首先问候大家一下，欢迎进入时代光华管理课程！一开始我请教一个比较简单的问题，在平时当领导人、当领导者，我先请教一个比较简单的问题，你发现领导人，我们在平时…先说员工，员工是喜欢积极向上有活力的领导者还是喜欢半死不活的领导者？是哪一种，那此时此刻觉得自己是积极向上有活力的领导者请举手！好，手放下；觉得旁边这位是有活力、向上、积极有这种状态的领导人的请举手！好，手放下，我再问第二句话，那员工喜欢什么样的领导人？第三句话顾客喜欢什么样的员工？我们的员工去见顾客，不管是什么行业，咱们员工跟顾客在沟通、在交往过程中，咱们的顾客喜欢什么样的团队？喜欢什么样的员工？是有积极、有状态还是没有状态的员工？是哪一种？是前者还是后者？很显然是前者，所以写第一句话状态决定结果；
假如今天自己公司觉得自己业绩不太理想，发展不太理想或者有瓶颈你就先看这件事，咱们公司从领导人到员工开始，整个团队状态怎么样？假如状态不太理想，就可以保证业绩也不太理想，简单六个字，只要咱们公司任何地方出现问题，我先直接讲跟状态有直接关系，所以领导人写下句话，领导人领导者领导状态；也就是整个团队很有状态，它必然会产生结果。
我先稍微请教一下，我们领导人应该学是有用的还是学有道理的？大声讲！是有用还是有道理？但实际上这么多年大多数人学的是有用的还是道理的比较多？现在有人上过我们其他课程，有人还没有上过其他课程所以我们这一天开始我们先稍微碰撞个思想，学有利的还是学有道理的？哪一种？有人说有用、有人说有道理；很显然是哪一种？在过去这年的时间，我发现凡是有结果的人凡是结果比较理想的的人，包括他年产值在亿、亿左右的人，反是我这些学生包括个行业第一名，像皇明太阳能、像太阳雨，像在个省各种白酒行业第一名都是我的学生，包括这个个省像那眼镜行业，你发现他们之所以能成为第一名，跟他们在沟通，讲话，交流甚至是这些老板在我课堂上表现他们所表现的状态就是他们还少说很有道理的话，但是一开始就讲什么话？很有用的话；我所贯穿的思维我讲完之后会让很多人突然觉得不舒服，因为跟你原来想的不一样，什么叫有用和有道理呢？例如，完美的团队；有一次我在南京上课，在我盈利智慧课堂，有一个经理人，他领导员工，也是海归派，在海外待八年，他现场就请教我，他说李老师请问你怎么打造完美团队？现在到目前为止昨天我在昆山、在杭州我还发现一个事情，有老板还在问这句话，怎么打造完美团队，经过机场看到书店，书店里摆了很多书，上面也写一样的话，怎么打造完美团队？怎么建立完美组织？事实上当在南京上课这个经理人问我两次我连理都没有理，第三次他冲上台来问我，啊他说刘老师，我在请教你问题，我说我从来不回答这种无聊的问题；我先请教各位，领导人给个思维从今天开始，咱们是应该打造有战斗力的团队还是打造完美的团队？觉得是有战斗力的请掌声告诉我一下！所以改变个思维，为什么完美个词语影响很多人？因为大家大多公司在一开会是抓优点还是抓缺点？大多数在抓什么？天天总结缺点；我先直接讲一句话，总结缺点，改善问题，改善不足，我直接讲任何公司从创立到倒那天，天坛有问题，永远改不完，像一个人一样我直接讲一个人能成功是人没有缺点还是很会发挥他的优势？所以能成功的人和能成功的企业他们是很会发挥他的优势不是很会改善他的缺点，用今天的话讲不是追求什么团队？不是追求完美的团队，所以在这两个字上打个叉。从今天开始就忘记这两个字，在领导团队上不是说你在今天制作衣服、制作鞋，所以两两天我在东莞看一家比较大的企业，在中国也是一流的贴牌生产鞋的企业，那老板讲他说我们今天成为第一名，我们从来好少在脑子里想一件事——追求完美！我们追求最有个性、最有特色，最适合用户使用的鞋，但绝对不是追求非常非常的完美，所以今天是领导，那咱中国发展，邓小平讲让一部分人先富起来，是追求中国完美发展吗？最多今天叫什么社会？和谐社会，也不敢说叫完美社会。所以今天领导人要改变个思维，不要再公司里边再出现这类思想，可以去怎么样？稍微去抓，是影响，但绝对不能把它当主要思想，就像家长教育孩子一样。
大多数家长教孩子，普通的一般家长教孩子听谁的话？一般就听谁的话一般？听父母的话啊，这位说对了；今天这句话，我也讲叫做一派胡言，所以有孩子的请举手，是自己亲生的，来，我看一下；有一次我在哈尔滨上课，让他举手他不举手，他说来老师你也没问是怎么生？我先稍微说这句话大多数家长让孩子听自己话，挺好，家长、夫妻两个自己都混得不怎么样，然后想让孩子听你的话，你不直接把孩子培养成你了嘛？有一次我在黑龙江上课发现夫妻俩都下岗了还让孩子听他话，直接把孩子培养成下岗人员，所以听明白的掌声告诉我一下；这个原理就像很多老板让员工听话，所以今天这一整天我讲很多思想，你做好准备，如果一个老板让员工全听老板的话，那么，这个公司根本没有机会往大发展；因为员工都听老板的话，就代表大多数员工根本无法超越老板。这句话能听明白的请举手？就老板都高于员工，所以要求员工全听他话，那公司怎么超越？太可能的事情。所以要改变个思维；说什么叫有用和有道理？有道理是教孩子今天听你的话，今天不犯错，不打架，叫小孩不要淘气，没有缺点，有个小孩，有个家长都跟孩子说儿子，你好好学习，长大以后找好工作，都这样讲吧？好好学习，考好大学、找好工作；很多家长我发现他已经沦落到这种程度，把孩子一生最高目标定位在找工作，能不能这样想？所以今天不管是现场所有人包括电视机前所有人，所有老板听明白这个思想，再不能跟孩子说找工作，不能把人生目标定在找工作，凡是找工作到一生也很难找到，凡是想做事业的人一生有干不完的事来干，所以个家长都告诉孩子好好学习找工作，只有一个，他说儿子那个要找工作，你长大一定要想办法安排他们的工作，就是这个思维，我们发现今天有用的话就是让孩子从小树立王者风范，有道理是让孩子从小改变好习惯，让孩子不太犯错，让孩子不打架、不斗殴，现在已经彻底听懂的掌声再告诉我一下；我是从孩子角度来说，包括做企业，咱们领导改变个思想，从今天开始要学一些绝对对企业发展有用，很少想有道理，当然有的时候有用也有道理，但老板必须把全部思想放在咱们这句话怎么说有用？就像很多人说话一样，很多人说话他不太明白怎么说，我马上进入第一板块，我要开始讲领导选人的智慧；
第一集选人的智慧（上）
为什么要用智慧？之所以叫智慧就是跟原来方法不一样，所以我先提示越是竞争激烈时代，越是学习智慧的时代，不是简单方法的时代；所以我今天先从第一板块选人开始，我先请教，在座所有老板，你们觉得是选人难还是用人难？是用人难还是留人比较难？留人难还是培训教化人比较难？他说都难；听完之后我也难了；实际上哪最难？是选难还是教化最难？人世间最难的事什么事？人世间最难的事，是改变人的思想。这句话同意的请举手，所以一个政府、一个政党、一个宗教体系他们所有策略就在影响人、改造人、教化人或者改变人，所以对老板来说，哪老板已经做企业入门或者已经作为企业家入门或者做事入门就代表看这个领导人他会没会影响人的思想，如果你已经会影响人的思想就你已经成为领袖或者入门的老板或者企业家，今天即使你通过什么特殊渠道、特殊关系拿到一个特殊项目、特殊媒介把企业发展不错，有点利润，但老板还没学会改造人的思想，我就直接告诉你没有入门，在带组织上从领袖上你还没有敲开那个门，门还没有摸到，这是有关这个思想，改变人的思想。所以很显然教化改造人是最难，所以在我长势讲这个板块之前，再写这句话，我用老板来形容，不要说企业家这样好理解，小老板经营事，大老板经营人；以前我听过一句话叫隔行如隔山；那金塔我告诉你对老板来说根本就是一派胡言，就是真正做事业的老板，小老板经营事，大老板经营人，在我没讲之前这个现场已经很理解这句话的请举手！也就是当一个领导人，如果把脑袋和目光盯在做事、静音事上，就代表他是小老板；大企业家和大老板，都开始经营人。什么意思？你们卖服装，你们企业是经营服装，我们是经营麦克风，你是透过服装把人组合在一起，我是透过音响把人组合在一起，你和我都是经营人，只不过媒介不一样，你的媒介是服装，我的媒介是音响行业；所以老板要转变个思维开始慢慢去了解人，当一个人不了解人、不知人、不用人或者没谈到经营人的境界，所以他还没有入门；我为什么开设一个课叫《宗教智慧》？后来我发现学着学着在这个世界上有史以来最会经营人的是企业家还是政党？是政党还是宗教领袖？所以我常讲，现在有宗教信仰的请举手！有一些人，这位女人是（信）什么教？佛教；所以有一次在光捉我参加一个论坛，我是主进嘉宾之一，一共有十几个专家，他们个都发完言，说谁是世界上最顶尖大师、大师企业文化建立高说？当他们全发完言之后轮到我，我就讲四个字叫释迦摩尼；他们沉默三十秒后鼓掌通过。也就是再企业要经营人，所有这些领导和老板要必须跟他学习，也就是全世界开分店年不倒的有没有第二个人？没有第二个；你看，他是经营人嘛；企业文化，它的企业文化建立非常到位，到什么程度？整个公司服装，连头型都一样，没有底薪还不跳槽；有没有听说过他信奉佛教年之后说佛教不太好，没保佑我，我去跟耶稣走一走，所以没听到这种事，也就代表他最会建立，所以是老板想成就事业必须跟宗教学习。而事实上世界强领袖绝大多数也在用宗教智慧在经营他们的事业，经营他们的企业。
