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大佬们都开始放弃了，生鲜电商的出路在哪里？
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热门图片资讯生鲜电商之困：“烧”不出来的效率和成本|界面新闻 · JMedia 界面新闻APP文｜本刊记者&谢丹丹
2015年，线下水果超市果多美CEO张云根，敏锐地察觉到了生鲜电商的来势汹汹。
在他的记忆中，一米鲜、爱鲜蜂等生鲜电商几乎只用了半个月，就疯狂地席卷了整个北京城。果多美创立六年来所积累的销售规模，在短短几个月内，就被这些新兴企业一举破掉。更令张云根有些隐隐担忧的是，其背后的推手&&资本，不在乎盈利，只求在短时间内把市场铺开。背后撬动千亿资金的疯狂，让实体店难以望其项背。
但没想到，在随后的一年里，生鲜电商却陷入了有史以来的最低谷。年初，著名电商人士鲁振旺发表《放弃生鲜电商，很艰难，但我还能怎么做？》一文；3月生鲜电商美味七七倒闭；7月爱鲜蜂裁员收缩&&来自中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示：全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。
与此形成鲜明对比的是，果多美仅在2017年1月份，便创造了2016年全年利润的70%。不仅如此，其母公司百果园集团还一举收购了生鲜电商一米鲜。
被誉为&线上最后一片蓝海&的生鲜领域，怎会出现如此巨大的反差？
B2B果乐乐创始人陈功伟一语道破：与传统渠道相比，生鲜电商中间所经过的流通环节和迁移成本，一个都不会减少，反而还多出了几项额外的成本！
冷静下来的生鲜电商，在新零售的趋势下，出路究竟在哪儿？
&产地直采&的误区
生鲜电商陷入的艰难境地，其个中滋味，恐怕只有在里面摸爬滚打的人，才能道出一二。
和陈功伟有着类似感受的，还有前沱沱工社CEO杜非。&你以为真能把供应链从七个变为两个？当年沱沱工社做原产地直采，后来扛不住了！即使在原产地选完之后，怎么运出来？不是批量化，仍然需要依靠传统的小规模方式来运作。该少的环节一个都不能少！&原产地直采的试错，让杜非对生鲜电商有了更加深刻的认识。
而陈功伟曾仔细算过一笔账：
以河北保定的水蜜桃为例，从凌晨4点开始采摘，下午2点采摘完毕发车，如果走传统渠道，这批水蜜桃在当天晚上到达新发地，第二天一早便能送到北京各个超市、农贸市场。如果是生鲜电商，同样一批水蜜桃，送到北京后入库、拍照上传、推广，真正产生订单的时间可能在第二天上午，然后经过分拣、到达分仓时已经是中午12点。用户最早能收到商品的时间是当天下午。可见在效率上，生鲜电商并不占优势。
事实上，果多美早就已经发现了这个&秘密&，抛弃产地直采，而直接通过经销商组织货源。在张云根看来，除了效率之外，常年采购水果的经销商比超市采购更懂选品。这种做法不仅缩短了时间，同时不需要仓库，省去建仓成本，而且更能适应小规模快速采购的需求。
虽然&产地直采&看起来是大家都争的香饽饽。但事实上，是一个不折不扣的伪命题。
生鲜电商的四个成本
不仅如此，低效率的背后，反而生鲜电商需要承担额外的成本。&你看那些生鲜电商，都在仓库里提着篮子跑，一会儿这边拿些肉，那边拿些鸡蛋，但是要放在超市呢？就是消费者自己来完成。&陈功伟反复提到这个细节。
他认真研究过，生鲜电商与传统渠道相比，多出四个成本。
第一，推广成本
陈功伟此前做过互联网广告，那时候他就发现，在所有行业中，订单转化率最高的是服装业5%，最低的是生鲜0.2%。这就意味着，生鲜的推广成本是服装的25倍！
