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你可能喜欢【新零售重磅报告】风生水起新零售 赋能店商正当时
　　零售业百年发展之路，技术推动变革。70年代，商品统一代码(UPC Code)和条形码扫描器(Scanning Register)的发明和引进大大降低了人工成本、提高了商店运营的效率，效率的革命最终驱动产业集中度的提升；80年代，Wal-Mart利用新型库存管理系统Retail Link优化供应链，后来居上成就线下零售帝国；21世纪互联网时代，电商迅速崛起。回顾过去，每一轮科技和零售的融合都驱动产业的效率、体验升级；畅想未来，消费者购物的便捷性和舒适性升级将成为线下零售业态的演进方向，也是零售产业技术创新的指引。
　　零售科技的四大驱动力：1)电商巨头开始重视线下。传统零售作为重要的线下入口和体验场景，地位愈发重要。电商巨头开始加速向线下延伸，用电商的技术和思维武装改造线下；2)传统零售业自身面临“关店”或者“升级”的选择；3)消费升级的大趋势下，消费体验倒逼产业技术升级；4)包括盒马鲜生在内的零售新物种，技术重塑了其核心竞争力，其成功有着天然的示范效应，也将促使产业参与者加快技术升级的脚步。
　　零售科技革命的产业图谱。科技将重塑零售产业各个环节的核心竞争力。线下流量运营是实体零售升级的基点，数据化则是基础。实体零售将逐渐从人管店过渡到数据管店、机器管店；而支付、供应链、物流等基础设施将成为新零售的支撑层，驱动零售业不断进化，反之新零售革命也将为这些行业带来新的商机。
　　投资建议：后电商时代，大数据、人工智能等科技全面渗透零售领域，一场席卷整个零售产业的科技革命已然来临。对零售行业而言，新技术的应用将从效率、成本、消费者体验等各个环节重塑企业核心竞争力。新零售业态的崛起，一方面将催生出第三方商家技术服务商的需求，另一方面也将重塑整个实体商业的服务体系。A股计算机公司将和创业公司、电商巨头、传统零售商一起携手掘金新一轮零售科技浪潮。建议重点关注信息发展（300469）、汇纳科技（300609）、思创医惠（300078）、石基信息（002153）、优博讯（300531）等。
　　风险提示：零售行业技术升级进度不及预期。
　　近期，零售行业成为产业和资本市场的焦点。马云提出了新零售的概念，掀开了产业革命的先序；刘强东发表署名文章《第四次零售革命》，系统性的阐述了对零售未来的看法。对于零售业的未来，新零售、无人零售、第四次零售革命等概念均在不同层面揭示了未来零售的变革方向。我们引用刘强东《第四次零售革命》中所做的阐述：“零售的本质永远是成本、效率和体验；新一轮的零售革命将是智能技术驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化，在供应端提高效率、降低成本，在需求端实现“比你懂你”、“随处随想”“所见即得”的体验升级”。事实上，对于未来零售的定义早已不只停留在概念上的解读，盒马鲜生、百联riso乃至最近大火的无人超市这些代表着未来零售的新物种层出不穷，新零售的践行者们不断探索业态创新，试图重塑零售产业格局。不同产业的人会有不同的视角，零售老炮们会从传统零售的角度去分析，通过客单价、坪效等角度衡量这些新物种自身是否具备造血能力，究竟是人为的风口还是已经到来的未来；作为计算机行业分析师，我们更看重的是零售和科技加速融合的行业趋势以及科技重塑零售产业的机遇。
　　20世纪初期，The Great Atlantic & Pacific Tea Company(A&P)开始试验类似如今连锁超市的经济型店铺，开创了现代零售业的先河。在此之前，消费者想要购买商品一般只能去居民区附近的杂货铺和专营小店。这些店铺多为私人经营，经营模式很简单，即从中间商购买商品再出售给附近居民。
　　所以，当A&P率先提出了连锁经营的概念，设立自己的仓储物流体系、质量监控系统，引入现代化的会计记账制度和科学管理方法，尝试销售自有商品后，个体商户无法企及的规模效应便立刻体现出来。当时A&P毛利率在12%左右，对比今天Wal-Mart等大型连锁超市依然是个很高的数字。
　　A&P为零售业带来了启蒙，1919年至1932年，美国排名前五家的杂货零售商所占市场份额从4.2%上升至28.8%。不过，店铺规模很小，与传统的杂货商店并没有太大的区别，距离现代化的零售商模式还很远。
　　1930年，美国第一家超市诞生。当时连锁零售商Kroger将坐落于郊区的仓库直接改造成商场，得益于郊区较低的租金这种商场要比当时主流连锁商铺要大5至10倍，销售的产品数量和种类也更多。为了进一步降低运营成本，商场采用现金交易、自主购物的模式，并且不提供送货上门服务。跟此前的连锁店铺相比，超市依托自己超大型的店铺面积来压低商品价格、增加商品销售种类、吸纳更大的消费者范围。同时，因为消费群体更加复杂范围更广，超市更加适合销售知名品牌的产品，因此超市没有像连锁商那样依赖于供应链的建设。
　　超市的出现不止是Kroger的灵光一闪，更有当时社会进步带来的诸多机遇：
　　l 冰箱逐渐被商家和家庭广泛使用，不论是对商家来说还是消费者来说，储存都变得更加便利
　　特别是在二战结束后，美国进入了经济快速增长和生育高峰的双重时期。城市化进程快速推进、居民开始从城市向郊区转移，本身就选址于郊区的超市获益颇丰，零售业开始快速发展。以A&P为例，1933年其拥有1100家超级市场，1950年增长到4000多家。
　　不论是A&P开启连锁经营模式，还是30、40年代超市快速崛起，这一过程中扮演决定性因素的更多还是规模效益和经营思维，但是到了70年代，科技开始真正改变整个零售业。商品统一代码(UPC Code)和条形码扫描器(Scanning Register)的发明大大降低了人工成本、提高了商店运营的效率。
　　商品统一代码全称Universal Product Code，顾名思义就是每一种商品都有一个特定的代码。1970年，美国超级市场AdHoc委员会制定了通用商品代码—UPC条码(Universal Production Code)。并于1976年在美国和加拿大的超市开始使用UPC商品条码应用系统。UPC码采用12位数字来标记商品，商家需要向官方申请产品专属的代码，每个商品的代码都是全球唯一的。
　　而与UPC相配套不可或缺的就是条码扫描器。条码扫描器是用于读取条码所包含信息的阅读设备，利用光学原理，把条形码的内容解码后通过数据线或者无线的方式传输到电脑或者别的设备。随着技术发展，条码扫描器也逐渐从最初的光笔技术发展出CCD、激光、影像型红光等不同价位、不同应用场景的分支。