在选人上，在之前为什么叫选人智慧？看看之前我们从最根本上都哪犯错了？我们现场请教一下，选高层，当然中层、高层、低层不一样，所以进我们现场互动一下，请教各位，你们在选择高层领导人一般的参照条件是什么？（学员回答）忠诚、能力，道德；还有吗？（学员回答）守法、价值观、号召力、诚实。这不是劳模的标准吗？经过我们几位企业家，我们稍微碰撞一下，大体明白个思维，我刚才说是培训人改变人绝对重要但是加入我们领导人标准就弄错，所以人进来本身就不对，然后用也用不好，留也留不住，最后改变也改变不了；刚才写这些话，不知道各位是怎么来的，今天有机会咱们结缘，在现场交流和碰撞，所以我先稍微提一下，这一天不管我讲什么你都不要把我当成专家、学者，我是做我们的企业，刚才你也看到了，我们做我们的行业，然后顺便来跟大家分享，也就代表我的话只是对我们企业有更加实用意义，不代表理论体系符不符合绝对社会标准；那今天我们看，刚才他说一个字，忠诚；我先请教各位，有没有不忠诚的人？在但是企业里是有本事和忠诚还是没本事的忠诚？没本事的撵都撵不走；说求求你离开我公司吧！他说不，我生是你的人，死是你的鬼，不离开！也就是他对公司对企业忠不忠诚跟人品不成正比，而是根本事成正比。我在你公司上班你给我一年万年薪，但是外边马上就就有人给我万，我罪过说孙总没有你就没有我，为了感谢你的知遇之恩我再给你干一年，然后一年之后我也到别的地方去因为他给我年薪万，他说未来机会更大；左翼就在思维上要慢慢调整，第二个他说，道德；我直接讲先请教各位领导，真正想要企业未来真正想快速发展的请举手！那咱们企业再两个像咱们老板本身这样操心的这企业会不会稍微发展一点？铁定会！所以那请教各位，在中国老板阶层，整个老板阶层是不是人品最好的一个阶层？老板是不是人品最好的阶层？我知道没有人去想没有人挑战你的这个信念，没有人挑战你这个底线，是不是？直接面对是不是？整个老板阶层是不是？有些人有些个人可能是不错，但整体来说是不是？整体来说跟社会其他行业比、跟老师比、跟公检法这些人比是不是人品最好的阶层？用传统观念看是不是？大多数是不是？他说大多不是，就不是，完全不是；这句话你们在社会上去探讨和思维，事实上大多能敢创业走到今天的人，在整个创业史过程中，他说用原罪，但是就按道德来讲，绝大多数反正包括我们今天讲柳传志最开始创业过程中也会有一些过程同意吗？不管哪企业家，哪个老板作整个发展历程中，总之老板绝对不会是从创业到今天绝对不会是一等一人品的人；后来企业成功之后功成名就，假如牛根生说有德有才之人重用，有一次我在前两天我刚刚带这个老板、企业家在蒙牛旁边上课，上两天课，一天在宾馆、一天在蒙牛厂房里考察，后来他们墙上写的是有德有才之人重用；就即使他们墙上写这个标语也是公司成为上市公司之后写上去的；这句话听明白的请掌声告诉我一下，而中国最会累计财富的浪个商帮，广东商帮和浙江商帮，这两大商帮，他们是不是都人品比较不错的人？现场是温州人请举手？所以咱们直接请教温州人，现在是广东人请举手！这两大商帮他们是不是文化素质品德最高的一群人是不是？他跟自己说，这么小声，不敢大声讲。我说的意思不是评论老板德行怎么样，意思是老板要选人上既然咱们公司能打天下，我这样讲帮咱们公司创造利润最多的员工是不是人品最好的一个员工？大多数是不是？大多数员工能为公司前十名，二三十名敢跟顾客说咱们没厂房跟人我有厂房这人品怎么样？你已经听到我说的是什么意思，明白吗？很简单！听明白掌声告诉我，很明显的思维，那些按转动观念人品相当不错，按部就班非常城市、非常真实的人开始慢慢没有跟上团队的组织，没有往前发展；换句话说还回到邓小平那句话让一部分人先富起来，先富起来这群人他们是不是人品最好的一群人？那就已经明白了；所以领导今天选的人要明白，有人说选这个守法，中国政府规定房地产公司盖房子不能盖落地窗必须得有窗台，但是还是很多开发商都把窗台弄没了，都变成落地窗，这本身就是违法；所以像潘石屹他开始讲房地产老板在往前拓展进步中都处于在边违法边违规，然后边建立新的规则；这句话听懂的请举手！因为原来没有规则可依，后来开始依嘛，所以百分之按照规则来做，什么叫创新？创新的定义就是违规；违背原来规则，我不是说那个规则，听明白掌声告诉我；事实就如此，违背原来的规则就是创造阿。假如手机创新原来也是一样改变新的规则事实如此，房地产整个发展过程中化妆品、保健品在发展过程中都是在打擦边球；就像今天咱们讲《征途》一样，成为上市公司，史玉柱企业《征途》上市，他的软件他的游戏也在打什么球？擦边球；在有些地方半违规或者不违规，反正在争议之中，那就代表企业在般发展就边受争议，而受正义政治就代表这个人不能有过去这样一个思维，不能按部就班的思维；所以假如老板都招了这些人那咱公司怎么发展呢？记住我讲是高层，我举高层为例，如果找个基层员工你说守法很扎实做，那可以理解，但是高层就是继往开来，继往开来就是看的不一样的高度不一样的路径，走别人没走的路啊，这叫创新吧？所以他的观念、他的思维假如说一直是墨守成规、按部就班比较守的，那企业能发展吗？所以大多数人以这些，有人还以学历、以能力，我这样问吧，一个企业能从小变大，是不是靠有能力的人在支撑是不是？觉得是的请举手？什么意思？你发现老板最开始创业，老板能力够不够？老板是想创业，但能力不够但是老板会用心去琢磨、用心去思考、用心去钻研，想来想去就把这个事弄明白了；所以老板打天下不是具备能力，老板绝对是具备他做事然后绞尽脑汁小时婚魂牵绕去研究这个事，最后把这个事做成了，这个思维听明白的请举手！不是他开始就具备能力然后去当老板，所以老板在选择高层上绝对不能在这样选了。所以发展好的企业他们在选人标准上就不一样，所以今天有机会听到这个思想、这个斯威尼以后去看，凡是发展好的企业他们选人的标准不是以这些为主导。
选人的智慧（下）
老板开始打天下不是具备能力，老板绝对是具备这个向往，他想做事然后绞尽脑汁小时魂牵梦绕去建设这个事，最后把这个事做成了。不是他开始就具备能力然后去当老板，所以老板在选择高层上绝对不能在这样选。那以什么为主导呢？所以为什么叫领袖智慧、领导智慧？所以这一天我们在边学习边交流，要学会思维，我讲什么点不是最关键，最关键是你要学会一种思考方法；什么思考方法呢？咱们再倒过来讲，任何公司能成为发展，是靠有本事的人还是靠把全身心都研究这个事的人？任何企业能持续稳定发展是靠道德好的人还是靠把全人身都用来研究这个事的人？任何发展是靠有经验的人还是靠把全身心研究这个事的人？哪一种？整个世界整体能发展一个家族你要说靠人品好，一家族人有时候也不是人品最好，你说靠能力最好，全家族加起能力也不最大；在银川我有一个学生叫金河乳液，那个老板姓阎，叫阎建国，开始四兄弟加妹妹创业，他们最开始都不了解，推个自行车开始去送酸奶，自己用锅来做，完全不了解，但是今天在西部他们做得比较成功，也就是企业持续稳定发展不是靠这些特质，那靠什么？所以靠什么特质咱们选人在选那个特质，这样咱们就会准，这是个思维；真正选人第一条，把全身心都放在公司的人；所以中国有句话世上无难事只怕有心人。放在产品上，放在老板身上。这是前天我在内蒙古上课，也是有老板问我说刘老师我要开分店你看行不行？以后别人问你他未来事业怎么发展？包括你自己事业怎么发展你不用再问别人，也不用再找别人推算，怎么看？你就看一件事，咱们公司有多少人把全身心放在咱们公司；什么叫全身心呢？就是今天中秋节正在放假，回到家炒菜，边超采边想明天上班之后促销怎么办，公司怎么规划，明天怎么规划，当抄到一半突然间有个灵感，菜也没关，火也没关，啪，去书房写，写着写着突然菜糊了才想起来，所以在座所有老板，你自己拍着胸脯想一想，在咱们公司有多少这样人？有人现场就摇头了，超过个以上请举手！就是在公司全身心像你一样操心的，一开车就想公司的事，做梦都想公司的事，有超过个以上的请举手！你看答案是人一个都没有。大多数都没有，所以你要给我开分店，就先给我写一句话，你有本身让多少人操心，你的企业就会变多大，你有本事让多少人操心，你的事业就会变多大；如果你有本事让个同时操心这个事，那咱公司就会变成的规模，而且持续会发展趋于稳定，这个思维听明白的掌声再告诉我；有人会急着说打卡，公司这个制度比较流畅，然后没有人犯规，然后内部好象比较和谐，这些都是表面现象，什么叫真现象？真现象就是看谁有本事让人、人一起操心这事，所以在岁我就领导人做事情，我甚至有体会就是必须有本事让这些人操心这事，刚才有人说这个忠诚度，有人说关不关心？我先请教你们，员工是先爱公司还是先爱自己？所以在过去这年、年时间我从来没在公开场合教老板让员工怎么爱公司，我都先教员工爱好自己。因此事实上员工回到家躺在床上都算自己账篷；在公司喊完口号回家自己算账既然如此咱就别讲这句话了；让员工操心那就是这事必须跟员工有关，跟其他没有关系，就跟分配有关系。所以最大的创新就是机制的创新，不是产品本身。中国改革开放年不是中国每个人素质提高了，是中国什么变了？原作机制变了。所以当机制一变，整个组织这个气、这个势马上就会变，就会调整，所以老板要学会，这是选人的第一条，把全身心都放在公司；