为什么生鲜的线上转化率如此之低？在他看来，首先，线下生鲜发展充分。在国家政策扶持下，菜市场、农贸市场、超市等遍布居民社区。果乐乐所在的新发地批发市场，每天有四万辆运输车进出于此。其次，生鲜的消费需求天然存在，本身不需要外界推动，且受到经济周期影响并不明显。
第二，仓库成本
&有一个错误的选手，把大家都带到坑里了。&陈功伟指的是京东。在他看来，京东大规模建仓的模式并不适用于生鲜行业。
生鲜行业其特殊性在于：首先，农产品是高速流通的行业，通常来说一天一周转，基本是&零库存&。所以，在传统渠道没有&仓储&这一说。经销商长年累月沉淀下来的经验，已经能够保证货品基本实现供需平衡。其次，生鲜强调高周转率而非采购数量和规模。农产品的特殊性，在于产量的不确定性，且损耗高。最后，冷库成本高。陈功伟算过，每一平方米冷库的成本比写字楼要高。这都决定了大规模建仓在生鲜领域行不通。
第三，包装成本
所有的生鲜电商，发物流前必须经过严格的包装。但是在超市、水果蔬菜店只需要一个塑料袋。以最小的七号邮政纸箱为例，其成本价在三元左右。有一个著名生鲜电商就曾为此吃过亏。此前，某种水果是按10公斤/箱、单价200元销售的。后来，随着用户量的增加，他们希望通过降低客单价，提高单价来提升整体销售额，于是推出了5公斤/箱、单价148元的产品。
但后来亏了。究其原因，这种做法无意间使得成本大幅度上升。陈功伟分析，首先是推广成本翻了一倍，以前需要10万人下单，现在需要20万人。其次是物流成本。虽然5公斤和10公斤的包装差别不大，但物流配送从10万次增长到20万次，而单次的成本并不会随着业务量的变化而变化。
第四，人工成本
人们在逛传统零售店、超市时，通常是根据自己的需求来选商品。但是，在线上，用户只需要点击几次鼠标，就能在家坐等收货。然而，这背后的大量工作实际上是需要生鲜电商独自去完成的。消费者体验到的前端便利性，通常需要后端付出极大的成本。
要用户体验，还是要控成本？
同时，一个值得探讨的问题是：在互联网极速膨胀的过去几年里，大家对极致用户体验的追求，成为理所当然。这当然是一种进步。但是，因为资本的推波助澜，尤其是互联网企业，开始兴起一股&烧钱&的妖风。这意味着为了满足用户需求，可以完全忽视成本。商业从来都是在成本和用户价值中寻找平衡点，零售业也正是如此。
&有时候自己停下来想一想，我们需要那么多便捷的东西吗？为什么一定要今天买东西明天就收到呢？&杜非也开始在反思这个问题。反观多少生鲜电商是因为烧钱太厉害，忽视成本，而活不下去的？
回头看传统零售，这比线上企业&抠门&得多。在张云根看来，企业除了满足消费者需求之外，更要善于管理消费者需求。&消费者过度的需求可能导致成本的增加&。
果多美的成本意识，体现其在经营策略上&&不让挑，不让尝，目的是以杜绝因客户挑选而造成的不必要损耗。此举被很多人评价为&反人类&，但其带来的好处也十分明显&&果多美的损耗率被控制在了1.8，这是什么概念？如果有人能宣称把损耗做到8个点以下，就已经非常了不起。一个250平方米的果多美门店，平均每天会迎接3000客人。其水果类产品的周转率大约为每月28-29次。这意味着，果多美的水果几乎能够实现&日清&。
但果多美并不是一味的对消费者强势。品质保证是基础，张云根借此希望和消费者达成一种共识：果多美提供的是高品质水果，而不是被挑剩下的。
