它。2017年1月初，我应邀参加了参加了阿里研究院主办的&远见2046-第二届经济智库大会&，原来的印象发生了巨大的改变，在本次大会上阿里研究院对前沿事物的很多判断和观点我都是认同的。比如在本次大会上有参会嘉宾提出在未来的10到20年，有710万左右的岗位将会消失，在702种职业中有47%的工作，可能会被人工智能和机器人所替代；数据在整个经济活动当中充当了主要因素，其价值会超过石油、土地，用数字技术和互联网、云计算、人工智能武装起来的新实体经济会替代旧的实体经济。其时，阿里将不再是虚拟经济了，套用阿里研究院的概念，阿里将成为新的实体经济。新的实体经济对于在当下经济体中生存和发展的组织或者企业来说，一定会产生巨大的影响。因此，驱动组织和人的关系变化的最主要的因素，是技术的不断发展和应用。
在这个论坛上，麦肯锡全球研究院的院长在演讲中说：&我们过去做咨询的主要方式，是依据我们的逻辑所展现出来的严密的思考来引导客户的过程，但现在不是这样了。现在，人工智能比人的逻辑性更强，并且能够处理大量数据，这是人所不能的。&麦肯锡提出，今后在全球范围内招聘咨询师的时候，不会再像过去那样，只招聘MBA、EMBA，只招聘经济学与管理学背景的人了。他们希望招聘一些艺术类的人才来做管理咨询，因为时代需要一种截然不同的思维方式和创新思维&&这是不得了的变化，它一定会带来整个组织内部的工作模式的重组。对此，我们怎样去理解？怎样来认识呢？
这是来自阿里研究院的图片，它所介绍的第一个概念是人工智能会推动组织形态的演进。比如在新的实体经济里，新的组织形态叫做平台经济体，这是一个前所未有的概念。平台经济体把组织的分工协作提升到了前所未有的高度。在最早期的工业化阶段，通过分工协作，或许可以把100个人组织起来，大规模工厂时代则可能组织1000人&&超过了一定规模的分工协作就会变得困难，传统的组织模式不可能化解大规模生产所带来的成本。当信息技术不断地突破和应用之后，组织100万人都不会有困难，阿里将之定义为跨国公司。但是，当新的组织模式&&平台经济体诞生，它可以把更多的人，比如3000万人迅速组织在一起，这就是大淘宝系。 2016年，大淘宝系的零售收入超过了三万亿。这是什么概念呢？它已经超越了所有的实体销售企业，成为了最大的零售企业。而且，通过阿里一个主体，就整合了3000万人。3000万！这就是未来的组织，是技术的推动、是人工智能技术的应用所带来的变革。
阿里研究院认为平台经济体具有四个特征：1.数据驱动的；2.平台支撑的；3.开放协同的；4.普惠共存。阿里研究院院长高红冰说：&过去，在互联网经济刚开始的时候，我们把它称作一代数字经济。互联网经济对数据和技术的应用，带来了更大的贫富差距，但是平台经济是具有普惠性的。
同时，在阿里研究所报告中传递的概念，互联网企业是一种过时的组织模式。当我们还在研究&+互联网&或者是&互联网+&的时候，在他们的心目中，这已经过时，很多互联网企业已经不得不向平台经济体转型。阿里的研究认为过去的传统企业，很多也在变成平台经济体，或者部分变成了平台经济体，比如GE、苹果。尽管大家普遍认为，苹果是高科技企业的代表，但是在阿里看来，它也是需要转型的企业。苹果通过app store成功进行了转型，最终也构建成为一个平台经济体。
新的实体经济将会替代旧的实体经济，那么我们的组织通过技术的应用，则发展出了一种可能性，使得我们有可能从传统组织向平台经济体转型。或许公司这个概念在未来二十年之内可能就会消失，至少不再是一个主流的概念，而平台经济体将成为我们过去概念中的企业或者公司这种组织的替代名词。
因此我就在思考，阿里所谓新的实体经济指的是什么？在查阅了一些资料之后，我发现，新的实体经济有几个关键点：第一，个人成为了经济的主体。在过去的社会经济关系里，企业和企业之间的关系就是市场经济中市场关系的主体。但是，在新的经济体当中，个人成为了经济的主体。这是新实体经济的一个巨大的特征；第二，在&公司&的时代，社会经济关系里的主体是公司与就业者所签订的雇用劳动合同。但是，当&公司&演变成为平台经济的时候，当它开始以个人为中心的时候，公司和个人之间所建立的劳资关系不会继续成为社会经济关系的主体。