根据这句话就提出来面试，现在、的公司、、的经理或者是人力资源经理都天天在浪费时间、浪费光阴，在往深讲就浪费老板的财务。什么意思呢？你发现大多数人去面试的时候，一个经理面试个人最后选两个主管，大多数人是展示自己还是让个自我展示？是老板问人家还是让人家问老板？我示范一下，假如大多数，我来面试她，我是问她还是她来问我？大多数都是我们老板选人都问人家说什么学历、什么经验，在哪做过，有没有？有什么爱好、有什么经验、什么团队，大多数人都问这种鬼话，大多数人十年如一日重复者错误的动作，为什么觉得自己企业发展慢或者发展有问题，都是他在面试上程序上就错了。根据这句话，我找两个人到台上来吧，给他们掌声鼓励一下！我先请教一下，你们两是一家吗？是夫妻吗？这人品怎么样？所以他能成功，你看就是因此他敢嘛，他说未来有可能。听好，我先问是他爱你，他对你好还是你爱他，他会对你好？（我觉得两个人在一起应该是彼此相互的吧？）她说的是事实还是理想化？你看是老板都听懂了，所以就是假如说他很爱你，他会对你好还是你爱他，他会对你好？已经听明白了请举手！那这个原理咱不是都会吗？那跟选人不一样嘛？假如他是老板，他很欣赏她，把她请到公司，把她挖到公司求到公司来，但是她对老板这个高度不太认可，公司走向一般，所以你老板非常欣赏她，但她不太欣赏公司，不太欣赏老板，到公司能不能干长？已经听明白请掌声再告诉我？什么意思？所以在面试上大多数第一步就错了；面试是拼命展示谁？面试应该拼命展示自己的产业、团队和领袖；所以投资公司，看你公司值不值钱？它会看这三个因素，就是咱们的产业、咱们团队、咱们的领袖一共是个人去面试，我是公司，我是四八达集团，我就拼命展示我的团队，我本人有什么想法，我本人有什么追求梦想，我们的产品是什么？你们个人我不先问他们，这个人里面开氏温，我说完之后我就问这个人，对我的产品、对我的行业、对我个人规划未来有兴趣的请举手！后来有个举手，剩下个人那位走了；他说这我不了解，我不认可走了；还有个人，那这个人我再深入沟通有个人比较认可，最后在个人里边再选个人，而这两个人是对团队认可、对领袖认可、对行业产品认可，我虽然不太认可他，但是他认可我，他到我们组织来，他会把全身心放在这儿，这次听明白的请举手！然后会扎实来做事情。
中国最早谁会用？万科集团；以前万科在选人上，在十五六年前，相对这个时间，他们也是这样，都派人力资源总监到全中国名牌大学选人，结果选了个都是学生会主席、团书记、党员，在很多大学选个最优秀大学生，最后你们猜猜看剩下几个人？个；个都没了；后来那人去公司说这公司根本不是我要存的地方，我的梦想在远方，我得在海外生活，人家个人本来就想到国外去生活假如去到外资企业上班，在这刚面试稍微培训天，人家第天走了，他们有人去外资企业了，能听懂吗？人说这个空间这个职位这个方式不是我所接受，这个领袖不是我所接受，这个领导认不是我接受，这个行业不是我所看好，我的行业在、在生化，在健康产业、在娱乐产业，所以他们很有本事高度追求什么都到位，但是对这个产业他不认可、对团队他不理解，对这个领袖他不是发自内心，最后这个人走了，花费个月时间最后留下个人，经过两三次之后，整个公司董事会高层弄明白了，咱们选认不是去大学选一群咱们认为非常优秀、咱们认为非常喜欢，咱们认为非常欣赏；后来它改变了，到大学就不问人家了，拼命展示自己，我的公司、我的团队，我本人有什么想法，对我们的产品、公司、团队想深入了解、想深入加盟的请到这边来报名，所以选择人以后老板在面试人千万不要别做自己说觉得自己挺潇洒、摆个谱，还问人家什么学历、什么经验、在哪做过？别这样问了，奥开始掉过来，展示我们；我用这个思维帮助一个人从一般的一个刑侦当然是全中国比较知名的一个搞刑事侦探的，后来成为派出所所长，后来成为公安局局长，为什么？因为以前他很高、他只佩服他只用那些他很欣赏的人；后来他上我课之后，他开始改变，他开使用那些欣赏认可他的人，所以组织就开始裂变，其实一个老板能打天下，开始就是很多人跟他干，追随他，就是因为他们很认可老板，老板骂都不走，发火都不走，批评也不走，欠点工资也不走，就是因为他们认可，所以认可产生力量；写上这句话，认可产生力量；所以大多数人在选择方式上就错了，而且我还发现个现象，过去年时间，我从海南岛新疆，从上海到西安，训练数万老板、企业家、中小企业我发现很多老板很多公司之所以行业相当不错，老板挺有思维，后来发展慢，就是他们公司那个高层或者经理层或者老板本人去选人的时候有个思维，他们总去人才市场选人才，所以通过这件事我也告诉各位，人才市场是不可能有人才；这句话已经听明白的请举手？什么意思？我亲自看到一个物流老板问一个经理，他要花万挖人家，他怎么挖呢？他公司招人，人家把报表放上来；就是我今天招人，他来我公司来面试，他把资料放在我们这个公司面前，我问他我说你了解我公司吗？他说不了解；所以所有老板要记住咱们选高层如果来咱们公司应聘，你问他了不了解咱们公司，他说不了解，这种人这辈子都不能用；已经听明白什么意思举手。为什么？（对公司没有认可，那他还来公司做什么？）所以这件事透露出这个人是什么心态？一个号称高层、号称高人，他连这家公司都不了解他就去上班这种人对自己负不负责？这种人对自己不负责，他到咱公司来能为咱公司负责吗？你怎么还能跟他谈，跟他介绍？已经彻底听懂了的再告诉我；所以这类认不是这次别跟他再介绍说你不了解我公司，你到我公司来上班你不了解我跟你介绍一下，别再浪费这时间了，就代表这个陈心已经病入膏肓，腐烂了，他的思维、他的脑袋有问题，怎么可能出现这种事？而这一般是很难改变的，后半生都很难改变了，代表心里没数。对自己负责，、年开始，我自己规定我自己未来从事行业，我得先了解在全国哪家公司适合我？掌门是谁？什么行业？产品趋势是哪儿？我才跟他对接。怎么可能我都不去了解，就像今天两个人一见面，假如她说要嫁给你，你问她你了解我吗？她说不了解；你敢娶吗？原理不是一样吗？所以怎么还选择不会呢？突然间就明白了；
我稍微提示，第一条选择把全身心放在公司认可产品、认可团队，这事认可了，他就能力一般，在这句话上揭示出有个人姓松，叫松下幸之助听过吧？他讲用一群普通的人成就伟大的事业，阿里巴巴马云也讲，马云常讲这句话，说在全中国找个有梦想的人一般普通的人有梦想跟我成就伟大的事业，其实就是当大家人很普通，但是把全身心都放在这，产生凝聚力，产生力量，什么叫团队？有默契就叫团队；没默契就叫团伙。默契来源于认可度。领导者就是经营认可力、经营认同力，只要没认同其他都是苍白的，就像夫妻之间，所以有一个女人在现场问我，刘老师，我老公总跟我发火，我老公脾气不好，我说这是一派胡言，任何一个男人即使情绪再大，但是他很爱慕、他很心仪的这个女人，对这个女人很心动他都不会发火。同意的掌声告诉我。所以鼓掌的人都有生活。
第二条，有强烈企图心；记住我讲三条、五条就是你们提那些都没进入前三名，不管是你们说能力、人品、专业经验、小意思；如果有时间我再给你进公司怎么被有经验的人弄倒的，没经验的人是没本事把公司弄倒，公司出问题就是有经验的人才能把公司弄得下滑甚至倒闭。什么叫就强烈企图心？这个事我知道很少有人去讲，咱要找人示范一下，我说过在、年上大学期间我领导人做事我就有个感受，两个人找好身高一样，学历一样、形象一样，两个人年龄一样，她就想未来上班月收入三千、四千、五千或者月收入一万，必须得有点水准然后够自己一个基本花销，从卖化妆品、买服装，而另外这个呢？必须要光宗耀祖，出人头地，让父母亲以此为耀，以己为荣耀，家里有姐妹两个人，父母亲渴望有个男孩，但是一直没有，所以他最后想，我一定要成为让全家族因为你而骄傲，现在有没有这个想法？（曾经想过）现在做没做？（做了）你在家里排行第几？（老二）谁对家里的贡献最大？（现在还不是我）现在还不是你，你看，所以谁会成就事业，当她一心信光宗耀祖出人头地，让父母亲过更好生活，然后加入她有弟弟，供弟弟上好大学，同样来个人，学历、年龄什么都一样，但她心里装着这些，而她心里就装着怎么赚然后怎么样自己过好生活，通过这两个人到咱公司当主管是这个人会把事做好，还是鬼会把事做好？是哪一种？是人还是鬼？很显然咱们之所以发展慢咱尽招人了，没招出鬼，没办法出鬼事，所以发展好的速度叫鬼的速度吗，都解释不清这公司怎么发展这么快？人家发展快就是用人话看不清就他们公司都是一群鬼；什么叫鬼？根本不是常人想法就是鬼。所以给这位有企图起掌声鼓励一下。
当咱们公司用五个高层，五个队长、五个主管、五个市场部经理，五个经理都摩拳擦掌拼命往前冲，他们都想成就一番事业，早日把父母过更好生活带父母周游全国、周游世界，你想这个主管都心里装这个事那老板怎么管？老板就得这么管说注意休息别累坏了；但是他们如果就想月收入满足了，咱们说求求你加班吧！他说对不起我今天约会，不去；就这件事，不是制度、不是约束、不是咱们奖金能左右的。已经彻底听明白的再掌声告诉我！这么大杀伤力，所以老板能成为老板就是因为他有这强烈企图心，那咱们怎么不会选了呢？所以在过去十时间，我们身边的人，我们思八达集团所有的这些高层从员工基层到高层或者是合伙人成为股东之一必须具备强烈企图心，他只有没企图心我对这种人是没干啥兴趣，说实话看都不愿意多看两眼；所以有企图心就有尊严，没企图心就没尊严。你怎么能选没有企图心的人呢？怎么发展，发展不起来了，他要摩拳擦掌往前冲，所以我九岁就许下承诺，以后带父母亲周游全国、周游世界，所以上大学我列出理想工作条件了，未来我所从事行业必须周游全国、周游世界，叫读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师开悟。所以我所在的行业必须要全世界走，所以你有这个强烈企图心就会嘛，甚至在大学刚上大学，人家都自我介绍，说我来自西安、我来自昆明，我来自贵州，到我这儿，我不说姓什么，不说来自哪儿，我就一句话，我说请你们记好，在年月号毕业那天，我们的帐户必须存万现金。你想年前你们听过这句话吗？我说完这句话全班一班人都走了，有个女生直接到校长室说我们班招个疯子。学校更夸张还派两个人来调查，说他不是疯子，他是开玩笑了。我还是在很多大学巡回演讲，我年、那后也没听到有几个大学生敢在大学这样想，就是想上大学在保持两个月纯收入超过万以上，就代表我深深明白有强烈企图心的人他会生生不息的力量，魂牵梦绕都恨白天太短，恨夜太长。所以假如老板招一群想做事的人，老板把一些想做事的人凝聚在一起，那事不就成了吗？那他不想做事，他想休息他以休息为乐，但有人以做事为乐阿，就像你们似的。你看星期天了别人休息，咱还在上课了嘛，就这思维，这是第二条。