在杜非看来，实体店最大的好处是需求聚焦，不像互联网一样提供给人们无限制、无止境的产品和服务。在线下，某一特定地理位置的人群，通常有固定的选择偏好，商家为其提供的产品越多，意味着所付出的成本就越大，互联网企业看似省去了店铺成本，但是每一个多出的页面，每一个点击都意味着成本。&成本高，就意味着利润低。无论对于哪类企业，判断的核心标准是挣钱，先挣一块钱，就说明你找到了持续挣一块钱的方法。&杜非说。
当然，实体店在节省成本上有其独特优势，无可替代。但是，无论是电商还是实体店，都应该利用其渠道优势，从成本的角度出发，善于管理用户需求，而非一味满足。
生鲜电商是个伪命题？
以上诸多事实都印证了一个结论：生鲜电商是个彻底的伪命题。仅从成本上说，因为其行业特殊性，陈功伟几乎给面向C端用户的生鲜电商判了&死刑&，但仍有优化空间。只要具备成本意识，零售的每一个节点其实都有降低成本的方法。
他给生鲜电商提了几点建议：
第一，精简包装。例如：要求经销商供货时，就提供简单包装。包装提供者一定是生产方。
第二，提供有限服务。例如：很多生鲜电商开始自提货服务。
第三，用工具、系统代替人工。例如：以最近很火的盒马生鲜为例，其通过技术解放了人力。陈功伟专门去观察过，在盒马鲜生的楼顶上，有一个运送食物的轨道。店员在做商品分拣时，人不动，而轨道根据系统的算法进行移动，例如到A区拿一块肉，到B区取一盒鸡蛋。此外，还有店内专门的自助打包机。当然，亚马逊的无人实体店更酷，可以实现自动结算。
在意识到生鲜电商存在的诸多问题后，陈功伟另辟蹊径，从上游供应链切入，创立了B2B生鲜电商平台果乐乐，为全国8000家水果店提供货源。果乐乐整合所有订单，集中向驻扎在新发地的上游供应商采购，然后再配送给客户。事实上，果乐乐还是属于一个&二道贩子&。
对此，杜非的观点是：从业者可以用互联网给农业做加持，提升某一个环节的效率。因为传统零售业存在的很多环节，是经过沉淀和验证的，不会一下子被砍掉。
而张云根带领的果多美，在经过了一轮生鲜电商的冲击之后，也开始发生了一些显著的变化。果多美历史上的成功之处，恰巧在于其把握了零售业的核心，即高周转率。但在互联网的冲击下，这一制胜法宝的瓶颈开始显现。果多美面临的困境是：单纯追求高周转率，强化高增长，却在一度忽视消费者需求。
而反观互联网，张云根感叹：&互联网对水果的诠释太充分了！&&互联网把单品做到极致！&2016年，张云根开始有意识强化&好吃&。其后有两个含义：一是借鉴互联网的爆品思维，二是抛弃薄利多销的思路。果多美相继引入了南水梨、澳柑、菠萝蜜。张云根希望消费者来果多美的原因，不是图便宜，而是冲着水果好吃。张云根坚信：真正的新零售，一定不可能是大而全的，而是相对专业、精致、便利的。
而如今，杜非也已经有了新的事业百诚源&&致力于解决农产品上行问题，挖掘、塑造、推广各区县的优秀农产品。他好像并不担心生鲜电商当前陷入的困境，&事实上，这些年互联网人才和传统零售业对对方的学习了解都在增强，由此产生的敬畏感会加速线上线下的融合。&
责任编辑：朱丽
来源：中外管理杂志
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【IT时代网、IT时代周刊编者按】生鲜电商为何是“死海”：①标准化问题;②损耗和成本;③凌驾于标准化与冷链之上的“最后一公里”，如何以“保鲜”模式送到消费者手中。三大难题解决不了，生鲜电商这档子事，其实就是烧钱也烧不出个所以然来。3月8日，苏宁超市公司正式宣布进军生鲜电商市场，开售自营生鲜产品，并命名为“苏鲜生”。之前一天，步步高董事长王填宣布，4月底步步高云猴网生鲜正式上线。而在年前，并购了乐购中国而成为国内最大连锁超市的华润万家则早早宣布了自己的生鲜电商计划，起航月定在3月。