　　过去，售货员需要对消费者选购的商品一件一件手工累加价格，不仅速度慢，也容易导致计算出错。在UPC条码和条码扫描器发展起来以后，电脑自动读取消费者选购的物品和数量，自动计算价格、折扣等信息，效率大大提升。
　　更重要的是商场从此以后有了数字化的库存信息和销售数据。通过对销售数据的分析，商场可以更加准确地预测商品未来销售情况，因此可以更加有针对性的采购、布置、营销。零售商掌握了比生产商更多的商品信息。这样的技术通过降低人力成本、提高运营效率，促使零售商进一步扩大店铺规模，并增加商品的种类和数量，所以拥有庞大供应链的零售商享有更大优势，零售业集中度再次快速提升。
　　1983年Wal-Mart就开始使用条形码扫描销售端数据，商场经理坐在电脑前就能得知所有产品的销售情况，并及时安排补充货源。而Kmart直到1985年才开始在各商场配置扫描收银机并采集销售数据至数据库。信息技术带给Wal-Mart的是更高的效率和更低的成本，让Wal-Mart能大胆地在各路媒体上告诉消费者自己提供最低价的商品，这也直接让Wal-Mart这个后起之秀坐上零售业第一的宝座，曾经的巨头Kmart和Sears则分列二、三位。
　　但是，拥有获得信息的渠道并不意味着拥有处理信息的能力，如何将销售信息进行分析处理，并与上层供应商通过信息交换开展合作，成为零售商成败的关键。
　　而Wal-Mart就是这其中走得最快的厂商，80年代后期Wal-Mart就开始打造新型库存管理系统Retail Link(Wal-Mart零售链)，该系统将Wal-Mart采集的销售点数据直接与供应商对接。从1992年开始，Wal-Mart将 Retail Link系统与销售数据和货架数据相连，当某种商品储量减少，或预测将迎来销售高峰时，Wal-Mart通过该系统自动向供货商下发订单。为提升整体效率，Wal-Mart强制要求其排名前2000的供货商加入Retail Link系统。
　　Wal-Mart积累的大量门店的销售数据以及消费者购买行为数据，包括不同门店、不同时期的销售数据，也包括不同商品的在库数据、配送中心的库存数据、在途商品数据、退货数据以及补货定货所需要的数据等。所有的数据都通过Retail Link与其合作的供应商进行共享。借助这些商品销售及库存数据，Wal-Mart的供应商可以及时地制定商品的生产、配送、定价、促销等一系列活动，Wal-Mart也能够更快的补充缺货，采购部门和供应商紧密地联系了起来。
　　Wal-Mart的变革之处在于向供应商开放了最核心资源——即时的销售数据和库存水平。此前零售商和供应商之间一直处于相对对立的状态，包括打造自有商品、扩大销售规模和加强对供应链的掌控。但是Wal-Mart则通过数据共享帮助供应商了解销售情况，供应商通过安排生产降低成本，因此供应商也愿意为Wal-Mart提供更低的价格，两者之间形成了双赢。
　　2002年开始，Wal-Mart试图进一步改革线下零售，其方式便是利用RFID技术。相较之前的条形码，RFID利用无线技术全程监控货物从运输、仓储到货架的整个过程，并且不用像条形码那样逐个扫描货物。然而，每个RFID标签的成本在当时高达50美分到一美元，对于供应商来说意味着一大笔额外的成本。因此尽管Wal-Mart多次宣布要求全部的供应商都采用RFID标签，受到经济成本的制约这一技术一直没有得到推广。
　　Wal-Mart的战略眼光集中在从工厂到货架，但忽视了消费者。顾客就是上帝，消费者的购物需求必然应该是商家的首要考量。Wal-Mart主营中低端产品的零售，本身利润就较为微薄。因此Wal-Mart对于线上销售的忽视，核心原因在于其没有意识到网络零售对于成本的控制如此之强、市场空间如此之大。
　　当时互联网已经开始崛起，Amazon看到了零售业在互联网之下的机遇。期初Amazon只是单纯的把图书零售从实体店搬到虚拟网络，但是1998年的两项收购让Amazon走上科技之路。当时Amazon看到消费者对于购物搜索引擎的需求，因此收购了主营在线虚拟数据库的Junglee和主营网络信息管理器的PlaneAll。Amazon看到了搜索、广告、社交等因素对于互联网时代零售业的改革意义。此后Amazon开始了对云计算的开发，更进一步提升了公司系统运行的效率。Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到二手书交易的环形布局，从而很好地控制了整个图书市场，并向其他商品种类快速拓展。信息技术带给Amazon的是对于消费者需求的精准把控和对运营成本的极限压缩。
　　电商的兴起，得益于网络无与伦比的丰富性和便捷性，消费者足不出户就可以在网上对比挑选出最适合自己的商品。物流业的高速发展使得网上订单几天之内就能送货上门，主流城市甚至可以做到即日达、次日达。零售业从最初的杂货店形式到这一阶段的电商形式，商家呈献给消费者的商品种类越来越多，提供给消费者的购物流程也越来越便捷。
　　虽然电商势头迅猛，但是线下零售并不是没有机会。线下零售在商品种类的丰富性上势必要逊于线上平台，但是线下购物体验带给消费者的便捷性和舒适性依旧是不可替代的。例如住宅区附近的便利店可以24小时营业，为消费者提供饮品、食品、生活用品等较为迫切的生活需求，即使电商可以做到即日送达消费者在想买一罐可乐时还是首先会想到家门口的便利店。其次，线下购物也有自己的生态，超市往往与餐饮、娱乐等场所相互集合成一个大型商圈，消费者在十分舒适的环境中可以同时满足多种需求。而且最重要的是，不论电商平台的展示图片多么精彩、退换货服务多么方便，消费者想要在购买前对商品有细致的体验和观察只能通过线下商店，这一点在生鲜食品、纺织服饰等品类上尤为明显。
　　后电商时代新零售的不同选择。购物体验有三大要素：丰富性、便捷性和舒适性。线上零售发展至今已经初遇瓶颈，原因就在于丰富性带来的红利已经发展到了极限，消费者对于线下商店便捷性和舒适性依旧有依赖。后互联网时代，线上线下融合的趋势已经开始体现。
　　如果将购物的便捷性提升到极致，那便是Amazon Go和Taocafe等无人零售商店展现出来的全自动购物。这样的店铺对于消费者来说就像是一台巨大的自动贩卖机。物联网技术的发展，RFID的价格大幅降低，加之移动支付和人工智能技术的快速发展，推动了无人零售的出现。
　　如果将购物的舒适性提升到极致，那就是“超级物种”和“盒马鲜生”等升级版的超市。消费升级的大环境下，消费者追求消费的水平和档次。这一类新型的超市，强调的便是门店的体验性。消费者在其中享受到的是更高质量的服务，例如现场加工即做即食、垂直领域的消费场景等等，都符合消费者消费升级的需求。
