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爱因斯坦没有解决的问题，交给泡面（PM）解决
零基础学产品，BAT产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。
导语：即便很多公司只是嘴上讲产品核心战略，起码他们还有产品的意识。为什么不植入公司的文化中，其另一个层面是现在产品经理职业化不够规范……
《产品经理的七个局——破局之术》、《产品经理的学习之道》、《苦逼青年的产品之路》这三篇文字其实我们公益课的分享内容，而后应朋友之邀把&破局之术&放到网上分享给大家，得到很多朋友和网友的认同，感谢大家的支持!
后续我还会陆陆续续把多年来工作中整理的想法、经验变成文字分享给大家，不一定能够给大家在产品工作中带来什么帮助，只希望能通过这些真实的案例带给你们一些思考。通过网络结交更多的朋友，仅此而已。
言归正传，我们今天谈谈产品经理们的一些苦逼经历。由于要谈苦逼，很多朋友都劝我别写的太沉着了，要幽默、轻松点;这还真的把我难住了，我认真的思考过，其实我不是一个幽默的人，倒是时常感觉寂寞，这种寂寞来自内心深处不被触及的孤独，而且我也坚信一个优秀的灵魂没有被孤独的陪伴，总感觉缺了点什么;如同孙悟空忘带了金箍棒，绿巨人脱了蓝裤衩，变形金刚不变形，强东哥和奶茶妹妹闹分家。
首先，我们应该对自己有个认识，试着给自己归归类，我们是像美剧里有超能力的未来青年，还是满脑子小清新的文艺青年，或者是个宁可台湾不长草也要收复台湾岛的愤青呢?
想想我们翻过群山峻岭、躺过长江黄河，来到帝都，住在最贵的土地上、呼吸着内容丰富的空气，每天遭受着各种歧视与凌辱，(此处仅代表我座地铁时的心情)，我们又得到了什么呢?所以当有人采访你：“幸福么?”的时候，你只能告诉他：“我姓曾”对做产品的人我想问一个问题：“你觉得做产品苦逼么?”现在产品热，所有互联网公司都在搞产品核心战略，便引的好多人都往产品岗上扑。以为真的能改变世界，结果就像《围城》里讲的：城外的人想冲进去，城里的人想逃出来。
其实这些彷徨的人，想的并不是改变世界，而是想着升职、加薪，当上总经理，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰。当你们这么想的时候或许已经沦为一个苦逼青年了。
在那个下午夕阳下的头脑风暴、需求评审、产品汇报，终将变成你逝去的青春!
我们要知道，无论是谁不是有个想法就能改变世界，如果你是一名产品经理，或多或少会有以下的经历：
做了产品策划的活不说，天天找设计对T求技术做后台做功能，MD还没有专门的团队测试，还得组织大家测试。好不容易产品出来了，还得天天看数据，有多少新增，提升多少活跃，有多少留存，几乎看遍每一个用户的反馈;
尼玛做完web端，又想做PC端，还想做TMD移动端，丫的连个美工、交互也不给配，苦逼的自己设计流程原型，不仅要用完axure、visio还的自己PS!
没事就头脑“疯”暴，有点屁事就封闭开发、经常的熬夜加班!