好像商量好了一样，传统连锁超市们齐齐在春暖花开之时进军生鲜电商，在这块被认为是电商领域最后蓝海、最难啃骨头之时，以京东、天猫为代表的平台电商，以顺丰优选、本来生活、沱沱工社、我买网、甫田网、天天果园、美味七七、厨易时代等为代表的垂直生鲜电商们，早已经恭候多时了。生鲜电商烧钱的大战中，放久了会臭的问题却似乎还没有得到解决。拓荒期的失败与成功此刻，生鲜电商已经明显划分为三大阵营：平台电商、垂直电商和传统超市的O2O电商。目标也完全一致。生鲜电商是一个规模高达千亿元的领域，网络零售渗透率不足1%的处女地。看起来是一块非常值得惦记的大肥肉。是肥肉，自然早就有人下口。按照一般的说法，中国的生鲜电商发轫于2012年，尽管早前已经有一些电商企业试水，但大多铩羽而归。而在这一年开始，顺丰优选、本来生活等垂直类生鲜电商崛起，天猫、京东也强势切入，申银万国证券的报告显示，2013年全国生鲜电商交易规模达130亿元，同比增长221%。但看上去很美的数据并不代表拿到了入场券或占据了一席之地。有媒体指出：“对于更广泛的消费群体而言，生鲜电商连同市场已有的生鲜电商企业还是一个‘0’体验的存在。”易观商业解决方案副总裁田峥的说法则是，生鲜行业总体还处于起步期。同时，他也给出了一个更加诱人的数据——生鲜市场有2万亿元的市场潜力。在之前的拓荒期里，失败和成功的案例同样引人注目。失败的案例很现实。2013年3月，永辉超市旗下生鲜电商网站半边天上线运营，其当时以不出售单品而提供生鲜定制套餐的方式，在福州、江浙等地区展开配送，提供货到付款。但运营试水不到两个月，网站就在业界的一片哗然中关闭。而在业界观点中，永辉超市是国内“农改超”的典范，生鲜优势极为明显。成功的案例则非常励志。主人公是红塔集团原董事长褚时健和他种植的橙子。2012年，褚橙与本来生活网开始合作，因为褚时健的背景故事，加之本来生活网是当时褚橙唯一授权的在线销售渠道，褚橙一下子成了本来生活网的爆款。到了2013年“双11”当天，本来生活网的褚橙预售总量超过前一年总销量200吨。其实，两个案例看似一个失败，一个成功，但其实都含着失败的因子，前者的失败，是企业进军生鲜电商的挫败;后者的成功，如果从收益角度衡量，仅仅是作为种橙子的褚时健本人的成功，据称褚时健靠着种橙子，一年赢利3000万元，而卖橙子的本来生活网则是赔本赚吆喝。“生鲜电商现在都在烧钱，没有不亏损的，几乎每一单都要亏损几十块钱。”曾有业内人士对媒体如此描述生鲜电商的现状。生鲜电商为何是“死海”其实在业内，也有人不叫生鲜电商是蓝海或硬骨头，而叫它“死海”，跳下去很难淹死的那种。理由很简单，较之常规品类的电子商务，生鲜电商天生就有几道难过的门槛：第一道门槛是标准化问题。和图书、电器、美妆等标准化产品相比，生鲜产品大多难以标准化。天天果园创始人王伟曾对媒体称：“过去我们的智利车厘子卖得很好，但上个星期我们决定不卖了，原因就是最新的车厘子口感达不到我们的要求。”这段话的背景其实指向去年打得如火如荼的车厘子电商大战。而在那场大战中，一个消费者反映最多的情况则是在网上看到的图片与最后到手的货物“长得好像差了那么点意思”。与消费者在传统卖场自行选购生鲜相比，仅仅靠图片却难以标准化的生鲜电商，除了难以获得满意的口碑外，还有一个退货率居高不下的问题，沱沱工社遇到过明明是原生态的黄瓜，但用户认为品相不好而退货造成损耗现象。而这都会直接作用到第二个门槛——冷链物流的成本上。第二道门槛是损耗和成本。根据资料统计，生鲜电商的物流损耗普遍在5%―8%，有的甚至超过10%，而在配送成本上，基本上都超过20%。需要知道的是，冷链物流比起传统物流更加费钱。