第三条，有良好的个性；以前有一句话叫什么决定命运？对领导人来说，他的个性、性格绝对大于能力、人品和经验。什么意思？你有一个良好的个性，你一出现使个人团结，这个特质，这个本事那就值钱，你能力平平，但是你有本事让个人团结，拧成一股绳很有干劲，所以这个人捆在一起产生杀伤力，不是你和我一个人产生力量，这就是个性来决定的。而非常遗憾我就直接讲，我至少给将近种行业产生近距离沟通、顾问或者交流，所以现在我还是家超市顾问，我教卖卡车、卖酸奶、包括卖墓地，我后来发现很多公司出现问题就是整个高层那个干部他那个性问题真有本事、真能冲，但是没办法他就凝聚不起来人，我告诉你，以后怎么选，看是不是人才，要看能吸引人才是人才，吸引不了人的，他就不是人（才）。这件事如果听不明白，以后在其他课上再给你往深入思考，告诉你什么叫能量，而能量像一个车轮子一样一旋转产生能量，谁有本事让大家往一股力量用这就叫本事，吸引不了人就不是人（才）。换一句话说如果你挖一个高层过来，他身边都凝聚不了人，你不能挖这种人，你不能挖身边凝聚不了人的人，这能听懂吗？一个人他在行业混年，然后他要走的时候别的行业没有人挖他，相关上游、下游没有人挖他没有人帮他转介绍，你说这个人还能用吗？换句话说做年连商场上、江湖上都没什么朋友没什么知心的人，这种人你怎么还能用呢？所以我当场课堂上也训了也骂了很多老板，我说就是叫自作自受，用一个字讲叫“该”，两个字叫“活该”。所以平时也会看怎么表现，一个老板在一个场合里边，假如今天来上课，以后看三个老板在别的场合比较从容、比较自如跟谁都能很融洽相处，这些人就是高手；他到这个陌生场合，自己跟别人不交往，还板个脸，很多人以为老板着脸就是是老板，是不是那么回事？不是那么回事。所以你们也别老板着脸说金坛我来上课，看看都谁？我这企业做的不错，能不能来往？九年前我们有一次去马来西亚上课、新加坡上课，有一个老板那时候他的身价也就五、六千万左右，我们一共组织个人一组，他年纪最大，他就认为他最成功，然后就让我给他占座，让我给拎包，给他弄点水果，完全把我当助理，年前我现更年轻更小嘛，我还穿运动装，他还跟我讲说员工不适合说这课，他还把我当员工了。最后到走的时候，从香港过关回来的时候这些老板都派司机或者有人去接他，凡是去的，我讲细节，这些人去，他自己当时开个车一个奥迪车剩下这些人开的车都比他好，这时候他突然间傻眼了，他说你们都做什么行业？这个人都挥挥手绝尘而去，没人理他了；他就觉得他挺高，年龄挺大，挺有辈份，然后挺成功，后来才了解他那是我们个里边最差的；能听懂吗？所以我现在告诉各位老板，走出咱们办公室就不是老板了，要学会平时修炼你的个性，到哪儿能有人味？有人味就能成就事业，没人味就成就不了事业。后来我发现很多老板稍微有点成功之后末个豪华别墅，经过豪华装修，后来没人为了，没人去了；他家住平米房子很多人去，有朋友去把拖鞋一拖，往这个地下席地而坐，喝点小酒聊聊天，谈谈人生、谈谈事业，后来一成功之后没人去了，后来孤独的房间里装几个孤独的灵魂。所以就代表他那个个性，当老板个性出问题，当然高层个性有问题的时候那这公司就废了，那这个组织就凝聚不起来，没办法，个人团结不了，让一个主管领导个人，这个人产生不了凝聚力，产生不了气，产生不了士气肆意发展就满了，发展不起来嘛，而非常遗憾的我想告诉，选高层没选这些还选了人品、能力、经验、守法、道德、价值观，而这三条本那都关键，所以不是说那些不重要，也重要，但没有这些重要，再加上你们的形象、专业、相关的人品往里加。
第四条，必须有灵性和悟性；这也是很多老板忽视的地方，为什么公司人会青黄不接？整个人的梯队跟不上，因为他们最后决定他们选的人出了问题，他没选有灵性、有悟性的人，所以今天我告诉你，一个没有灵性、一个没有悟性的人经过我培训之后也是被培训过的木头，经过老板训练也是被老板训练完的木头，没有意义，他不会思考，不太有灵性，老板必须高层都会有大脑，都会思考，很有灵性、很有悟性。什么叫悟性？遇到个事他会知道怎么去辩读处理，这就叫悟性；领导者领导思想，管理者管理事物。没有灵性没有悟性的人充其量是个小管理者，换句话说是个腿，是腰部以下；而你把他这个腰部以下的放到腰部以上，放到脖子以上，你把他当领导人、当高层了就错了，高层必须有灵性、有悟性，而基层最好让他扎扎实实做事，所以我常讲，老板要学道家思想，中层要学儒家思想，基层必学墨家思想。你这样才会按上中下，什么叫和谐？这就叫和谐；有人说和谐就是都有话说，都有饭吃叫和谐，又错了。和谐就是该干什么干什么就叫和谐。这是我们的第一板块选人。
第二讲&&选人的智慧（下）
领导者选拔什么样的中层管理者
&领导者一个最基本的特质就是要会选人用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者，应该选拔什么样的人才？
&（一）把全身心放在公司
&1.认同企业文化
企业要高度认同企业文化的管理者。认同企业文化，实践企业文化，这是对管理者的基本要求。作为管理者要高度认同企业文化和经营理念，并且努力实践，以身作则，为员工做好榜样。通过自身实践，让员工明白公司是干什么的，公司的目标是什么，应该怎样去做；公司提倡什么，反对什么。
&2.认同团队
公司是一个团体，所有的成员具备团结协作的意识。这更需要管理者具备团结协作意识，人与人之间、公司与公司之间、部门与部门之间要互相帮助、互相支持，这是公司快速、健康发展的需要，也是对管理者的要求。
&（二）拥有强烈进取心
一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的进取心才是管理者实现高效管理的原动力。
因为，只有当管理者把爱和进取精神融入他所从事的工作中，他的潜能才能得以充分的释放，并由此带来工作质量的改善、工作数量的提高和工作绩效的成倍增长；也只有当领导者将自己的激情融入他所从事的工作中，他的言行才具有号召力，从而吸引下属和群众自愿自动地追随，促进工作任务的顺利完成。没有进取心的领导者，是碌碌无为的官员；没有激情的领导者，是冷漠生硬的官僚。
&（三）有悟性有灵性
&1.管理行为的动态性
任何事物都在发展变化之中，管理也不例外，管理工作与其它事物一样，具有相同的规律，即静止是相对的，运动是绝对的。管理过程的实质，就是要把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下，注意调节实现组织的整体目标，在动态的情况下做好管理工作。管理行为的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。
&2.根据管理行为动态性灵活管理的原则
根据管理的动态性，有效的管理应该是一种随机制宜、因情况而异的管理。管理的动态性决定了实行管理应当遵循下列原则：即权变原则、弹性原则和创新原则。
&AE权变原则
“权变”的意思就是权宜应变，权变原则要求管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，要求管理者的任何管理行为都必须从具体实际出发，而不能凭主观臆断行事。权变原则能充分体现动态管理的原理，按照这一原则，任何一种管理行为都只适应特定的管理条件，不可能存在一种能够解决各种管理条件的管理行为。本世纪70年代，在西方形成并盛行的权变管理学派正反映了这一管理实践的哲学思想。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。这一原则能够适应现代社会复杂、多变的特点，对于管理行为具有普通的指导意义。
&AE弹性原则
弹性是指物体受外力作用变形后，除去作用力对能恢复原来形状的性质。弹性原则是说管理工作中应留有余地、富有弹性。
管理应留有余地、富有弹性，是由管理行为的性质决定。管理活动纷繁复杂，影响管理的因素有许多，管理者在处理特定管理问题时，管理者不可能考虑到所有的影响因素以及这些因素之间的相互关系及其变化。因此，弹性原则要求管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还必须留有余地。
比如，在组织机构的设计上，应根据组织环境的变化，管理层次和管理部门的划分上应富有弹性，可随时调整某些部门，决定其取舍，以适应组织环境的变化。
&AE创新原则
所谓创新，就是使组织的业务工作和管理工作都不断地革新、变化。创新不仅是业务领域上的产品、技术(工艺)的创新，也贯穿于现代管理的活动之中。比如，管理学者提出弹性预算法，通用汽车公司率先实行的事业部制结构，日本企业普遍实行的职务轮换法，六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法等等。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。
如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前的问题，在竞争激烈的情况下，尤其是这样。
&（四）良好的人格魅力
&1.对人格魅力的定义
人格魅力则是指由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，管理者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。管理者的人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。