　　总而言之，新零售时代，消费者的购物体验是关键，消费者的需求促使商家做出变革。
　　2009年开始，国内电商产业进入跨越式发展期。2009年到2015年期间，网络零售市场复合增长率高达57%。电商逼迫大量的实体零售店铺倒闭。然而电商高速发展的背后也存在巨大隐忧：一是人口红利、品类红利、模式红利的收窄导致增长空间逐步缩窄；二是市场格局已定，巨头垄断市场份额；三是激情过后，依靠低价补贴打开的空间开始反噬，大部分电商亏损的问题越来越严重。
　　实体零售回暖，电商增速放缓。零售行业也需要供给侧改革，所有企业一股脑做电商、做O2O必然是不持续的。2016年国务院出台推动实体零售创新转型意见，就体现出国家对于线上线下两手抓的决心。根据中华全国商业信息中心的监测数据，从2016年9月开始全国50家大型零售企业的月度同比增速已经连续七个月为正。2017年上半年全国50家重点大型零售企业零售额同比累计增长2.8%，增速较上年同期快5.9个百分点。同时，网络零售市场持续下滑，根据艾瑞咨询的测算，从2013年开始网络购物市场的交易额增长率持续下降，2016年增长率为30.70%。这一数字与数年前的爆发式增长已不可同日而语，纯线上模式的天花板已经显现。线上增速放缓，线下持续回暖，体现出消费者对于线下购物的需求依旧巨大。
　　消费升级浪潮袭来促使新零售重视线下渠道。根据国家统计局数据，2016年全国居民恩格尔系数为30.1%，比前一年下降0.5%，呈持续下降态势。随着居民生活水平提高、收入增加，消费结构也在升级，生产性消费、物质性消费的比例将会减小，个性化、体验化、品质化的消费比重会越来越高，而线下消费带给消费者的体验是无论如何无法被替代的。商业核心优势正在从“价格”变成“服务”，一直在拼价格、拼门面优势的同质化的产品和门店将越来越没有竞争力，唯有那些能为用户提供独有体验的实体店，才会脱颖而出。也正是在这个背景下，很多电商被倒逼着从线上走到线下，开设实体店为消费者提供一个体验的场所，弥补自己的短板。
　　线下模式本身具有最后一公里的区位价值，对于近年来电商物流苦苦追求的解决最后一公里问题来说十分契合。加之前文提到的线上市场天花板凸显等原因，电商巨头也开始重视线下，并利用技术手段武装改造传统的零售业态。我们可以观察到，包括阿里、京东在内的电商巨头对于线下零售的各个业态都进行了深入的布局。
　　同时，流量成本之间的差距正在缩小。在线上的渗透率、到达率基本饱和的时候，线上出现一个很明显的集中趋势，绝大部分流量都掌握在几家巨头手里，流量成本比较高，线下获客是相对比较便宜的。尤其对特定的人群，线下获客的优势非常明显。
　　传统零售行业近年来受到电商行业冲击巨大。电子商务的强势崛起，使得实体商超、百货等传统零售业态流失了大量的客流，亏损严重，破产关闭屡见不鲜。同时，电商和实体零售之间在税收以及监管机制等问题上还存在着不公平竞争的争议，电商逃税漏税行为的普遍性、假货泛滥的现象都对整体零售市场造成了伤害，目前全球实体零售发展已遭遇天花板。
　　消费升级浪潮到来。电商巨头出手改造线下，不仅是为了打造概念店博取市场眼球，也是消费升级大环境下的必然趋势。多方面因素促进消费升级的浪潮来临，消费升级已经近在眼前。
　　政策驱动：在十二五扩大消费需求战略的拉动下，消费成为拉动中国经济增长的主要动力；
　　经济驱动：人均可支配收入的提升和城镇化的不断推进，到去年为止中国城镇化率已经达到了57.4%；
　　人口驱动：中高收入人群逐和新生代渐成为消费主力和三四线城市消费的崛起；
　　科技驱动：移动端的普及，导致流量的碎片化，然后需求的小众化和个性化，渠道的去中心化，对整个产品需求逻辑发生变化，对消费企业也提出了新的要求。
　　消费者体验成为首要目标。整体来看，消费结构从生存型消费向享受型、发展性消费升级，同时从年龄结构上来看，80后、90后逐渐成为消费的主力人群，这个年代的人有一定的经济实力，较父辈来说他们对于消费体验有更强的支付意愿，即重品牌、重平直、重服务、重销售、重个性化。
　　消费体验倒逼技术升级。传统的电商通常只能满足消费者对于商品种类层面的需求，对于体验式和服务式的需求很难满足。传统的线下店亦无法实现。这样的需求必须需要对线下的场景的改造来承载。消费体验的诉求要求线下商家把服务、设计到环境等因素结合在一起。
　　人力效率：前文已经提到的与无人零售密切相关的RFID技术和人工智能技术，都是商家为了提升人力的利用效率、增加消费者购物的便捷程度。
　　频次效率：OAO、高效IT系统、前置仓方式的门店旨在提升单位平米的销售产出和商店的运营效率。在竞争激烈的市场中，线下店本身的投入成本就很高，必须通过各种手段增加购物频次。
　　客户粘性：移动端的发展，所以它使得商家和消费者能够产生一个更紧密的联系，通过大数据分析也能够充分挖掘消费者个性化的需求，能够让整个的会员体系变成活的，发挥更大的作用，加强变现能力。
　　这是买方市场的时代，新零售构建的是一套以消费者思维为核心的的框架，并通过信息化的管理手段、仓储物流系统为支撑，实现物流、信息流、资金流、服务流、数据流的统一。这样的体验升级必然是要通过技术升级来实现的，这一点特别是体现在消费的便捷与效率上。
　　前文已经提到，满足客户舒适性和便捷性的需求是线下零售的转机。而就当前时点来看，无人零售尚不成熟，超市、便利店的形态已经趋于极致，消费者对于舒适性的支付意愿远远高于便捷性。诸多的线下新零售业态，也都纷纷在这个方面发力，科技是他们的核心竞争力。
　　对于舒适性的追求应当是线下零售相对线上的最大法宝。这也是为什么日本的百货商场，可以在全球实体零售都被电子商务打得七零八落的今天，仍然顾客盈门。殷勤得体的服务态度，优美舒适的购物环境，这些体验是网上购物无法提供的。因此各路横空出世的零售新物种也纷纷闪亮登场，用科技创新在市场被巨头瓜分的今天闯出一片天地。
　　在今年4月，估值超过10亿美元的奢侈品电商Farfetch宣布其位于伦敦的“未来商店”(The Store of the Future)即将开张。这间由全球流量最高的奢侈品电商网站Farfetch推出的未来商店，据悉搭建在伦敦Hackney一个砖墙砌成的地下室内，将利用数据，以个性化服务提升用户购物体验。以科技与消费者体验无缝连接的技术，为不同品牌、城市、店铺提供适合的技术解决方案，帮助销售人员提升服务的效率。