也因此，拥有母公司强大冷链物流支持的顺丰优选，也没能把生鲜电商的成本降下来。第三道门槛是凌驾于标准化与冷链之上的“最后一公里”，如何以“保鲜”模式送到消费者手中。可以设想一个这样常见的送货场景：快递来了，主人不在家，门卫代收。大到冰箱彩电，小到芝麻绿豆，都不是问题，可到了生鲜这块就是大问题了。冷链能保证路上不臭，可到了家门口，吃了闭门羹，门卫那里可没标配冰柜。这其实也是个物流成本。苏宁超市公司总经理万明就坦言：到目前为止，没有任何一家生鲜电商敢宣称自己赢利了，因为它的履单成本太高，高到是普通物流成本的4倍以上。三大难题解决不了，生鲜电商这档子事，其实就是烧钱也烧不出个所以然来。但众多的商家蜂拥而至，必然是有一个核心理由的。答案并不仅仅是千亿市场规模，更因为生鲜产品相比于其他品类，客户黏性高、日常消费频率高，这恰恰是电子商务最崇拜的一个目标——高黏合度。因此，不管赢利问题，用心去烧钱，先把场子撑起来，成为生鲜电商当下的主旋律。中国零售业生鲜研究中心李长明在一次接受媒体采访时透露，中国目前涉农电子商务平台超3万家，其中农产品电商达3000家，但99%都在亏损。不同破解角度均为“防臭”生鲜电商分野成三大类型，其实是有着它的必然性的，即从不同角度来破解“防臭”迷局。第一道门槛的破法大同小异。无论是偏重于全品类的平台电商，还是偏重于小品类的垂直电商和有本地门店基础的O2O们，在无法实现生鲜标准化的大前提下，均采取优选优质产品源头的方法。毕竟农产品的标准化涉及从生产、采收到存储、包装、运输的整个流通链条，靠一家电商或一个企业，几无完成可能。獐子岛在海鲜领域的玩法则就有说服力：该公司在加拿大收购了一家当地公司，整合了4家工厂，专门从事龙虾进口满足国内的业务。从当地渔民手中直接采购龙虾，通过飞机运抵上海，暂养后直接快递至买家。第二道门槛的破法则有了一些差异。一是冷链物流较完善的小范围地区试水全品类。“苏鲜生”最先以上海、杭州为试点，产品涉及蔬菜、水果、海鲜、禽蛋、肉类等，几乎覆盖了线下超市的所有生鲜品类。同时，依托上海冷仓，在上海和杭州全境实现苏宁物流全程冷链配送。相似的还有专注于上海的美味七七、覆盖华东的飞牛网等。这其实是亚马逊走过的路。2007年亚马逊进入生鲜电商之时，只覆盖西雅图一个城市，而时至今日，亚马逊的生鲜覆盖城市名单也仅仅多了一个洛杉矶。这种路径的选择多为平台电商或有一定实力想平台化的垂直电商，特点多为财大气粗、产品丰富。同时，以实体超市为依托的O2O电商们，因为实体店和附属的自建冷链地域限制，亦可归于此类。二是以“爆款”之名做相对保鲜的小品类产品。早前，天天果园曾对外表示，水果的物流是所有物流种类中门槛最高的。但实际上，相对于海鲜、蔬菜等食材，水果虽然时令性较强，但保鲜难度在生鲜里相对较低，甚至于无须冷链，也是生鲜电商较容易突破的缺口。做小门类中的爆款，则是缺口中的突破口。去年夏天，顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商已围绕美国车厘子打了一场海外直采大战，和超市、水果店七八十元的高价相比，网上每500克不到30元的低价，引得消费者纷纷抢购。爆款的作用还有很多，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就表示，生鲜电商花精力去推1—2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。这种路径的选择者大多是在品类上更为专注的垂直电商。但同时，平台电商和O2O电商也时不时用爆款方式来进行拉客。