&2.良好人格魅力的体现
&AE在思想上的体现
具有超前意识，能够被群体员工所认同，公道正派，无私无畏，锐意进取，敢于承担责任，想全体员工之所想，谋单位利益、群体利益。用自己的崇高品质感染团体，能够增强团体的凝聚力。
&AE在能力上的体现
必须是权威、是内行，能够独当一面，甚至是某方面的专家、管理家，不仅能够看病，更能够下药。不仅理论上有造诣，实践操作上更是行家里手，能够指导帮助员工群体，易于使他们产生钦佩与感激，从而心悦诚服地效力自己的岗位。
&AE在行为上的体现
身体力行，以身作则，决不凭空臆造，无端生有。使自己行为对与群体员工来说具有榜样性和崇拜性，用自己扎实过硬的作风信服全体员工，让员工无可挑剔、无可怨言地忠诚于自己的岗位。
&AE在心胸上的体现
心胸坦荡，心胸宽广，以海纳百川的气度厚待全体员工，设身处地地宽恕全体员工的过失、过错，而不是吹毛求疵地横挑鼻子竖挑眼，让产生恐惧心理。而应该是设法放松员工紧张恐惧心理，让他们全身心地投入到工作中去。
&AE在道德上的体现
首先自己思想、行为必须符合道德规范，合乎社会公德，然后善达人意，用坦诚亲切的情感去亲和每个员工，去感染熏陶团体中的每个机制。
&（五）超强的行动力
作为企业的“脊梁”，中层管理者要去协助领导者传达指令和完成操作，并指挥基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以，中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。那么超强执行力具体体现在哪些方面呢？
&1.选择明确的执行目标
中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
&2.确立可操作的执行时间
讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。
3.积极参与任务的执行与推进
中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作。”因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。
&4.扮演好“导师”的角色
&AE站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题
在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。
&AE积极向下属提供所需资源
下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。
&5.身先士足、动力无穷
“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个：
&AE发挥了榜样作用
下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。
&AE具有良好的沟通效果
和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。
&AE产生及时反馈效应
由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。
&6.明确执行目标，细划层级责任
中层管理者作为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推诿扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。
第三讲&&向内影响员工的智慧（上）
帮员工实现
&（一）帮员工厘清目标
彼得&德鲁克有句名言：“做正确的事远比正确地做事重要。”就是点出目标和方向的重要性。目标是领导存在的基础。在运动训练场上，任何教练都想要他的运动员取得好成绩，最高目标是进入奥运夺取金牌。只有帮助运动员实现目标的领导才是优秀的领导。企业与运动场一样。领导者确定目标后，不可能每一件事情、每一个环节都是自己做，而是需要下属执行和完成，如果下属不能完成目标，领导者的目标同样不能达成。领导者应该把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。
&1.厘清目标
达成目标的第一步是厘清目标，厘清目标有两层意义：
&AE要明确是员工的目标而不是自己的目标
领导者本身要清楚：我的目标是帮助员工厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是自己的目标。
&AE没有人比自己更清楚自己需要什么
帮助员工把潜藏在内心深处的“我想要”的东西挖掘出来，激发对方将“我想要”订立为人生的目标。
&（二）给员工想要的东西
了解员工需求是激发、激活的基础，更进一步地是从员工的成长角度对员工进行管理。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，宜通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发展磋商等不同方式，了解员工的想法、定位与愿望。
企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富；企业还必须根据自己的职位资源，为其提供适合其要求的上升道路，给员工更大的权利和责任，提供足够大的成就实现机会空间和个体的发展空间。
&（三）帮员工补齐能力
前人总结出个人绩效方程式：绩效＝能力&动机&支持，由此看来，要提高绩效，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。
员工的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。
领导者应协助员工建立乐于接受挑战的心态，鼓励他们不断追求卓越，他们的能力自然也会不断提升。为了达到这个目的，领导者应定期与员工恳谈，依照职务说明书，一一盘点员工的能力是否足够，不够的部分就要协助补强。领导者必须敞开心胸倾囊相授，或是协助成员去进修。同时，乐见优秀员工成就超越自己。
&（四）帮员工实现行动计划
1.一份有效行动计划的要素
一份有效的行动计划包括“目标、行动、成果”三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达到目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。
&2.协助员工实现行动计划的技巧
&AE给员工的承诺一个理由
领导者要帮助员工了解，行动计划是为他自己而做的，不是为了领导或者别的什么人，换句话说，员工是向他自己承诺。
&AE愿意开发可能性
有些员工面对压力和挑战的时候，很容易乱了方寸，领导要帮助对方进行调适，从启发新的可能性的角度出发，积极面对压力和挑战，找到最佳的解决办法。双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系。并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧。
&AE绩效跟进
确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履行承诺，并把事做正确。
&在商场中，好的教练具备类似篮球教练的能力。他们会让团队紧紧围绕目标，朝着正确的方向前进。当团队遇到阻碍时，教练会设法克服或避开困难。具体来说，教练会向团队中的每个成员了解情况，询问需要什么帮助：是更多时间、资源，还是人员协助。教练也会积极肯定成员对项目的贡献，并不断给予鼓励。杰克&韦尔奇，一位化学博士出身的经理人，很早就学到了这一点：要想在管理生涯中取得成功，关键在于解决问题的能力。他在整个职业生涯中孜孜不倦地传授这方面的知识。
类似地，如果员工之间发生了冲突，应该由教练出面调解。一般而言，教练除了强行隔离冲突双方外，不能把自己的解决方法强加给他们。但他可以探寻问题的根源，思考如何让双方重归于好。理想的状况下，应该由冲突双方共同提出解决方法，但需要由教练来安排他们坐下来讨论。
除此之外，领导者必须切记，他们不能坐等问题出现。作为“走动式管理”的楷模，他们随时关注并掌握团队的动态。他们不仅要保持士气，而且要鼓舞士气。当教练察觉到有不对劲的地方时，他们会立即寻找产生问题的原因。优秀的教练会放下手头所有的事，迅速投入到危机处理中。快速行动有三个好处：它能立即产生安抚效果；避免问题由小变大；同时表明教练非常重视员工利益。
第四讲&&向内影响员工的智慧（下）
具有包容力
&包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质。一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。美国心理学家威斯尔特认为，如果一个人能在完全放松、一点儿也不紧张、没有杂念的状态下工作，就能发挥他应有的能力。要使人才进入这样一种精神状态，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是领导者使其增扩心理容量，创造一个宽松、和谐的外部环境也至关重要。领导者的包容力应该包括以下四个方面。