　　未来商店要解放顾客和售货员。实际上，在如今的商店中，大部分的销售人员做的事情和电脑能做的没有什么区别：在后台寻找有没有合适尺码的衣服、在数据库中搜寻特定的产品有没有库存等等。而这样的服务是完全可以被电脑所替代的。创始人相信，在未来的销售过程中，人的价值来源于社交，店铺员工要做的事是和顾客沟通、交流、交际，维系顾客和店铺之间的情感。未来员工不是库存管理员，而是商店的影响者。只有这样，人的劳动才会被赋予更高的附加值。而且，线下购物较线上更能向消费者保证商品的真实性，也更加符合奢侈品购物奢华的体验。
　　l 通用的登录账户能让客户在店里结账时识别这位客户；
　　l 支持射频识别技术的衣服货架，能跟踪检测出客户正在浏览哪些产品，自动填充客户愿望清单；
　　l 数字化穿衣镜能查看愿望清单，调出不同尺寸与颜色的产品；
　　l 类似苹果商店现有的移动支付体验的支付功能；
　　最重要的还是数据的互联互通。Farfetch自主研发了连接前述服务与Farfetch平台的底层数据层。如今实体店的问题在于，技术之间是断联的，例如高价打造的数字化穿衣镜没有与付款处联通，不与网络交换信息。Farfetch未来商店的数字穿衣镜使用自己的软件编程，能够从云平台数据库中直接提取数据。如果“智能衣架”识别到消费者在查看某一品牌，而消费者由曾在网上浏览过这一品牌的商品，这些商品就会自动被添加到商店数字穿衣镜的列表上。
　　速达服务：目前Farfetch已经个Gucci达成合作，消费者能够在Farfetch官方与APP购买一系列Gucci产品，这些订单将很快反馈给合适的门店，保障90分钟送达。
　　定制服务：Farfetch为Nicholas Kirkwood的Beya系列乐福鞋和穆勒鞋提供了自由定制，人们可以在网站上挑选不同皮革、外形和颜色做出自己喜爱的鞋子。
　　模块化商店：未来不同品牌会有不同的空间、气味、体验与商品陈列营销，最大化消费者在购物时的感官体验。
　　开放化架构：未来商店以后是一个平台，就像苹果的ios系统一样，初创公司与品牌都可以用自己的创意来自行搭建。
　　国内奢饰品电商市场空间广阔。埃森哲预计到2025年，全球奢侈品市值将增加1万亿元人民币，达到2.7万亿元人民币。中国消费者将“买下”全球44%的奢侈品。而中国国内尚且缺乏一个具有公信力和足够市场份额的奢侈品电商。早期兴起的一批奢侈品电商网站唯品会、尚品网，仍然以快闪式销售为主，更类似库存清货平台，不能满足奢侈品当季线上销售的需求。体量最大的天猫，则更像一个巨大的购物中心，调性不同的品牌聚集在一起抢流量，比较难满足奢侈品所强调的“顾客忠实度”。
　　京东投资Farfetch打开国内奢侈品销售市场。今年6月，京东以3.97亿美元投资Farfetch，成为其最大的股东之一，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东也将加入Farfetch董事会。据悉，Farfetch将利用京东的黑珑科技和大数据资源，在中国建立自动化营销体系；“京东支付”以及小额信贷服务“京东白条”将成为Farfetch平台上的首选方式；此外，其物流服用也将使用京东近期推出的“京尊达”。京东此次投资不仅能弥补自身电商业务架构的空缺，未来也可以利用Farfetch未来商店的实验对国内奢侈品线下销售生态做出变革与创新。
　　2016年1月，盒马鲜生首家门店在上海开业。盒马鲜生与超级物种的共同点在于“生鲜”这一刚需为切入店，强调门店的体验性。无论是现场加工食材后即做即食，还是搭建不同的消费场景，目的都是为了让购买的体验更加舒适和流畅。但是与超级物种的不同之处在于，盒马鲜生一开始就把自己定位成电商体验店而不是超市，商品是线上线下互通的，而线下卖场只是承载了更多的体验功能。
　　后仓面积增大，超市属性增强。盒马与超级物种的侧重点不同还在于，超级物种店铺面积在500平米到800平米，营造一个以休闲餐饮为主的空间，更多偏向于餐厅，商品种类范围有限。但是盒马鲜生则大幅加强后仓面积，上海店占地面积达到4500平米。消费者进入盒马更像是来“逛超市”的，以此满足线上和线下对于各类商品的购物需求。餐厅更多的是一个附属功能，排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四方桌子，餐厅为外包但是食材可直接从盒马店内获取。
　　专注快送，重新定义门店结构。要做到线上线下零距离，物流的速度与质量至关重要。盒马鲜生门店与传统超市不同，根据快送需求重新设计了所有环节，快送会重塑门店的商品结构、系统、布局、软硬件、组织结构等，创造新的业态。盒马鲜生为了大幅压低拣货速度，实现门店周围3公里30分钟送达。据悉盒马鲜生采用的是自建物流，第一家线下店有七八十位自营配送员。而在门店结构方面，盒马鲜生与传统超市的区别如下：
　　同样采用电子价签，其ERP系统加入了货位管理，加入了WMS系统的功能，可支持多种拣货方式;
　　在门店加入了传输履单，加入了RF枪，收银机分布在卖场多个位置;
　　后仓面积增大，后仓有线上订单汇流功能，部分高频商品在后仓拣货;
　　商品结构改变，各种生鲜、半成品、熟食SKU数量高于传统卖场，生鲜商品包装化销售;
　　生熟联动，店仓一体化，拒绝现金。
　　自动化运货设备解放双手。该店拥有一套自动化运货设备，在店内设置了300多平方米的合流区，从前端体验店到后库的装箱，都是由物流带来传送。到店的消费者，选完货就可以直接通过物流输送带送到收银台；如果是通过APP下单，门店在收到订单后，店内各个商品品类部门，就会直接把货架上标准化、独立包装的商品，装进保温袋，再挂至运输系统，自动运至配送人员，花费时间不到一分钟。与此同时店员会从库房提取商品补充至货架之上。消费者再也不用购物完提着大包小包回家，真正解放双手。
　　线上线下数据打通，实现智能拼单。盒马鲜生能将线上线下数据充分打通，消费者既可以单独线上、线下消费，也可以实现线上线下智能拼单。例如，你在店铺购买完成后，在回家的路上突然觉得不够，这时可以立刻打开手机中的盒马鲜生APP实现加单，系统会自动把两个单拼接在一起配送。
　　科技与零售的结合使得零售产业的业务逻辑重新升级。后电商时代的新零售革命，本质上通过融合新一代技术(包括人工智能、大数据、saas等技术)、全方位的改造和赋能传统线下零售业态。回归到商业本质，零售企业的经营按照财务模型分析，无非包括收入—费用—成本三项。零售新物种的创新演进路线，同样是围绕着收入、费用、成本这几个大方向，在客流经营、品类运营、费用管理等环节切入，通过线上、线下融合，叠加技术和模式的创新，获得了坪效、人效的双升，实现对传统零售业态的改良和突破。我们认为，新零售经营的核心仍然是如何链接好人和商品(包括服务)；而支付、供应链、物流等基础设施将成为新零售的支撑层，驱动产业不断进化，当然反过来新零售革命也将为这些产业带来新的商机。科技赋能引领的新零售革命已经开始，只不过有的领域改变得快，有的领域被改变得慢，未来传统的零售一定会和新零售逐渐融合。