听起来好像是个网络段子，其实这就是当年我自己在前几家公司亲身经历的日子。包括搜狐的产品管理体系其实也并不是很完整，我个人认为有待改进的还非常多;但这也好理解，毕竟搜狐是一个媒体属性的公司，并不是产品驱动。顺便讲一下，其实在互联网行业中真正关心产品本身的公司并不是很多，很多的只是放在了嘴里，根本没有没有植入企业的文化中。这从产品经理的现状就能反映出这个问题的一个侧面。
即便很多公司只是嘴上讲产品核心战略，起码他们还有产品的意识。为什么不植入公司的文化中，其另一个层面是现在产品经理职业化不够规范，产品经理人的能力良莠不齐，也造成公司真的不太把所有精力、权利、资本压到某一个产品经理身上。同时造成了另一个怪异的现象——很多公司CEO就是公司真正的产品经理。我暂不去分析这种方式的利弊，单从人效比来看，这显然有点问题，一个公司CEO核心工作是要确保公司活下去，关于互联网boss一抓就死故事不是一个两个了。
回来我们在看看产品经理本身;
从内因上分析：做管理木有头衔，做设计不如UI，数据分析不如BI，写代码不如程序员，卖产品不如Sales，做用户不如UE，内容设计不如CD，谈合作不如BD;
再来看看外因：责权利划分不清晰，资源不足(资源：时、事、人、地、物的调配权)、工作职能不清晰(连美工、市场、运营啥活都一个人干)、领导很傻逼，没有思路还瞎指挥(多数都是总监、副总来从当这个傻逼角色)，技术驱动型公司，产品说话跟屁一样根本没地位。
就有因为这些不足，导致很多产品不仅要克服外因，还要各种恶补，由于片面的理解和不完整的思维，又被一下所谓大牛们的真理无数次的带沟里。
什么产品经理是产品的CEO，要以用户为中心的设计、专注用户体验，任何功能都有大繁至简，做产品要创新、要颠覆，做产品要把自己当成用户，一会儿又用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户，一会儿又来个产品设计如何用户教育。
我一直的观点，任何一个观点、一句话甚至一个人，没有放入它所在的场景中，都是扯淡。这就是上坟烧报纸，糊弄鬼玩呢。但居然有人信了，并且付诸了行动;所以我们在市面上又找到了很多反面教材。
首先，我们看看乔老爷子告诉我们的一条真理——大繁至简，是如何被这些脑子不清楚的产品经理给玩砸了的。关于这个我不得不吐槽一下乐视盒子，我是乐视盒子的用户，不知道是不是因为我购买最低端产品的原因，乐视盒子的遥控器，简单的让人都不想去用。一共就六个键(方向键算一个键)加上乐视盒子禽兽般的交互，让你不觉产生一种自我怀疑、自我鄙视的幻觉;而且六个键，居然有一个是盒子开关键，先不说这根盒子上本身的键有重复，求求乐视你们调研过这个键的使用频率么，该简的不简，不该简的瞎简。
或许乐视不太精于产品之道，做的一些尝试我们尚可理解，大家以为做产品出事精于此道的人就不会被误入歧途么?我就再给大家看一个腾讯案例，最初微信窜红之后，腾讯把很多希望都又重新加载到了微信上，为了整个链条的完整性，微信支付应运而生;新推出的微信支付从流程上设计的很严谨，而且功能十分简便，起码比起当时的手机支付宝要便捷;但问题就出在这个便捷上，由于这与用户的钱息息相关，很多用户的观念里始终有一个挥之不去的阴影，越复杂的越安全，所以微信支付的便捷反成了用户对安全的担心，(2013年双11支付宝钱包用户已经过亿，截止2014年初：微信支付用户只有2000万，但是使用微信的用户却达到了6亿)这个转化率真的不是很高，当然刚刚提到的只是众多原因之一，还有很多Balabala，这就不去展开分析。当然后来的微信红包很快拟补了这些小瑕疵，所以在这点上腾讯教给我们两件事，第一，不能为了简而简，第二，任何事都有两个方向，小步快跑才会给你赢得更多的机会。
还有什么颠覆式创新，我只想说：“没有继承的创新就是缺乏自信，和没有积淀的颠覆就是耍流氓!”关于这些被大家误读的案例还很多，以后我们会找一个专门的时间来共同探讨分享。
当然，以上仅为个人观点。我也发现乐视电视的遥控器还是改进很多，起码有了触控板。所以，大家能体会到其实做一名产品经理真的不那么轻松，无论做的好与不好，总用一种不被理解的忧伤，没有知音的凄凉。每天都呗孤寂与无助煎熬——“昨夜西风凋碧树，独上西楼，望尽天涯路”
说了这么多环境，我们也再来看看产品经理这个东西，从做产品的角度划分产品经理，其实可以画一两条像线X与Y，分别代表的是自己对产品喜欢程度和用户对产品的喜欢程度，分割成了四个区域，便有了四类产品经理：悦人悦己、悦人不悦己、悦己不悦人、不悦人不悦己。
这几个分类其实挺有意思，我们可以分别讨论;
第一，悦人悦己，我认为这类人很像艺术家，能创造一些很牛东西，这些东西就像是艺术品，不仅让创造者感到欣喜，也让周围的人感觉美好，这是人类里一些共生的情愫在起作用，所以这类做产品的人多数是要靠一点点的天赋的，像苹果乔布斯，360的老周、豆瓣的阿北，这里不是评论他们的成就，只是单从他们做产品的风格，都是有那么点令人钦佩的东西。