第三道门槛则是整个生鲜电商破局的关键所在，而各家电商的尝试破法则基本趋同，且留有严重的隐患尾巴。高调进入生鲜电商的步步高是个中代表，其在2015年计划将自营和加盟双管齐下，在湖南开出1万家便利店。而到2020年，便利店的规模目标数是10万家。这一布局，其实恰恰也是步步高生鲜的基本路径——自提点模式。在离居民最近的地区，建立辐射效果极好的自提点(超市、门店)，破解“主人不在家”这“最后一公里”的难题，看似一个极佳的解法，且对规模不同、服务区域不同的各类生鲜电商均适用，而且大多都已经开始尝试。华润万家进入生鲜电商的底牌是拿下乐购中国后，其在全国拥有的4000家门店，京东在2014年9月已经拥有自提点及自提柜数量达到1045个，天猫的社区服务网点亦在去年开始从原先的自营连锁店扩张到收费加盟模式，并在北京、上海、东莞、嘉兴、武汉、杭州等超过20个城市与接近3000家便利店、社区物业合作。即使是小规模的垂直电商，也在谋划类似计划，如半成品生鲜电商青年菜君在拿到风投后，亦在北京建立了几十家社区自提点，并计划在6月底至少覆盖到20个社区。当然也有没做自提点的，比如飞牛网，它的解法是为每一个客户免费借用一个保鲜箱。有点另类，且麻烦。如此一来，到最后三大生鲜电商形态都将归结为O2O模式。但这样做的隐患也显而易见，即庞大的店面系统造成的管理难度和成本将成为沉重的负担，并最终作用于价格上。在看似破解难题的同时，反而增加了新的难题。毕竟生鲜电商最终还是要赢利的，钱不能永远烧。【责任编辑/李响】张书乐供IT时代网、IT时代周刊稿件，原文刊载于《销售与市场》管理版2015年06期，作者微信公众号：zsl
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TA的最新文章如何用成本控制破解生鲜电商“烧钱死”魔咒
千亿级别的市场，不足2%的电商渗透率，生鲜电商的创业却屡战屡败。就连eBay、Amazon都做不出彩的美国生鲜市场，一个美籍华人却先后融资3200万美元，干得风生水起，预计还要在2018年IPO。
2016年，融资超2千万美元的Farmigo暂停了生鲜配送业务，转头做CSA软件；2015年，颇受投资人青睐、年收入5亿美元的Good Egg关闭了除旧金山外所有地区的业务；曾红极一时的Webvan在烧了12亿美元后也关门歇业……
近日，国内也出了一份报告，年先后有14家生鲜电商企业倒闭。那些没有倒闭的日子也不好过：全国生鲜电商数量有4000多家，只有1%盈利、4%持平、88%亏损、剩下的7%则是巨额亏损。
庞大的市场吸引了无数创业者和资本的进入，然而在扎堆儿上演过“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”的风云大戏后，国内外生鲜电商市场的哀鸿一片，甚至形成了这样的一个共识：不做生鲜等死，做了生鲜找死。
没有亚马逊强大的硬件设施，没有eBay强大的客流资源，徐敏毅和他的70人团队创建了被称为生鲜界翻版“eBay+亚马逊”的GrubMarket。他说，“生鲜电商关注的不该是‘烧钱’，恰恰应该是被大多数人忽略的‘成本’。”
生鲜电商没有风投的钱就活不了？
GrubMarket是一个在线生鲜平台，创始人叫徐敏毅，美籍华人，是一个典型的理工男。
创业之前，徐敏毅就任于Oracle、ebay等公司，做到了工程师副总裁的位子。
2014年夏，徐敏毅辞去硅谷某科技公司副总裁的职位，选择创业，并且一头扎进了熙熙攘攘的生鲜电商圈。
GrubMarket创始人徐敏毅
中国生鲜电商烧钱，美国也不例外。曾经火爆一时的Webvan倒闭前烧了12亿美元；刚刚融资4亿美金的Instacart每送出一单，就要亏损10美元。