　　从电商到“新店商”，线下流量运营是新零售业态的关键。我们非常赞同小米CEO雷军对新零售的认识：“新零售是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，改善购物体验，提升流通效率，将质高价优、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级的创新零售模式。”如果要划重点的话，其关键词在于“电商的经验和优势”。我们认为，电商最值得线下商家学习的地方就是流量运营。过去传统零售商的经营重心是销售商品、而非服务消费者，这造成了长久的流量粗放式经营。而所谓传统零售商到“新店商”的进化，正是要去挖掘这些被忽视的流量红利。需要指出的是，我们更强调运营，而非流量本身，因为如果只是单纯的线上引流，新零售与O2O并无差异。正如阿里口碑网总监范驰所言，线下商家不要在迷信线上流量，线下流量是线上流量的20倍。实体商业并不缺流量，缺的是运营和管理流量的能力。“新店商”的改造升级主旨就是将线下流量从不可洞察、不可服务、不可运营的状态转换为可洞察、可服务、可运营的流量。
　　流量运营的模范生——全家便利店。实际上，线下实体零售早就开始了流量运营的尝试。根据中国连锁经营协会2016年的统计，55%的便利店建立了会员体系，而有会员体系的企业销售是稳步上升的。我们以这其中流量运营的模范生——全家便利店为例，介绍流量运营的核心要点和应用场景。
　　起点——认清自己的顾客。消费者数据化。2014年5月起，全家陆续上线顾客忠诚管理(CRM)、铁杆粉丝经营(Fans)和顾客终身价值(CLV)管理体系，试图打造自己的会员体系。其中，CRM系统通过大数据集中分析“‘上帝’的RFM值”，即“多久没来(recency)、来几次(frequency)和花多少钱(monetary)”三个问题。
　　应用场景之优化供应链——通过商品品类管理和开发，实现人货的精准匹配。在清楚认识到自己的会员是何种人群，具备什么样的购物习惯和特征后，需要便利店在商品开发及服务上进行精准营销和匹配。
　　应用场景之优化供应链——精准促销：通过促销，提升会员活跃度和黏性。当企业将会员数据化后，需要最大限度地利用会员的价值为销售提升做出贡献。为了让会员活跃起来，全家并没有一味采取用折扣吸引顾客消费的方法，而是利用积分的各种规则来让消费者感受到“积分比钱更好用，更值钱，更珍贵”，比如10元的商品，积分5元就可以买到，或者某些商品只能用积分购买。换言之，全家打造了一套只在全家内部流通的“积分人民币”，并且让消费者知道自己还有钱在便利店，从而提高用户来店频次。
　　人脸识别等技术作为线下门店采集消费数据的基础工具，将充分受益于新零售的发展。全家给了线下零售业一个很好的示范，只是消费者的消费数据、个人属性数据就对业务有了很强的拉动，未来线下店未来进化方向一定是借助多维的工具，学习电商的经验，将顾客消费的路径和过程都有成链条的记录(如浏览时间、客流量、成交率、客单价等等数据)，进而实现精准的人与商品、服务的匹配。从技术手段来看，过去零售行业的数据多通过POS等硬件采集消费者的静态消费数据，对于消费者的行为数据难以洞察。未来，通过引入i-Beacon 设备、WI-FI设备甚至人脸识别、视频分析等技术，将补齐线下门店的数据短板。我们认为，线下门店数字化形态的演化还在早期，但可以肯定的是，这些基础工具的市场将会越来越大。
　　3.1.2. 从“人管店”的过渡到“数据管店”、“机器管店”
　　数据管店——让商业运营更加科学高效。相较于以往靠经验和泛化统计决策的阶段，互联网把线下商业的所有行为数据化，让商家可以根据数据科学地决策、经营。当然，无论是管理数据、日常运营数据、客流数据、会员数据的采集将是数据管店的基础。
　　应用场景之“人”的管理：勾勒用户画像与科学评估业务人员。1)客户管理：数据分析能够了解到客户使用产品的频率、活跃天数、使用深度、采购趋势等数据指标，快速甄选出高活跃度客户、一般活跃客户、流失风险客户。做到预警客户流失，挽救流失有的放矢；2)业务人员管理：管理者可以按时间周期汇总业务代表拜访客户情况、分布、订货情况等，并能针对性分析单个业务代表的行为线路(时间、路线内外的操作情况——拜访、上传等操作)等。
　　应用场景之“货”的管理：科学布局智能供应链。“货”的管理离不开对供应链监控，提高供应链效率是零售企业致胜的基础，这是重新审视市场需求与供给的全过程。掌握了经营品类、采购频率、销售总量、偏好分析等数据后，可以做到精准勾勒用户画像，找到重点客户的“高频货”，并结合实际合作品牌对商超客户进行选购引导，进而可以评估商品品牌铺货的合理性。
　　应用场景之“场”的管理：精细化运营，实现多渠道互动体验。科学的数据分析帮助商户无限逼近客户真实意愿，零售企业通过改进动线设计等方法，最终提升用户的转化率。简言之，不同的人，在不同的场，配以不同的货。
　　机器管店——实现真正的无人零售。人工智能技术在结合任一行业后都会带来颠覆性的变化，当“AI+”逐渐在零售行业渗透衍生出的新型零售模式，第一个改变便是掀起一场“设备革命”。人工智能让机器以“类人”的智慧做出相应的反应，当人工智能赋能零售行业各个终端，具备“类人”操作智能的设备将可以替代掉零售行业长久依赖的人力，颠覆零售行业的管理、销售模式：
　　1) 用自助支付模拟收银员。计算机视觉技术已经可以支持顾客通过刷脸的方式完成支付，在淘宝造物节上，顾客离店前只需经过一道“支付门”，商品经过识别后就可以在几秒内即被自动扣款完成支付。而无论是配合式还是无感式的自助支付都极大限度地提升了顾客的消费体验。
　　2) 用智能柜台模拟服务员。机器也能够很好地充当服务员和导购，例如在造物节的体验空间，机器很好的识别出每一位顾客并实时同步排号信息。当然，通过机器也能够记录顾客的消费行为，并结合消费数据为顾客进行商品推荐。
　　3)用闸机通道模拟迎宾/安保员。一个普通人能够记住多少张脸？也许500也许5000，因人而异。然而机器可以轻松储备上万甚至十万张人像数据，并能轻松认出你。具备人脸识别的闸机通道和会员识别门禁可以让顾客丢掉会员卡也能彰显尊贵身份。