当我认识到这两点时，我发现顺带解决了我一个很重要的疑问。什么疑问呢？我认真拜读过两遍彭老师和云鹏博士所著的《海尔能否重生》一书。在研读的过程中，我感觉还是有很多问题无法找到答案。因为我本人是中国劳动关系学院的老师，对劳动关系问题比较关注和敏感。我对海尔的疑问之一就是：当海尔创建平台的时候，它将世界定义为自己的人力资源部，并与具备创新创业能力的个体共创共享价值时，这种新型劳动分工与《劳动合同法》之间的冲突怎么解决？而当我们知道，在未来的平台经济体中，公司和个人之间所建立的劳资关系不会继续成为社会经济关系的主体。那么，这个问题可能也就不再构成问题了。这个变化对组织的平台演进也是非常重要的。
因此，我认为阿里所谓新的实体经济应该是从过去以企业为中心转向以个人为中心的，这是它最大的一个特征。而当我通过自己的理解，试图对新经济进行总结的时候，看到了国务院发展研究中心产业经济研究部研究室主任魏际刚提出的新经济的八大特征。这八大特征基本上印证了我们所认为的，技术推动了整个组织变革的过程：
第一，以人为中心。在新经济当中，企业与企业之间的关系不再构成社会的主体，而是以个人为主体的；劳资关系也不再是社会经济主体，而是以交易关系、市场关系为主体的；
第二，数字化连接。这使整个社会效率大大提升；
第三，新经济基于新的要素。在新经济当中，最重要的要素是数据，这也是我们现在最为关心的热点问题；
第四，全方位的协同和集成；
第五，自动化。这种自动化，不是我们所认为的某一环节的自动化，而是全价值链的自动化；
第六，智能化。是把智能技术用于全部的过程；
第七，一切皆服务。在新经济当中，服务将在整个价值创造过程中扮演更重要的角色；
第八，大生态化。我们现在所谈到的生态圈、服务等等内容，其实都是新经济体的特征。
鉴于这样的认识，我个人认为，组织结构演变的一个很重要的驱动因素，应该是来自于技术的不断突破和应用，尤其是AI技术的不断突破和应用。
第二个驱动因素：社会需求基准的不断提高
从人的角度来说，我们经常讲到代际冲突，比如说80后、85后、90后等等。新一代的产生，带来了截然不同的管理挑战。现在，企业在招聘新员工的时候往往会发现，过去的激励理论对他们而言是失效的。这是令人沮丧的，我们需要找到传统激励理论失效的原因。是因为人变了吗？人哪里变了呢？每当我面对学生或者是新员工的时候，我都会思考，代际之间的问题究竟是什么原因带来的？这需要我们回归本源去看问题，去发现，是什么的变化引起了这一代人与上一代人的不同。
挑战根本的表现，其实可以理解为社会需求层次的变化，或者说社会需求基准的不断抬高，这是驱动人与组织关系重构的第二个重要因素。 &社会需求基准&是我造的新词，它的意思是什么呢？
从我们最熟悉的马斯洛需求层次理论看。在研究、思考社会整体需求变化问题的时候，我给出了三个基本假设：第一，社会整体需求层次也应该呈金字塔模式分布。大多数的需求应该是底层的需求，向上会越来越少；第二，社会需求的基准，即最底线的需求会随着社会财富的积累不断抬高。越来越多的人脱离了最基本的生存需求，在往上走；第三，社会需求基准决定了主流组织形态。众所周知，很长一段时间里，政府提倡让一部分人先富起来。这或许表明，很多人在很早的时候就脱离了最基本的需求，但是，社会整体没有达到这个层面。而我认为的主流组织形态是由需求基准决定的。这是我的三个基本假设。
为了便于理解，我把马斯洛的需求层次图倒过来看。
当生理需求成为社会需求基准的时候，它肯定是最大的需求，然后才是向自我实现逐渐递减的过程。当整体的社会基准需求达到了情感与归属需要和尊重之间时，这意味着绝大多数人已经脱离了基本的生存需求。
有哪一个群体的基准需求在这个点位附近呢？就是现在的90后，尤其是城市家庭的90后。因此，我们所有问题的根源在于，当这部分人进入职场，他的需求层次已经发生了基准性的提高，他不会再去追求简单的生存。很多学生在毕业之前我都会问：你毕业之后有什么计划？他们往往都希望先回家休息休息。尽管这种&人生计划&听起来完全不成样子，但它背后所反映出来的，是对这部分人而言，生存已经不再是一个问题了。生存不能够成为他的第一压力时，他的压力来自于哪里？他的需求在哪里？我认为是尊重，甚至是超越了尊重，达到了自我实现的阶段，&矛头&直指最高需求。
关于这个问题，凯恩斯早有断言。他在上世纪30年代所著的《我们孙子辈的经济可能性》中提出：&从满足每个人的生存需要角度来说，经济问题可能会在100年之后得到解决。随之工作日减少到每天3个小时，也就是一周15个小时。&
他所指的100年，现在还不到，还差十几年。在这十几年的时间里，技术还会有怎样的发展，很难预测。也许到了2030年，很多人真的不需要工作了。当人工智能、机器人可以完全满足，或者在一定程度上满足我们最基本的生存需求的时候，当整体需求基准提高的时候，会带来什么问题？我认为，那就是人与组织关系重构的问题。