徐敏毅显然并不同意这样的观点，他说，“没有互联网之前，传统的生鲜批发商就已经成就了那么多大富豪，现在生鲜电商没有风投的钱就活不下来了？”
于是，他创建了GrubMarket。为了保证运营模式能够实现盈利，GrubMarket内部对控制成本、物流成本等都有明确量化的概念，比如，在毛利40%的情况下，打包成本一定不能超过8%。
GrubMarket办公室门口还贴着“每块钱都重要”的标语。
2014年成立，2015年进入Y Combinator孵化器，先后拿到3200万美元的融资，GrubMarket的发展速度非常惊人，从最初每月只有4万美元的销售额，到如今每月销售额达600万美元。
三无O2O，真正做到轻装上阵
不同于传统“仓储+物流+供应链”的生鲜模式，GrubMarket没有仓库、没有库存、没有供应链，相比亚马逊这些老牌电商的高资金重投入模式，GrubMarket投入的资金和时间堪称“羽量级”，可谓真正做到了“轻”装上阵。
事实上，GrubMarket就连办公室也非常简单朴素，完全不像硅谷科技创业公司应有的样子。
左图instacart办公室，左图GrubMarket办公室
农场直达餐桌，越过一切中间商
GrubMarket采用了直接与农场合作的直销模式，将农场与消费者直接连接，剔除了一切因中间商造成的费用损耗。
消费者从网站或App下单，GrubMarket负责收集整理订单，由农场直采，最后再派送至消费者手中，同时收取15%～20%的服务费，简单直接。
GrubMarket手机App（ios与Android版本）
比如，在全食超市（美国知名连锁超市），有机樱桃卖10美元/磅，实际上超市从农场进货的批发价是1-２美元，而GrubMarket上贩售有机樱桃售价只有5-6美元，同时给到农场的批发价格可以上涨到3-4美元。
科技优化物流，用大数据缩减成本
作为一个不折不扣的技术男，徐敏毅的团队也以技术人员为主，占1/2的比例，事实上这样的配置很少出现在电商公司中，更何况这些人通常都有着不菲的薪资待遇。
那么，他们都干什么？
分析数据，建立模型，优化路线，提升效率，缩减成本。
GrubMarket的配送车
有了这些技术人员对用户数据的分析判断，GrubMarket可以做出这样的预测，比如，洛杉矶4月中旬唐人街区域关于胡萝卜、香蕉的订单会比平时增张70%，这样GrubMarket的相关人员就可以提前调整物流运力缩短消费者的等待时间了。
GrubMarket的技术团队还将大数据与GPS地图等整合起来。物流配送中走哪条路线最快；哪里发生了交通事故需要避开；配送当天天气如何，做怎样的配送设施等等。
总之一句话，用最佳路线将最新鲜的产品最快送到消费者手中。
送货速度快，成本相对也会因效率提升而下降；消费体验好，用户留存率高，相应带来口碑的传播和销售的提升。
调动闲散劳动力，共享思维节省成本
前面提到GrubMarket的团队成员大概70人左右，这对于一家生鲜配送平台来说，人员似乎太少了。
关于这一点，GrubMarke很聪明地跟风了时下最火热的共享经济，徐敏毅的团队想到了用城市闲散劳动力来解决这个问题：让他们兼职送食品。
举个例子，假如某某小区的某位妈妈在送完小孩上学后，或者小编采访回来的路上，刚好有点时间，就可以申请成为GrubMarket的编外配送人员，送货的同时顺便赚点儿零花钱。
另外，2016年6月，GrubMarket收购了洛杉矶有机生鲜电商FarmBox，同时也获得了关于物流配送的新经验，比如用大卡车替代小车运送货物，就能够节省相当一部分人力成本。