　　以盒马鲜生为代表，无现金支付成为新零售的标志和核心。作为阿里巴巴孵化了两年的新零售平台——盒马鲜生颇具特色的一点就是不收现金，只把支付宝作为唯一的支付工具，消费者支付的流程是下载“盒马鲜生”APP，然后通过支付宝账号支付。对于强制性无现金支付的要求，公司创始人侯毅是如此评价“新零售企业的三大核心指标是会员数字化、交易数字化、商品数字化；而这些数字化的关键,就是无现金支付。”事实上，以无人零售、盒马鲜生为代表，支付方式正在从线下(收银台)往线上(APP)迁移。
　　零售业态是线下高频、小额场景，数据和入口价值对巨头有着战略意义。阿里和腾讯是推动无现金支付的重要推手，通过各种补贴和用户习惯教育，国内的移动支付交易额从2012年的接近0元增长到2016年的5万亿美金，整个线下的消费总额中已经有接近42.2%的比例是通过非现金支付方式结算。对于巨头来说，其推广无现金支付的初衷是想通过将支付嵌入到各类消费场景中，让支付成为触达用户的入口，并通过数据的积累，开展更多的衍生服务(比如个人征信等)。从某种意义上来说，零售业态作为线下高频、小额场景对于巨头有着极为重要的战略意义，在占据了大量的线上(如话费充值、信用卡还款)和线下(如打车、外卖等)之后，巨头在零售场景的争夺正在加剧。以阿里为例，其在2017年3月推出无现金社会计划，计划用5年推动中国基本进入无现金社会，将在未来2年内投入60亿，帮助联盟成员加速进程。
　　无现金支付将加速线下零售数字化转型。巨头们推广无现金支付的同时，实际上也在推动线下零售数字化转型。通过扫码付等方式降低现金支付比例，为商家、机构和消费者带来便利只是第一步。对于实体商户而言，无现金支付的渗透的过程实际上也是其用户线下到线上迁徙、线下用户消费行为数据采集、线下用户触达的过程，线下流量也因此有了运营的基础。具体而言，首先，支付是触达用户的起点，可以帮助线下商家把线下顾客沉淀为自己的会员。其次，与现金支付相反，采用移动支付方式更容易沉淀客户行为数据，通过账户建立打通线上线下的客户管理，可以解决零售行业客户数据难留存、线上线下数据割裂的传统痛点，全面助力线下商业营销数字化、运营数字化、用户管理数字化。无现金支付的推广将加速线下零售数字化转型，全面拥抱新零售革命。
　　新商机之——聚合支付。所谓聚合支付，是指在没有支付许可牌照的情况下，通过聚合各种第三方支付平台、合作银行、合作电信运营商及其他服务商接口等多种支付工具的综合支付服务。聚合支付的产生的背景是建立在第三方支付等支付工具繁荣多样的基础之上：在两年多以前，由支付宝和微信支付燃起的“烧钱大战”，拉开的第三方支付抢夺用户的全面战役，随之而来的是，商户收银系统由原本的刷卡POS机演变为多种扫码设备和扫码台卡。然而，商家和消费者同时疲于应对各种账号申请、对账等手续，由此形成市场痛点。聚合支付作为支付通道的整合，有效的解决了支付方式碎片化的问题，近年来成为了支付产业的亮点和焦点。
　　从交易管道升级为增长引擎，融合企业服务将是支付产业参与者的未来方向。我们认为，移动支付不仅是新零售的基础设施，更是线下实体商业业务的增长引擎。面对线下零售的数字化升级需求，我们判断对于支付产业的参与方而言，所提供的服务也未来将不限于支付、清算的交易管道功能，支付将成为其切入线下零售店铺数字化升级的入口，包括会员管理、客户营销、数据分析等在内的管理功能，甚至提供金融服务等企业服务将是支付企业升级的方向以及新的盈利点。事实上，我们已经观察到看到一批支付行业参与者已经开始了相关的转型。
　　新零售革命物流服务模式。电商时代，懒人经济当道，习惯了在线购物的消费者们不再愿意专门花时间和精力到店里去集中采购，由此便出现了零售业和消费者之间从家到店的空白区，也就是人们说的‘最后三公里’。新零售时代，线下传统零售业发展线上业务，需要配套的物流体系去补齐这最后三公里。线下零售过去依靠线下门店进行商业辐射，现在通过发展线上电商，其销售半径和销售品类显著扩大。为了满足将更多SKU在极短时间内送到消费者手中，仓储和配送两个物流环节需要做对应的升级：1)线下销售门店将额外增加仓储功能(货仓前置)。其优势在于可以实现供给本地化的作用，提高物流配送效率以及扩大线上销售品类，提升坪效；2)即时物流崛起。新零售的语境下，效率是物流的第一要义，消费者的购物体验催生对物流“极速”和“准时”的两大述求，进而决定了物流服务模式的进化，即不经过仓储和中转，直接从门到门的送达服务，也就是“即时物流”。
　　新零售倒逼物流升级。门店仓储化、即时物流所提供的“极速”和“准时”的极致线上下单购物体验，是零售新物种存在的发展线上业务的基础。而回归商业，物流成本最终决定了其商业模式的利润率。归根结底，新零售对于物流的需求既有效率的要求、也有成本的考虑。我们判断，随着新零售的不断演化，其对物流的要求将进一步升级，倒逼物流沿着低成本、高效率方向升级；而物流能力的提升，也将反哺新零售行业的发展。
　　无人化和智慧化是科技赋能物流的两个维度。我们判断，物流未来将从目前“劳务+资产密集型”产业升级为“技术密集型”产业。沿着低成本、高效率的演进方向，科技赋能新物流的升级方向包括：无人化、智慧化。
　　1、无人化：随着我国人口红利的逐渐消失，人力成本不断增高，利用技术手段来降低物流成本早已成未来的必然趋势。国内巨头们正在积极布局包括无人机、无人仓、无人车、智能快递柜等在内“无人物流”，试图改变产业成本结构，提升效率。目前，物流无人化的趋势已经在仓储、配送等各个场景中实现落地。
　　2、智慧化：AI的引入将提升物流产业整体的智慧程度。配送端：可以利用路径优化引擎，优化车辆的任务指派和行驶路径，减少车辆行驶里程，更加经济环保；仓储端：可以利用AI算法指导商家备货、补货，运输进仓以及分布库存，降低商家的供应链成本。
　　说明：相对于现代通路(大卖场、连锁商超等)而言，以小超市、杂货店、夫妻店为代表的传统零售终端的供应链问题更为严重、更具普适意义、改造需求也更为迫切，我们将重点分析科技如何赋能这些传统零售终端的供应链，以相对标准化的快消品为例。
　　供应链赋能的终极目标以及两大难题。供应链模式变革的终极目标是让商品精准、高效、及时触达消费者。对于线下零售终端而言，目前供应链主要存在的两大问题是：1)分销体系环节多，进货效率低下和成本高昂。中国传统的分销系统落后、分散，链接零售终端和厂商之间的环节众多，造成零售终端的进货效率地下、成本高昂；2)缺乏数据指导：由于缺乏消费者的消费行为的精准数据，造成难以准确把握和洞察消费者需求。进货品类，补货以及促销只能依赖经验数据。这两大问题正是供应链赋能的重要目标，新零售改造供应链将是从落后分散到高效链接、从经验估算到数据驱动的过程。