所以，从人的角度来看，社会需求随着需求层次的不断抬高，也会促使人的方方面面发生变化，进而使人与组织之间的关系必须重构。
最本质的问题&&价值
既然找到了社会经济发展的两个驱动因素，我们就可以展望未来了。当人与组织关系发生了重构，那么下一步可能会发生什么变化呢？
假如八小时工作制真的消失了，国家不再关注就业问题了。当机器人取代了人的绝大部分工作，并提供满足了人最基准的需求以后，就业一定不再是主要问题。这个时候，每个人 &剩下的时间干什么？&就会成为大问题。当人不得不开始思考，剩下的时间干什么的时候，经济学、管理学的问题就变成了哲学的问题。
经济学家凯恩斯说：&随着工作日减少到每天三小时，就会出现如何打发闲暇时光的问题。在这一点上，可能需要建立一种全新的道德规范，把社会从经济需要的隧道中带入到日光中来。然而在此之前，全世界都不得不信守一种异化的，建立在与资本积累相关联的贪婪和剥削之上的，丑就是美的道德标准当中。&按照凯恩斯的观点，在&三小时工作制&实现之前，我们是按照一种异化的标准来行事的。
哲学家亚里士多德很早就提出来一个经典命题：什么叫美好生活？各种各样的学者对此展开了讨论。这个问题比较复杂，但有两个主流的观点，一个是活力主义观点，一个是实用主义观点，大家都在试图回答亚里士多德提出的问题。活力主义者说，人们需要主动去寻找需要克服的障碍和解决的问题，如果实在找不到，就要改变自己的生活方向去找它们。这是一种跟自我叫劲的方式，似乎有点像士兵突击里的&许三多&。实用主义则会说，人们总得做事情，不管你干什么事，都有可能会遇到障碍。但不管你的职业目标是什么，你必须发挥你的才智，投入地解决问题，这本身就是美好生活的一部分。
总结这两个观点会发现，无论是经济学者还是哲学家，他们谈的都是一个最本质的问题&&价值的问题。假如未来的趋势一定会来到，就存在一个全方位价值的重新定义与匹配。组织的价值、个体的价值、用户的价值、社会的价值、社会价值的导向等等，都必须进行重新的定义和匹配。
大家应该都知道《大繁荣》这本书，这是2006年的诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家埃德蒙 费尔普斯所著的。在2015年，《大繁荣》受到了我国政府的推崇，它直接探讨了创新和创业究竟是怎样产生的。是技术吗？是自由吗？都不是。当整个社会不以能够带来多少经济价值来衡量创业，而是用创新创业的过程中所受到的尊重以及社会认可程度，来做为巨大的创业创新动力，并以此作为全社会的价值标准的时候，真正的创新才会出现。因此我认为，社会价值要有一个全方位的重新匹配的过程。
新的就业形态释放个体的价值
有一个名词叫slash，斜杠青年，是指越来越多的年轻人不再满足&专一职业&的生活方式，而是选择能够拥有多重职业和身份的多元生活。这些人在自我介绍中会用斜杠来区分。我们无法去简单评价这些人的就业形态，在他所有的&斜杠&中，任何单独的一项都能解决他的生存问题，所以和这类人才谈劳动雇佣关系、谈就业问题基本是没有意义的。它实质上是一种组织与个体之间匹配在一起的，崭新的就业形态，个体通过自我雇佣，组织提供平台支撑，二者实现价值共享。比如阿里研究院就预测，在未来二十年，八小时工作制将会被打破，中国高达4亿的劳动力将通过网络进行自我雇佣和自由就业，这相当于中国总劳动力的50%。未来个体的价值会通过自由雇佣的方式去就业来实现。
与此相适应，组织将通过平台化来支撑社会价值、个体价值、用户价值的实现，进而来实现自身的价值，并分享这些价值。这种价值实现最典型的案例就是海尔的案例。海尔的平台与它的价值，在于支撑&小微&，在于孵化、业务引进等等。当平台通过促进个体的价值来实现价值、分享价值，价值创造的问题就解决了。
&岗位&已死，价值如何评价？
价值创造问题解决了之后，就不得不面对价值评价的问题了。如何评价价值？过去我们评价价值的时候，有一个基本假设是人和岗位之间的适应性，是配置问题。不论人是工具论，还是人事匹配论，还是人事互动，其实都可以用人和岗位之间的关系来回答。但是，当岗位概念已经不复存在的时候，基于岗位履职来进行绩效评价就失去了意义，必须直面价值或者价值评价的难题。但这个问题确实很难，引用彭剑锋老师的原话来说：&人力资本价值计量始终是一个世界性的难题。一方面，在传统的人力资本计量形式中，货币化计量因口径简单难以算清；非货币化计量因其涉及到的因素太多而无法纳入统计体系，也无法算清。另一方面，目前常用的两类方法的计量视角要相对单一；以历史成本为基础的方法来反映价值增值，包括未来工资报酬折现等多种价值计量方式的主观性大，难以科学衡量。综合运用又会使方法过于复杂。&尽管是世界难题，但总是要解决它。如何解决呢？