第二，悦人不悦己，这类人有典型的工匠情怀，他们能把一件很小的事，做到一个极致，做到一种境界，这类工匠虽然在完成一件杰作是，也会给自己带来喜悦，这种喜悦其实只是一种完成后的成就感，工匠的典型特征就是紧贴用户的需求，是用户至上的完美主义者，而非艺术家引领用户的需求的“怂”人。这也就是孟子说的：“梓匠轮舆能与人规矩，不能使人巧”的道理。在中国互联网圈-企鹅系有典型的工匠情节，还有刚刚成为中国为数不多有情怀的企业家，老罗——罗永浩。
上面这两类我个人认为都是值得产品经理们去学习的，也应该是我们努力的方向，后面两个可能是要给我更多的启示，让我更多去思考不做什么。
第三，悦己不悦人，他们可能是有艺术家的情怀，但缺乏了一下时机、灵感和天赋，通常我观察到的，这种产品经理又分为两类，1、自己真的很牛逼，想法很多很新奇独特，但缺乏对用户的理解和影响，在中国这类做产品的人应该是大多数，他们一般自己走在创业的路上，有这这自己的理想，但总是不太被大众接受，最典型互联网人——白鸦，这兄弟真的做了很多尝试，我也看过一下他的东西，也跟朋友讨论过这些产品，想法是对的，但总感觉有点跳跃，总是高出用户一个需求阶段;2、这一类人之前我们也提到过(是谁大家心里都有数)，自己就狗屁不是，然后利用手里那小权利，天天瞎折腾，看上去自己好像很爽，其实别人看了都直接绕开，这种人做产品就像拉屎，光自己爽了，完全不顾别人的感受。这类典型不用讲，如果你是在大公司里回去看看总会有那么一两个，分布的十分均匀。
第四，不悦人不悦己，这类其实也没什么可说的，不是我们不想悦，实在是生活所迫啊，所以我们这类人统称苦逼青年或者叫IT民工型，对这些兄弟们，其实我想用宝宝的一句话给大家，“信心比黄金更重要。”从我一路十几年的工作经历来看，有些人仅仅是职位比你高，这并不代表他讲的都正确，有些人仅仅是因为机会比你好，这并不代表他比你勇敢，请记住今天无论在什么地方，其实都是在给你未来的自己在打工，不要失去理想，自甘沦为一个社会工具，既不是以自己为中心，也不是以用户为中心，完全听从包工头的吩咐。珍爱生活、独立思考!
虽然我们上面讲了这么多悲催的事，可真的到底什么是苦逼：“众生被困厄，无量苦逼身，观音妙智力， 能救世间苦!”其实苦逼这词还是出自佛门经典，《妙法莲华经-观世音菩萨普门品》，佛家讲的苦，分为八苦，即是生苦、老苦、病苦、死苦、怨憎会苦、爱别离苦、求不得苦及五取蕴苦。
刚刚我们讲的那些好像都不在这八苦之中，想想好像我们也没有那么苦吧，梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出;所以既然不是真的苦，这点点有算什么呢，我们可以回头看看那些前辈，难道他们就是一帆风顺，一路坦途么。
牛逼是苦逼走过来的
牛人小马哥：2000年，网络泡沫破灭，腾讯进入了最为困难的时期，在面临资金困难时，曾险些把开发出的ICQ软件以60万元的价格卖给深圳电信数据局，300(80、60) 最后，找到IDG和盈科数码，投了220(400)万美元，40%的股份。当时OICQ作底价是550万美元(数据来源：清华大学经济管理学院中国工商管理案例研究中心案例，日网络文章)有效注册用户1亿，同期，cnnic统计中国网民3370万人。
牛人老周日，作价1.2亿卖掉3721，加入雅虎中国干了18个月查杀流氓软件，2006年8月，周鸿袆投资奇虎360科技有限公司 ，3月21日奇虎市值134.16亿，可当年老周也并不是一帆风顺，1992年，老周读研期间就开始“不务正业”，编过游戏软件、杀毒产品。为了卖自己的产品还开过两家小公司，招聘人手准备在全国“自建渠道”，但以失败而告终。1995年加入方正，从程序员干起，1997老周靠自己搞了一套邮件系统，方正飞扬，老周彻底练了把手，做了把产品经理，把这个产品从头到尾做了一遍，结果来年1998年就被发配新疆了，直到98年10月回北京选择自己创业。才有前面的故事。摘自：《沸腾十五年》周鸿祎在方正的日子。
最典型的C2C(copy to china)产品经理，在美国特拉华上学时，看到FriendStar网站在美国的成功，观察到这种模式在国内的空白，回国先搞了个多多友、又搞了个游子图，结果你们懂的，2005年秋天开始照Facebook抄出个校内，转年十月以200万美元卖给了陈一舟。从人人出来如法炮制又照着twitter抄出来个饭否，当时因有人在饭否网上发表八平方事件相关言论，饭否被小黑屋了，2010年 又照高朋(groupon)抄了个美团直到今天。
真正牛逼：手拿菜刀砍电线,一路火花带闪电!恍然回头黑一片，全城已被砍停电。
回来无论是做产品经理，还是做产品，都要牢记你的初衷想清楚三点问题，出发动机、自我定位、如何迭代。很多时重要的不是怎么做，而是做什么，选择比努力更重要。傻逼、苦逼和牛逼之间只差一个转身!转好了，你就变土豪，转错了你就成土堆了。合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土;千里之行，始于足下!