　　国内快速消费品传统通路现状：落后、分散。中国传统的分销系统落后、分散，《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》估计，整个快消品供应链中，传统通路仍旧占到了国内总体商品出货额的接近一半；全国大概有680万家传统零售商店，链接这些小商店和商品生产企业中间，却隔着千千万万、一层又一层的经销代理商。这种传统通路供应链层级过多造成效率低下，渠道利润被层层消耗，弊端已经越来越凸显。
　　快消B2B平台直连生产企业与零售终端，实现高效链接，助力数百万夫妻老婆店升级进化。快消品B2B主要是聚焦在厂家到零售店这一链条上，其本质上是通过自身平台直连生产企业与零售终端，去掉传统分销链条中的批发商、代理商，用更高效的办法实现厂商到零售店，助力数百万夫妻老婆店升级进化，提高产业链效率。
　　快消B2B平台目前渗透率不到20%，是千亿级别的市场。快消品互联网B2B对小店的渗透程度较低，仅有16%的小店有尝试通过B2B平台订货。凯度咨询预测，到2018年，将会有44%的小店成为互联网B2B的受益者，订货频次也将由平均4-7天一次增至每周两次，单次订货额由950元增至1500元。而整个由互联网B2B平台产生的生意将占到快消传统通路出货额的近20%，这将是一个千亿级的市场。
　　快消B2B平台是基础，数据化将是改造供应链的终极方式。快消品的真正市场、最终市场是C端消费者。目前快消品营销模式的主要问题是，市场结构已经从卖方主导市场转向消费者主导市场，厂家的商品力和品牌力都在下降，由于传统的分销渠道一定程度上分割了厂家和消费者，厂商很难准确了解消费者的需求，最终导致厂家的盲目生产，渠道商、终端零售的盲目经营，这是产业效率低下的根本。我们认为，数据化将是提升供应链效率的终极方式，通过线下门店获取的消费者数据信息，基于消费者消费需求的预测将将逆向重构供应链，整个线下零售业的周转率、经营效率将进一步提升。
　　小微企业金融服务需求巨大。数据统计,全国有7000余万小微商户,是我国社会消费品零售总额贡献的主力军，因为缺少抵押和经营数据，小微商家一直存在融资难、贷款难的问题。根据支付宝无现金联盟2017年发布的“我是小微商家”首期调研报告数据显示：80.6%的小微商家最需要门槛较低的、手续简洁的无抵押贷款；64%的小微商家需要信用服务，认为“信用越高，能享受到的服务更好、更多”。
　　新零售助力企业信用体系建立，激活小微企业金融服务需求。小微企业的信用体系的缺位是导致其信贷需求得不到满足的主要原因。新零售革命通过对线下零售商家支付、运营、供应链的全方位改造，实现了经营数据在线化，对于企业信用画像的建立将起到至关重要的作用。信用体系的完整将助力金融机构的风控体系的建设，最终激活微企业金融服务需求。我们可以看到，包括阿里、美团等互联网巨头在内，都在积极布局线下，通过商户的数据授信，实现纯线上放款，解决企业经营资金周转的问题。
　　线上场景基本瓜分完毕，线下消费场景成为产业焦点。国内消费金融的大部分线上消费场景已经被巨头瓜分完毕，线下场景成为产业的新焦点。以蚂蚁花呗为例，在覆盖了80%的线上购物平台后，蚂蚁花呗从2016年6月开始向线下拓展，发布面向线下零售行业的花呗PLUS计划，针对品牌商户、购物中心、精品酒店等线下零售行业量身定制消费升级方案，实现更为广阔的商家覆盖。显然，任何消费分期都有线下商铺的牵线搭桥过程，线下店铺将是消费分期的重要一环。我们认为，新零售商家掌握了线下消费场景，是目前消费金融产业的洼地，其价值尚未充分挖掘，在线下流量重新受到重视的背景下，有望迎来价值重估。
　　消费金融成为新零售商家突围的独门利器。除了消费金融企业自身向线下发展的需要之外，消费金融本身也将成为新零售商家突围的独门利器。根据阿里的数据显示，和西单大悦城商户合作全面接入蚂蚁花呗，支持线下分期消费之后，成交转化提升40%，销售额提升了23%。显然，消费金融服务将成为拉动新零售商家销售的重要武器。同时，我们也看到传统零售商家在发展新零售时，自身直接发展消费金融业务(代表者苏宁、国美)，消费金融服务不仅是他们刺激消费的利器，更成为了全新的利润增长点。
　　投资建议：后电商时代，大数据、人工智能等科技全面渗透零售领域，一场席卷整个零售产业的科技革命已然来临。对零售企业而言，新技术的应用将从效率、成本、消费者体验等各个环节重塑零售行业的核心竞争力。新零售业态的崛起，一方面将催生出一批第三方商家技术服务商的需求，另一方面，新零售巨大的势能也将引发实体商业的基础设施的行业变革。A股计算机公司将和创业公司、电商巨头、传统零售商一起携手掘金新一轮零售科技浪潮。建议投资者重点关注信息发展、汇纳科技、思创医惠、石基信息、ST三泰、优博讯。
　　深度合作新零售重要玩家。公司凭借在商务部食品追溯平台的卡位优势，打造针对企业市场的第三方追溯云平台，通过追溯、支付、营销多码合一的形式构建全新的消费者体验，助力新零售品牌建设。平台已经与盒马生鲜、厨易时代、食行生鲜、正大会员店、大润发、上蔬集团、美天菜场、家乐福等众多新零售核心玩家展开深度合作。
　　To G向To C延展，食品追溯商业模式全面升级。公司在城市级追溯平台的基础上，积极探索商业模式升级，成立子公司淘菜猫，搭建服务于菜市场、菜商以及消费者的生鲜零售O2O服务平台。通过线下智能终端与移动平台相结合的方式推动传统菜场零售模式转型升级，同时打通最后一公里配送与追溯。
　　投资建议：公司第三方追溯云平台深度合作众多新零售重要玩家，具备稀缺性。预计公司年的EPS分别为0.79、1.11元，维持“买入-A”投资评级，6个月目标价54元。
　　风险提示：业务进展风险，食品追溯国家政策落地不达预期。
　　公司是国内领先的客流分析系统提供商。公司是国内领先的客流分析系统提供商，通过集合大数据采集传感器、WIFI定位、Beacon等技术的客流分析系统，实现顾客数量、顾客行为、顾客属性等数据的采集与分析，推动商业地产数据化发展。目前，在国内客流分析领域公司市占率超过50%，实施案例已经达到18900余家，包括900余家百货商场、购物中心和18,000余家零售连锁店，遍布全国340多座城市。
　　新零售加速行业变革，公司全方位受益。数据是未来实体商业的核心资产，实体商业的运营将转变为数据运营。公司通过客流分析系统所采集分析的客流数据，反映了实体商业总体人气和客流趋势，是变现和经营的基础，价值巨大，有望全方位受益于零售行业数据化浪潮。