&（一）容人之长
“要海纳百川，有容乃大。”——所谓容人之长，就是要容得下比自己强的人。现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是这个“爱才”往往有一个上限，即所用之人不能超过自己，一旦发现所用之才在很多方面比自己高明，在某些范围内威望超过了自己，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。领导者不可能是全才，秦始皇对今天的领导者的一个重要启示是：一个领导人使用比自己强的人越多，“六国灭、天下一”的成功系数也越大。
&（二）容人之短
有些人的长处中可能潜藏着短处，有些人的短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。爱挑剔是一个人的优点还是缺点？喜欢斤斤计较是一个人的优点还是缺点？列宁说的“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续”这句话，特别值得领导者深思。把一个不讨人喜欢的爱挑剔的人放在质检的位置上，把一个斤斤计较的人放在财务岗位上，他们的“缺点”一下子就全变成了突出的优秀素质。容人之短不是袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。古人的“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也”，说的正是这个道理。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。容人之短、用人之短，也是一个领导者必须具备的素质。
&（三）容人之异
每个人的脑袋都长在自己的肩膀上，他的价值观、阅历、专长、性格、思维模式与你一定有这样那样的不同之处，正是这些形形色色的不同才形成一个团队的整体合力。唐僧带领的西天取经队伍，从领导者唐僧本人，到孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马，在性格上都有极大的不同，都有着各自不同的优点、缺点，在遇到险境时也各有各的招数。正是这样性格情趣不同、思维方式不同的个体，才能组成一个高效的团队，如果他们的想法全都一样，那么，西天取经获得成功才是不可想象的。一个管理者最应该珍视的是他人的意见和建议，如果他人的建议与你的想法全都是想到了一块儿，你还要这些建议干什么？
&（四）容人之错
“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制定了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死”，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。
&【案例10】
秦始皇在世人眼里是中国历史上的大暴君。一提起嬴政，一个暴君的形象立即浮现在我们眼前。今人谈论秦始皇，除了他统一了中国之外，其他方面，就一个“残暴”，再难多赞一词。其实，在对待下属的雅量上，在为人的包容力上，嬴政是后代绝大多数君王所望尘莫及的。
秦王嬴政非常重视人才，有着“容才之量”的胸怀，他彻底贯彻韩非子法家的任人唯贤的治国方略，不拘一格地使用人才。虽然对他的为人历来评价刻薄，但实际上在使用人才方面，他是没有什么问题的。嬴政高度重视人才，不管是谁，只要有才能，能够为秦国的发展作出贡献，他都加以任用。
大梁人尉缭曾经给嬴政提了一个好的建议，让嬴政出巨资贿赂六国的大臣，从内部瓦解敌人，这种做法表面上看似乎花费巨大，但却能够获得很大的实际利益。嬴政立即实施了这一建议，并且对尉缭礼遇有加，赏赐尉缭使用的东西常常和自己使用的一样，但是尉缭反而要走。他觉得秦王虽然现在对人才礼遇有加，甚至愿意让出自己使用的好东西给他们，这正表现了嬴政的虎狼之心，等他统一天下之后，则天下人都会成为他的奴隶。因此，尉缭不愿意和嬴政长久交往，便暗地里议论了嬴政一番之后，拔脚开溜，却不幸被嬴政发觉，被逮了回来。不过，嬴政并没有大发雷霆将他投入监狱，而是执意挽留，任命他为秦国太尉，始终听从他的建议，从而做出了很多正确决策。
不论如何评价秦始皇的历史地位，有一点是可以肯定的：嬴政倘若只有打打杀杀的本事，而没有任何“领导力”，不可能成为“千古一帝”。
第五讲&&向外影响员工的智慧（上）
拥有令人折服的远见和目标意识
&(一）领导者远见的重要性
领导者能够审时度势，准确把握正在变化的事物的方向，为追随者们提供清楚、乐观、吸引人的前景和目标。领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有远见。
就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
&2.洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要
成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对中国的企业家来讲，应保持过去成功所依靠的眼光与见解，同时加深对行业的理解与对环境的理性分析，善于发现环境中的细微变化，抓住行业中的机会，并使其演化为系统的战略和切实可行的计划，在企业成员中达成共识。
&（二）提升领导者远见的方法
&1.分析方案灵敏度
这种方法包括8个步骤，每分析一种方案，这些步骤就要依次进行一次。
&AE保持头脑清醒
以便激发洞察力，理清脉络，明确方案利弊。
&AE识别方案中最不确定的因素
&AE想象方案付诸实施之后，最有可能出现的状况
想象一下，从你做出决定启用某解决方案的那一刻起，事情将会朝什么方向发展。你如何就它与相关人员进行沟通？哪些人与之相关？接着将会发生什么？事情将会如何发展（注意那些首先进入你大脑的想法）？将会有哪些里程碑事件（即方案实施过程中将会出现的关键点）？如何应对最不确定的因素？
不必专注于哪种情况的可能性具体有多少，相反，你只需要专注于那些自然而然地进入你大脑的对于未来的预测。
&AE评估最糟糕的情况
问问自己：如果那项决策对业务产生消极影响，最糟糕的情况将会是怎样？评估你的反应和接受程度。一旦真的出现最糟糕的情况，你是否有能力应对？如果这种情况可能出现，就应做好准备应对它。
&AE找出导致方案失败的原因
注意关键不确定因素是如何导致最糟糕情况出现的。同时，罗列其他原因。是什么原因直接导致最糟糕情况出现的？不要纠缠于对结果的研究，只要识别那些导致方案失败的问题。在做好准备接受最糟糕的情况之后，问问自己：为避免出现这种局面，我应如何对方案进行改进？为避免出现导致方案失败的因素，应该采取哪些措施？
再次充分发挥你的想象力，认真思考应该实施什么样的有创意的方案，来解决在关键转折点出现的风险。
&AE评估最好的情况
问问自己：如果选择了这个方案，最好的结果是什么？想象一下最好的情况。注意那些自然而然地进入你大脑的事物，注意那些里程碑事件。然后在脑海里重放这些画面，描绘其中的具体细节，并对方案进行完善。
&AE根据目标和主要约束因素对方案进行评估
你也许会对自己的反应感到吃惊。比如，“这个方案并不能很好地解决这个问题，但我喜欢它。实际上，我认为这是个正确的选择。”注意不要忽视这些信号，不要试图自圆其说。关注这些信号，并认真思考为什么自己会有这样的想法。
&AE寻求调整方案的办法
问问自己：怎样才能对方案进行调整，使之可以更顺利地交付目标成果，并更好地克服主要约束因素？考虑从以下几个方面对方案进行调整：
关注方案中的积极因素。你能否详述这些积极因素，使之满足影响决策的要素？
或者反其道而行，关注方案中不协调的因素。再思考其他方案，看看是否某个方案不包含这些不协调的因素。如果确有某个方案没有这些不协调的因素，你能否将这个方案与前一种方案进行有效结合，以解决问题？
考虑改变方案的执行力度和实施范围，以便应对更多的约束因素。
&2.发掘最匹配方案
这种方法强调情绪的重要性。当你对某个方案产生一种兴奋或坚定的感觉时，这种情绪会促使你完全接受这一方案，并确保它实施成功。这种方法包括以下步骤：
&AE保持头脑清醒；
&AE了解所有的方案；
你也可以给每种方案打上标签或设想在具体哪种场景下应用哪种方案，然后将它们一一排列在你面前。
&AE依次扫视每种方案，并评估自己的反应；
你不需要认真思考这些方案。通常，你会对其中的一个产生异样的感觉，并且你会注意到这种兴奋的感觉越来越高涨。如果你对某种方案产生了这种感觉，它很可能就是你要的那种。
&AE如果某一方案给你的感觉比较突出，问问自己：“这是我想要的吗？”理清你的想法，然后问问自己：“我对它感到满意吗？”
&AE对自己说：“我将做出一个对自己和其他相关各方都适合的决策。”
&（三）制定目标的方法和步骤
设定远景目标、制定组织发展战略是领导的首要任务。目标和战略不仅是事业发展的重要依据，也是组织凝聚力的根本保证。领导者要以高屋建瓴的姿态，在正确的理论指引下，广泛吸取组织成员的智慧，经过科学论证与反复缜密的思考，制订出为组织成员认同的切实可行的目标。
&1.目标设定要符合组织与组织成员的根本利益