又到了最后的总结，千言万语一句话，手指粗的鼻孔大!鹏哥，写了这么多不是告诉大家做产品有多苦，而是希望大家能正确认识什么是苦，只有这些苦痛才会让你成长，只有逆境才能让你开始寻找方向，只有困难乃能激发你的潜能，只有苍老师和韩剧(分别针对男同学与女同学)才能伴我们走过那些激情燃烧不起来的青葱岁月。
来源：创业邦
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不断学习中的产品经理
从零开始学运营，10年运营老司机带路，2天线下集训+1年在线学习，做个优秀的运营人。
前两天结束了产品实习，准备回学校处理毕业的事情以及参加校招。在北京的这段时间学到了很多东西，也遇到了一些特别好的人，有蛮多的感触。非常感谢带我的超哥，让我对产品有了更加深刻的认识，同时也学到怎样去把控项目流程。分享一些我在实习过程中的体会。
由于产品经理是一个需要涉猎非常广的岗位，除了自身最主要的对需求的把握，还要懂设计，了解技术，熟悉业务，紧跟公司战略方向等。产品经理需要学的东西太多了，虽然并没有人强迫你去学，但是要想成为一个靠谱的产品经理，自己必须要主动学习。
作为产品经理最重要的是对需求的把握。要培养良好的产品感，一方面要多看产品相关的书籍和文章以及研究其他优秀的APP，另一方面要找公司其他产品经理多多交流。产品经理一般都比较忙，他们很难主动来告诉你该怎么怎么做，很多时候需要自己多去“搭讪”，比如我有一个想法，会告诉其他产品经理，听听他们的看法，或者请他们评价一下某款产品或者某个功能。当交流得多了，就会发现自己的思维能够得到很大的提升。
在我进公司实习之前，并没有用过Axure，然而一开始干活就让我画一个功能的整套原型图。对于软件的操作门槛并不高，软件下载下来学习一些基本的操作就差不多可以上手了。真正考验人的是画图之前对整个流程的构思以及页面的合理布局，这些东西需要长期积累学习。我们要明白设计的目的，弄清楚怎样的设计才能更好的让用户完成目标。刚开始我也犯了一些错误，比如页面上不必要的辅助元素太多，主次不是太突出，好在经过指导后，原型图不断地被完善，最后顺利的交付给了视觉设计师。为了能够在设计上做到更好，我花空余时间看了很多设计方面的书，推荐一些个人感觉不错的书：《设计之下》、《破茧成蝶》、《简约至上》，以及IOS和Android的官方设计规范。当掌握了设计的基本原则和方法后，在设计时就可以做到有理可循，而不是随便拍脑袋，或者看到别人怎么做就直接抄过来。
除了设计之外，我觉得产品经理还应该要懂一些基本的技术，这样和开发进行沟通时才能够保证更高的效率。之前有过一次经历给我触动蛮大：带我的导师和我设计了一套需求，去找开发评审，结果开发们纷纷表示这些功能要么开发成本太大，要么目前无法实现。这意味着之前做的设计都得推到重来，又要浪费很多时间，自己也感到很受挫。于是我便开始学习开发的技术，复习了下之前学的JAVA，然后在公司找了一本Android开发的书每天干完活就看，晚上回去了躺在床上再看几集视频教程。这样学习了两周后，对开发的过程基本上有了了解，虽然做不到让我直接去写代码做开发，但是明白了应用的工作原理，开发在哪些地方可能会遇到问题。在后面的功能设计中，我都会先考虑一下开发是否好实现，以及开发成本会不会太高，对不太确定的还会先去找开发的同事确认一下。通过对开发技术的学习，在后面的评审过程中被开发吐槽的次数也少了，交流效率也大大提高了。
把小事做到极致