不花冤枉钱，获客成本“小而美”
如今，生鲜电商的拉新大战愈演愈烈，当一大波商家死在广告、优惠、补贴上时，下一波商家依然在排队打广告。
GrubMarket偏偏就不随大流，花大钱买广告拉用户的事儿统统不干。一边看着竞争对手在Facebook和谷歌Adwords上大肆投放硬广，GrubMarket一边走着最传统的电邮推荐口碑路线，用户基本依赖自然增长，留存率很高，尤其是2B用户，可以达到90%～95%。最多就是老客户成功地将GrubMarket推荐给自己的亲朋好友后，可以拿到部分佣金奖励而已。
这样做的好处就是，当竞争对手的获客成本高达60-70美元/人，GrubMarket只有9-15美元，每月也只有几百美元的广告投入，而像Farmigo等同类公司在这方面投入竟达到了几百万美元。
对于这样的用户增长模式，徐敏毅也非常满意，“我见到太多的创业公司因为疯狂烧钱而死去，GrubMarket要持续经营，不能头脑发热。”
扩张有规划，融资钱不能任性乱花
2016年6月，GrubMarket拿到B轮2000万美元的投资。正常的逻辑是：有钱了，要大举扩充、大行推广、招兵买马blablabla。
但是，拿到2000万后，徐敏毅却对外宣布：GrubMarket要进行战略收缩，暂停旧金山地区以外的业务。对此，他是这样解释的，“我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场，电商化比例又相当低，我们做好加州市场都能做到一年几亿美元。”
这也无怪乎，成立三年的GrubMarket，虽然月销售额从4万美元做到600万美元，但整个团队居然一直保持在70个人左右。
2B市场占70%销量 稳定量大成本低
目前，GrubMarket有两大类用户，一是2C消费者，主要是白领女性；二是2B用户，大部分是中小型餐馆，还有公司餐厅和办公室水果供应。满足个人消费者同时，兼顾企业用户让GrubMarket收到了意外的惊喜。
自然，企业用户的利润要比个人消费者低的多，但是徐敏毅却认为他们贵在“稳定”，加上西餐菜品本就比较简单，品类也就200余种（嗯，中式菜系可麻烦多了），相对个人消费者的来说，无论是打包、分装成本还是物流、派送成本都低得多。
如今旧金山湾区的300多家餐馆以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等员工餐厅都是GrubMarket的用户，而光企业用户的销量就占到GrubMarket总销量的70%，是GrubMarket实现盈利不可获缺的重要环节。
预计2017年底，GrubMarket月销售额将会达到1000万美元，年销售额达到1.1亿美元，此时公司开始实现盈亏平衡，“这样发展下去，2018年底，GrubMarket就开始考虑IPO了”。
生鲜电商或赢在“精打细算”
徐敏毅曾说，“在美国创业不像国内拥有大笔热钱，必须小心翼翼、精打细算、谨慎开销。”创业三年，GrubMarket一直保持着良好的现金流，不单纯依赖外来注资，并且始终坚持着自己的步伐和节奏。
现在，越来越多的公司开始模仿GrubMarket的经营模式，像刚刚完成700万英镑A轮融资的英国Farmdrop公司，同样直接连接B端农产品生产者与C端城市家庭。
在国内外生鲜电商火热地融资、烧钱、倒闭大戏中，徐敏毅和他的GrubMarket给出了一种新的启示：对于生鲜电商来说，“烧钱”的时代已经过去了，“精打细算”才是正确的打开方式。
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