在设定目标时，要始终从组织事业发展需要和组织成员利益的统一上着眼，引导组织成员认识到事业发展与自身利益的内在一致性。让组织成员意识到，自身利益将在事业发展的基础上得到保障和提升，一荣俱荣，一损俱损。从而自觉地为目标的实现而奋斗。
&2.目标设定要合理
要从事物发展的客观规律出发，以实事求是的精神，准确把握现状，科学预测未来，目标应该既有前瞻性，也有可行性，是一个“跳一跳，够得到”的果实。
&3.实现目标要走群众路线
任何一个奋斗目标，都是靠广大组织成员的艰苦努力完成的。被组织成员认可的目标，组织成员才会全心全意地为之而奋斗。领导者应该让组织成员参与目标的讨论与制定，要善于动员、教育和引导组织成员认识、理解、掌握、接受既定目标，并团结带领组织成员为实现目标而共同奋斗。
&能充分表达这一目标，使下属充分理解认同
&要使这一目标成为振奋士气，催发下属前进的武器，以下四个方面必不可少。
&(一）目标清晰
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
&【案例11】
世界纸业十强之一的APP的愿景是“透过林、浆、纸一体化，建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环，到废纸回收还原再生的小循环。”
&（二）看得见的好处
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为领导者一个人的战争的原因。而如何让愿景成为大家充分认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
&（三）建立信任
不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。那如何才能获得员工的信任，达成共同的目标和愿景呢？
（1）将员工当作自己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；
（2）员工要能从中分享到好处；
（3）在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；
（4）企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。
&（四）合理分解
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将目标进行分解，就更显其必要性。
&1.如何分解目标
&AE不同的阶层
我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
&AE不同的过程目标
愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就像一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。
&AE支撑的细节
一个愿景需要许多的支撑点。
&【案例12】
以海尔为例：“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当做它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。
&&AE不同的达成环节
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。
（1）时刻的灌输
愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲。
而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
（2）坚持中动态调整
一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏碁公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏碁人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
&【案例13】
而就李宁公司而言，它为了实现自己“体育用品主流品牌”的愿景，多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军运动员、主流媒体等之外，也不遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男篮及NBA巨星等形成联姻。这些努力，正是其实现愿景的坚持及其途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心，由内催发大家齐迈愿景的动力。
&2.在目标分解中要注意的要点
&AE目标体系要逻辑严密
纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。
&AE目标要突出重点
与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
&AE鼓励职工积极参与
尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。
&AE严格审批
目标一旦分解完毕，要进行严格的审批。
第六讲&&向外影响员工的智慧（下）
对目标的追求表现出一致性和全力以赴
&愿景领导并不是将领导个人的愿景书面化后，在企业喊几句口号就能让员工认同，就能产生领导力和推动力，愿景是需要建设的，这种建设不仅需要领导的推动，还需要全员的参与，只有这样愿景才能落地，愿景领导才能有效。
由于各层员工的需求不一致，开始时愿景是从高层往下推动，主要是个框架性的意见，然后随着员工的参与程度和学习能力的不断提高，一步步参与更多，随之公司的愿景也在修炼中一步一步细化，边做边修正，才能达到全体员工真正真心的参与和投入，共同创造公司的愿景。
共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。
&（一）告知阶段
组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：
1.传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。
2.对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。
3.信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。
&（二）推销阶段
就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。
&（三）测试阶段
公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：
（1）提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。
（2）真诚的询问。
（3）保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。
（4）结合问卷与访谈。
（5）测试效益、动机和能力
测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。
&（四）咨询阶段
这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。
&（五）共同创造阶段
经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。
第七讲&&宏观教化员工的智慧（上）
&作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，新型领导者应成为出色的教练，必须要清楚地认识到教化和培养下属的必要性，全神贯注地开发员工的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。
&&&&&&&&&&衡量员工发展层次的尺度
&衡量员工发展层次主要有两个尺度：工作意愿和工作能力。
&（一）工作意愿
一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。
&1.工作意愿的定义
所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。衡量一个人的工作意愿的强弱，可用信心、动机去衡量。
&2.工作意愿包含的要素
工作意愿的强烈程度包含两点：
人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。
动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去做事情。
&（二）工作能力
&1.工作能力的定义
工作能力是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验。
&2.工作能力的要素