对于产品实习生来说，工作上会遇到很多小的细节上的事情。比如页面极限情况下显示、温馨提示语、用户操作反馈、原型设计等。这些事情看似很简单，但是要把所有情况都考虑周全并不是一件容易的事情。刚进公司的时候，导师交给一个整理订单页面用户操作反馈的任务。刚开始我把自己能想到的很快就整理出来了，交给导师一看，结果被指出了很多问题，很多特殊情况都没考虑到。然后我又回去接着整理，为了保证不再出现遗漏，仔细检查了每一个步骤。后面给导师检查的时候，发现还是有没有考虑到的，弄得自己都很不好意思。其实还有很多看似简单的东西，也都需要非常仔细思考，才能保证不出现问题。
公司是不会让刚来的实习生参加一些决策性的工作，所以会被安排很多基础性的执行工作，比如整理需求，画原型图，写PRD等。虽然我们做的事情是被限定的，但是还是要思考为什么要这么做，在这背后的理念是什么。比如设计一个功能的原型图，只按照要求把图画出来是不够的。还需要想想为什么要做这个功能，满足了用户的什么需求，有没有什么地方可以再优化一下。总之，在自己工作任务中，不仅仅只简单完成任务，更重要的是主动思考，把自己工作范围内的事情做到极致。
产品经理平时的工作非常琐碎，会经常遇到好几件事情同时进行，如果说一段时间只做一件事是单线程，那么产品经理的工作就是多线程的。当并发数多了，就可能会把其中一些事情忘了，所以在日常工作中要非常注意任务和时间的管理。每天把自己需要做的事情记录下来，然后按照重要和紧急程度一件件去做，可以在笔记本上做好记录，也可以用Wunderlist这样的管理工具帮助自己管理日常事务。
沟通对产品经理来说是非常重要的一项技能，也是平时工作中花费时间最多的地方。产品需要和设计、开发、业务、运营各种岗位的同事沟通协调工作，而且还要用他们习惯的方式去交流。我在实习的时候喜欢找不同岗位的同事聊天，平时大家都比较忙，所以中午吃饭的时候是和他们聊天的很好机会。我会问他们喜欢怎样的产品经理，最讨厌产品经理怎么做以及请教他们专业方面的问题。保持虚心的态度去交流学习，不仅能学到很多东西，对提高工作效率也非常有帮助。
在和设计师交流时，要尊重和相信他们的专业能力，不要随便告诉他们这里不好看，应该怎么改。我觉得设计稿需要改动时，我会先仔细想清楚改动的理由，而且这些理由不应该是个人的审美喜好，而是要有理论支持。比如我会说这里需要用户注意到，我觉得我们需要突出显示一下，或者这部分是辅助信息，应该减小对用户的干扰，让用户更好完成主线任务。用一种探讨的态度给他们讲出自己的看法，让后听听他们的意见。通常情况下，只要你有理有据，设计师还是会乐意听取你的意见。如果有时候他们有更专业的见解，也能让自己增长见识得到提升。我遇到的设计师人都非常好，沟通交流都非常顺畅，我自己有设计方面的问题也会经常向他们请教，大家相处得很愉快。
我在实习中感觉最困难的还是和开发交流，在需求评审的时候就很容易被喷，有些功能经常会因为技术或者业务上的困难被砍掉。有时开发经常抛出几个专业名词，完全不知道该怎样回答，这样沟通起来就比较困难。在开发写代码时，可能还会因为PRD文档写得不是很清楚，被经常叫过去确认。所以作为产品还是需要懂一点技术，在设计功能时尽量降低开发成本，写文档时尽量用开发习惯的方式准确描述。
有人说普通的产品经理做加法，优秀的产品经理做减法。其实这里的加法和减法就是一个平衡的过程，平衡各方的价值和利益，是产品经理在实际工作中一项非常重要的技能。在处理需求时，我们需要从几个维度去考虑：用户体验、开发成本、商业价值，不能偏废任何一方。回想自己最开始接触产品的时候，那时特别幼稚，当时体验分析一款产品基本都是从设计的角度去评价。那时写的产品分析报告也经常是页面交互应该怎样优化，什么地方视觉设计得怎么样。然而这些都只是产品最浅层次的表现，并不是最核心的东西，在实际开发中优先级往往也是最低的。