思路一：直接以用户价值认可替代价值评价。这一方法来自于海尔的企业实践。当企业找不到价值衡量的办法，不妨直接以用户价值认可来替代价值评价。而海尔所谓的双价值循环、二维点阵、PK机制等等模式，都可以用直接的用户买单来实现价值认可&&用户买单就可以接着干。反之，用户不买单，那么对不起，我既不评价你的价值，也不去评价绩效，因为客户已经&评价&了。海尔的人单合一模式，是产品通过拐点的设置、迭代等等方式，不断对它的价值进行认可的过程。这就是海尔价值评价的方式，是直接用客户价值来替代传统价值评价的。
这种方式在互联网企业或在所谓的平台经济体里面是一种常态。比如分答提问（付费语音问答平台。在这个平台上，可以快速地找到可以给自己提供帮助的那个人，用一分钟时间为你答疑解惑。）它的游戏规则是，在平台上，有三个角色设定：回答者、提问者和偷听者。回答者在说明了自己擅长的领域之后，可以设置回答的价格，并对付费用户提出的问题给予回答。在这个过程中，其他用户还可以通过付费1元来&偷听&其他人得到的答案。被&偷听&一次，平台、提问者与回答者分享收益，所以回答者能赚钱，提问者也可能赚钱。
尽管目前分答上很多提问都是八卦问题，但是这种模式很了不起。这个模式从本质上来说，是通过用户价值的实现来直接替代绩效评估。假如我是分答平台上的一个员工或者创业者，如何来评价我的用户价值呢？用户买单就是直接评价。起点文学、微博上的打赏等方式，也是用户直接对其构成了评价。
从这个角度看，不需要为平台上的个体做绩效评价方案，因为用户价值是一种价值创造和价值评价的很好的方式。
思路二：以协作的贡献来替代价值评价。既然平台经济体是分工协作所带来的，这个时候我们不再以绩效来评价人，而是以协作的贡献来替代评价。因此说互联网企业流行的OKR绩效评价方式是很有道理的。OKR源于德鲁克的目标管理，创建于英特尔，成功于谷歌，目前盛行于硅谷，它是价值评价的一种替代方式。
谷歌内部一再强调，OKR（Objectives Key Results，目标与关键成果法）并不是一个绩效评价工具，而是一个管理工具。他们认为真正的绩效评价是Peer review，同行审查。简单地讲，这种方式类似于360度评价，是由大家来评价个体的价值以及个体贡献的方法，并且在目标确定之后，按照每个人基于目标所做出的贡献来衡量。这也是一种价值评价替代的思路，是以协作的贡献来替代岗位胜任的履职情况所做出的评价。就评价方式本身来说，OKR是衡量个体通过协作对目标实现的贡献。
基于价值创造的人力资源管理时代来临
人力资源管理体系的演变路径：从基于职位的人力资源管理到基于能力的人力资源管理，最终成为基于价值创造的人力资源管理体系
人力资源管理体系的演变方向很清楚，就是必须围绕价值创造、价值评价来重构管理模式，重构人力资源管理体系，重构整个组织的经营管理体系，包括管理理论体系。当我们面对一个崭新的平台经济体时，原来所有的管理模式可能都会失效，至少会面临很多挑战。因此，我们要从基于职位的人力资源管理走向基于能力的人力资源管理，最终走向基于价值创造与价值评价的人力资本管理。
当人和组织关系发生变化的时候，个体通过在不同的平台上创造价值并与平台分享价值，但又不完全隶属于任何一个组织时，企业还会需要招聘与配置的只能吗？未来，我们要面对的是人才供应链管理，在企业用人的时候能找到人。当没有了岗位与人员之间的履职关系，绩效管理就变成了价值创造与价值评价管理，是在此基础上对价值的管理。从而，薪酬管理就会变为全面认可激励管理，培训管理就会变为员工组织能力规划和员工赋能管理等等。
以上就是这段时间，我对人与组织关系重构问题的思考，谢谢大家！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者孙波，华夏基石执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理（文字整理/编辑：李泽慧）
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