知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教授总是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？“是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受过教育，就获得知识。
知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。
所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为ＯＧＡＴ，就是岗位培训。在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一步来学专业性的知识。
技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。
&【案例1】
一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这个还不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎么去做。
经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工作的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。
所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。它是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。
员工发展的四个层次
一个人或集体根据工作能力和意愿的高低可以分为四个发展阶段：
&（一）能力低，意愿较高
在一个新的环境里面，面临一个新的工作任务大多数人表现出较高的热情，但往往缺乏实际工作能力和经验，自信心过强，甚至言过其实。
（二）能力高一些，意愿较低
经过一段时间后，能力有所增强，但这部分员工动机和自信心呈降低趋势，原因是员工所期望的目标与现实差距较大，感到工作的困难比预期的要大、乐趣比预期的低。幻想与现实的差距降低了他们对工作的热情和投入，情绪一落千丈，工作意愿较低。
&【案例3】
麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了1100名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上来说给企业带来了很大的损失。
（1）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。
（2）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。
（3）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。
（4）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当劳出来的人基本都到肯德基，肯德基的相当一部分总经理都是从麦当劳出来的人。从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对手培养人才。
&（三）能力较高，意愿或高或低
经过不断的学习和锻炼，积累了一定的工作和生活经验，员工的能力和阅历进入了较高的阶段。这种下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内能够有效地完成任务。是遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心，呈现出变动的工作意愿。因为随着员工能力的提高，自信心也会增强，当遇到自己能够胜任的工作时，自信心就高，工作意愿就提升，但遇到具有挑战性的工作时，就会因自信心不足而使工作意愿降低。
&（四）能力高，意愿也高
第四阶段是工作能力和工作意愿的“双高”的阶段，这种情况是最理想的也是我们进行职工队伍建设所达到的最高目标。这时的员工在工作能力上已能独当一面，有强烈的动机和自信独立完成工作，是比较稳定的骨干员工，对于他们的日常任务能够积极主动地工作，并乐在其中。对于这些员工，领导者唯一需要布置的就是工作目标。
&案例分析：诊断员工的发展层次
刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。
最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。
尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。
请列出刘峰的工作准备状态：
◆知识（做什么和为什么）__________________________
◆技巧（如何做）__________________________________
◆经验（曾经做过）________________________________
◆能力状态是：能□
不能□
◆动机（想做）____________________________________
◆自信心（相信能做好）____________________________
◆意愿状态是：愿意并自信□
不愿意、不安□
李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。
现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发E-mail和打电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。
请列出李慧的工作准备状态：
◆知识（做什么和为什么）_____________________________
◆技巧（如何做）_____________________________________
◆经验（曾经做过）___________________________________
◆能力状态是：能□
不能□
◆动机（想做）_______________________________________
◆自信心（相信能做好）_______________________________
◆意愿状态是：愿意并自信□
不愿意、不安□
唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到1.2%，而公司要求的损耗标准是0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在0.7%，并连续两年维持在该水平。
现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在0.5%以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。
而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。
请列出唐纳的工作准备状态：
◆知识（做什么和为什么）__________________________
◆技巧（如何做）__________________________________
◆经验（曾经做过）________________________________
◆能力状态是：能□
不能□
◆动机（想做）____________________________________
◆自信心（相信能做好）____________________________
◆意愿状态是：愿意并自信□
不愿意、不安□
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&两种不同的领导行为
&领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种：
&（一）指挥性行为——提高员工的工作能力
领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看做是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。
&1.如何给下属布置工作
这就是在“5Ｗ”和“2Ｈ”的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。
&2.指挥性行为的特点
&AE强调建立结构
一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。
（1）组织的对象
人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。
（2）如何完成任务
这就需要组织有关的资源。这些资源中，
有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。
有多少钱作为开发费。
在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。
④时间
必须在多长时间之内把这家分}