在实习之后对产品有了更加深刻的认识，明白产品很难做到完全以用户体验去设计，开发成本和商业价值都是需要考虑的，要想办法让这三者之间达到一个理想的平衡状态。用户体验好的产品才会具有商业价值，企业也只有实现了商业价值，才能会有更多投入开发更好的产品。产品经理只有衡量好开发成本后，才能把握好开发周期，同时不会被开发鄙视。
在平衡的各方利益之后，和大家沟通交流起来也会少很多阻力，其实很多争论都是因为各自熟悉的侧重的东西不一样。开发希望程序的代码能够简洁高效，逻辑清晰，不要开发一些没意义的东西。设计会站在美学专业的角度，设计出符合自己审美的设计稿。业务部门希望产品能够便于商业化，有更多能实现盈利的功能。如果没有实习的经历，我是很难想象到产品在实际开发中会遇到那么多实际问题。不过有这么多变量，也是做产品的乐趣所在吧。
现在产品经理岗位被炒得很火，越来越多的人都加入到了产品大军中，很多人觉得产品经理顶着经理的头衔，不用写代码，待遇还很不错，是自己理想中的职业。但是实际上产品经理并没有那么光鲜，日常工作繁琐压力大，入门容易但是要做好却非常难。如果不是真正热爱产品，喜欢创造，很容易被日常繁琐的工作消磨掉斗志和激情，难以持续提升。
之前一位在腾讯工作了多年的产品总监也告诉我，要想成为一个优秀的产品经理最重要的就是激情和坚持。归根结底就是要真正热爱产品这个岗位，我在实习过程中也体会到只有真正热爱产品，才能驱动自己不断主动学习各种知识，持续提升自己，顶住工作中的各种压力。虽然这样的概念听起来挺“虚”，但是在入行之初考虑清楚自己的方向规划也算是对自己负责吧。
很庆幸这段实习经历帮助我验证了自己的选择，坚持自己的热爱。
本文由人人都是产品经理专栏作家 @ 原创发布于人人都是产品经理 。未经许可，禁止转载。
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产品经理，这个本该10年才成熟的岗位，5年内就被催熟了
来源：微信公众号：人物LIVE，ID：renwulive
作者：周潇雅
苏杰说自己是「产品经理布道师」。
　　上星期，他刚刚跟一群投资人、创业者在硅谷待了7天，以每天见5个人的速度，完成了这次朝圣之旅。
　　在等待飞机起飞的间隙，他看完了吴军的《硅谷之谜》，分别在公众账号和个人网站上更新了一篇文章。飞机落地，他又写了篇文章，提到硅谷和国内产品经理岗位的差异。
　　目前，苏杰主要维护的社交网络是个人公众账号、微博和知乎，这三处加起来有十多万粉丝。他跟馒头商学院有长期合作的PM培训课程，也常常飞到全国各地为企业做私人培训，第三本与产品相关的书正在酝酿。除此之外，他是良仓孵化器的创始合伙人，也是B座12楼的合伙人。
　　对于自己以上的诸多身份，苏杰把它们全部纳入「布道」范畴，「我从来都是从一个行业的视角想事情的」。
　　这位以《人人都是产品经理》一书著名的前阿里产品大学负责人，成名6年，依然在行业讯息的最前沿。
　　从最开始产品经理岗位的诞生、仅限于技术圈的讨论，到互联网潮爆发、带火产品经理成为最热工作岗位;再到最近关于产品经理概念的再讨论，他几乎都恰逢其会。
　　「一件事情的好坏，要看你怎么理解。短时间看，可能不是一件好事，比如说涌入了很多不适合做产品经理的人。但我觉得更长期地看，它加速了这个岗位的成熟，催熟了这个岗位」。在苏杰看来，这是用空间换时间，让这个本来10年才能成熟的岗位，在5年内被催熟了。
　　「但是你从更大的尺度来说，这个就很难讨论了。你说人类历史出现的很多科技，它早五年出来，晚五年出来，它有意义吗?」作为一名「布道师」，苏杰习惯把自己抽离于事件之外，他一直处在「反省」的状态。
　　成为布道师之前，苏杰在阿里待了8年。