　　推出汇客云，打造数据变现模式，突破商业模式瓶颈。为迅速扩大公司客流分析系统在线下实体商业的覆盖面和占有率，也为构建线下实体商业大数据平台夯实基础，公司客流分析系统在商业零售领域内的业务模式在系统销售方式的基础上新增数据服务方式(汇客云)。汇客云通过整合来自线下、线上等多种数据资源，建立数据挖掘和应用生态圈；提供涵盖流量分析/客群分析/顾客画像，商场/商圈/行业走势的专业化数据服务。我们认为，汇客云数据变现的模式将加速公司产品的渗透率，突破商业模式瓶颈。
　　投资建议：公司是国内首家A股上市的线下实体商业数据服务商，全面受益于零售行业数据化浪潮。我们看好公司通过汇客云打造的数据服务平台，数据变现以及前期低成本的部署模式有望加速产品渗透率。预计公司年EPS为0.66元、0.88元，维持 “增持-A”评级，6个月目标价46元。
　　风险提示：行业竞争逐渐加剧、客户集中风险。
　　国内EAS和RFID龙头。公司是国内电子商品防盗(EAS)的龙头，同时专注于无线射频识别系统(RFID)定制化硬件产品和行业应用解决方案的开发与服务，积极探索新零售领域的应用。目前，公司的RFID项目在零售方面形成了一系列标杆客户和标杆项目，已实施24个品牌及10家卖场，其中包括了迪卡奴、沃尔玛、海澜之家（600398）、zara、UR、拉夏贝尔等知名服装与零售企业。
　　针对新零售下游需求，前瞻推出智慧门店系统。公司2016年推出了智慧门店系统，提供EAS防损、RFID全渠道应用、ESL电子货架标签系统、门店客流分析、商用WIFI系统五大技术模块，同时对接传统ERP、POS、CRM等为客户系统，为零售门店提供全景式巡店、客流信息、消费者行为数据、门店销售数据分析的综合数据管理系统，帮助传统零售门店向智慧零售门店转型。基于智慧门店系统，公司打造了天猫生鲜水果全渠道第一店——叶氏兄弟天猫旗舰店，取得了较好的效果，有望全面受益新零售浪潮。
　　医疗+人工智能业务取得实质性进展。1)与IBM沃森合作成功落地。2016年底，作为签约医院之一的浙江省中医院正式宣布成立沃森联合会诊中心，开始对外提供沃森肿瘤咨询服务；2)人工智能技术体系全面升级。2016年，公司相继牵头成立“浙江省沃森智慧医疗研究院”、战略投资“杭州认知网络科技有限公司”之后、投资设立了“广州认知医疗技术有限公司”，并筹备设立“广州市智能精准医学研究院”。通过吸收国内外优秀技术以及自身积极投入研发的基础上，公司在医疗的人工智能认知服务平台、自主医疗认知引擎、深度学习训练系统等研发上，都取得了卓有成效的进展。
　　投资建议：商业智能以及智慧医疗业务双轮驱动公司成长。预计年EPS分别为0.31、0.39元，维持买入-A评级，6个月目标价20元。
　　风险提示：商业智能业务进展低于预期，医疗+人工智能业务进展低于预期。
　　大消费信息化行业霸主。通过技术许可、源码引进、自主开发、收购兼并等多种手段，目前公司拥有覆盖整个消费行业的从高端到低端，从国际到本地，从连锁到单体的全套信息系统解决方案。公司2016年年报提及，酒店+餐饮客户的年度营业额目前已超过1 万亿元，全部客户的年度营业额约为5 万亿元，公司将通过建立大型数据平台与云服务平台，将酒店、餐饮、零售三大行业以数据为基础进行连接，构建大消费信息服务平台，为经营者和消费者提供数据、软件和信息服务。
　　零售IT领域布局深厚。抢在新零售热潮来临之前，公司通过收购整合，迅速完成了在零售业的布局。公司目前控股或参股的科传、长益、富基三家子公司在中国规模化零售行业软件市场的占有率达到六至七成。零售行业最主要的业态是shopingmall、百货、超市、专营专卖等等。科传、富基、长益分别在shopingmall、超市、百货三个领域处于绝对领先地位，最近的中国零售百强榜大约60%都是采用的这三家公司的软件。
　　基于软件卡位优势，积极转型以大数据驱动的应用服务平台运营商。基于在大消费领域软件的卡位优势，公司从2016年开始加速从软件供应商向面向整个大消费领域、以大数据驱动的应用服务平台运营商转型。其中畅联业务是公司的转型先锋，取得了突出的成绩。2016年畅联有效直连产量约390万间夜，同比增长约56%，共新增70多个直连项目，其中包括美团对接万达集团酒店， 对接岭南，驴妈妈对接港中旅等项目；并且继续深化与阿里旅行的合作，开发“未来酒店2.0”的功能。
　　投资建议：公司是大消费信息化行业的霸主，在零售IT领域前瞻布局，将受益于新零售技术升级浪潮。同时，我们也期待公司从软件服务到数据服务的商业模式突破。预计年EPS分别为0.44元和0.50元，维持“买入-A”投资评级，6个月目标价28元。
　　风险提示：新模式低于预期风险，行业竞争加剧。
　　立足物流行业“主阵地”，积极开辟“新零售”新战场。公司是国内最早提供物流快递行业移动信息化应用解决方案的企业之一，在巩固传统优势领域物流行业的基础上，公司积极开辟“新零售”新战场，全面打造以“新零售”理念为核心的新型零售行业移动应用解决方案和云服务平台，包括智能POS等产品。
　　战略合作万达科技推广智能POS，构建新零售核心数据基础。2016年4月，公司与万达网络科技集团旗下的飞凡公司达成战略合作，将基于飞凡开放平台，为实体零售行业提供线下智能场景应用，构建囊括支付、营销、会员、大数据等元素的智能POS生态圈。飞凡将在线下实体商户中使用优博讯智能POS，将万达云POS升级为集“支付入口+数据中心+营销管理平台+金融服务平台”为一体的综合性商铺管理平台，其2017年的目标是推广智能云POS20万台。同时，在连接飞凡开放平台后，公司智能POS也将全方位升级，功能集聚合支付、条码扫描、在线营销、门店管理以及小票打印等功能于一体，等同于一台“移动的电脑+扫描器+POS机+打印机”，可以独立完成一体化移动收银，随时随地连接服务器，进行营销管理和数据采集工作。通过对收集的数据进行有效分析，形成用户画像，进而提供个性化、精准化营销和服务，企业的新应用也可以通过后台管理快速覆盖每个POS终端，实现标准化、高效管理。我们认为，智能云POS是实体商业构建新零售的核心数据基础，是成为零售业升级转型中不可或缺的一环。
　　投资建议：智能POS是零售业改造升级中不可或缺的一环，公司深度绑定新零售核心玩家万达，将借力快速实现智能POS的全面推广。预计公司年的EPS分别为0.31、0.41元，维持“增持-A”投资评级，6个月目标价23元。
　　风险提示：智能POS推广进度低于预期。 　
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