　　2006年，苏杰从浙大生物医学硕士毕业。由于专业不好找工作，他给所有大公司不限专业的岗位递了简历。接到阿里的offer时，他并不知道自己要做什么。去了之后，定岗是需求分析师，「只要有理工科背景的人都能做」。
　　当时阿里并没有成熟的产品岗位模型，承担产品经理职责的人是PD(产品设计)和RA(需求分析师)。「他们承担的是翻译的角色」，将需求方的需求方案，翻译成技术能看懂的语言。和现在对产品经理的定义相比，是比较初级的产品经理角色。
　　2008年，电子工业出版社的周筠找到苏杰，商量出书的事情。那时苏杰的博客已坚持更新了一年，写的多是他在阿里做产品的经验。
　　2010年4月，《人人都是产品经理》正式出版。这个颇具争议的书名，伴随着iPhone 4的发布，以及众多互联网大佬公开宣称自己是产品经理，迅速成为热词。
　　「周鸿祎、王小川、傅盛、雷军都说过自己是产品经理」，而移动互联网的第一代偶像乔布斯则被称为苹果的产品经理。被众多浪潮鼓舞，「产品经理」成为移动互联网时代，第一个成为「网红」的岗位，第二个是CEO。
　　二者其实并无分别，李开复公开说，——产品经理，就是CEO的预备役。
　　2010年，写完《人人都是产品经理》，苏杰转岗到了天猫，「所有的岗位任我挑」。经历了天猫「双十一」从5000万到30个亿的高速发展时期后，他最后选择离开一线产品岗位，为淘宝搭建了第一个完整的产品经理岗位模型，并主导了阿里集团内部在线培训平台。
　　这是他「布道」生涯的开始。
　　2014年8月，在阿里上市前一个月从阿里离职。此时《人人都是产品经理》卖出了20多万册，「产品经理」早被移动互联网催熟。
　　随着互联网的爆发式增长，大量的人员涌入。2014年，在拉勾的年度岗位分析报告中，产品经理以热度22居于榜首。由于没有对产品经理岗位的清晰定义，高校中也没有明确的对口专业等原因，使得「不限专业」成为大多数公司招聘PM的标配。由于这一属性，很多应届生涌进来。
　　除了互联网意见领袖们的鼓吹，在苏杰看来，「产品经理」迎来爆发期，更重要的原因是「这个时代正从贫乏走向丰饶」。
　　「这些事情本来也有人去做，为什么要单独把PM拎出来重新定义呢?我曾经有一个假设的解释，我觉得这个行业做事情实在太容易了。」
　　传统企业基本上以生产驱动，而生产的流程漫长。在整个社会物质匮乏的背景下，他们关注更多的是功能性，把「东西做出来」要比「做得好」更重要。而互联网环境，几个人就能够做一个网站，他的生产方式灵活、迅速。
　　生产变简单的缺点也很明显，很多同质化的产品产生了。这时，纯粹的生产已经没有意义，取而代之的是对市场的洞察、对用户需求的理解，以及对用户心理的把控。「举目一望，发现这个东西在美国这些比较先进的地方，被定义为产品经理」。
　　2008年8月，「狒狒」费杰建立中国第一个「产品经理交流群」，后来发展为国内最早的产品经理社区PMcaff。此时，国内并没有明确的产品经理概念，做着产品经理工作的人也有着各式各样的title，「没有成熟的定级，可能是项目经理、工程师，也可能是RA、PD」。
　　而阿里设置产品经理岗位也要追溯到2010年。2012年，阿里才明确了产品经理的岗位模型，以及层级标准。至此，互联网世界对PM的定义基本拼图完整。
　　随着移动互联网的快进式发展，「产品经理」在2010年开始迎来黄金时代。
　　很多的产品经理论坛兴起，除了成立最早的PMcaff，「人人都是产品经理」、「产品100」、「产品中国」、「产品邦」、「PMcamp」等都前后在2010年后成立。
　　苏杰见证了「产品经理」岗位过往的全部进化过程，也经历了几乎每一个论坛的成立，但对此印象了了，「我有社交恐惧症，聚会的时候也常常在后面」。
　　他更像是一个疏离的观察者，把自己放在人群之外，去思考「意义」。
　　今年初，行业开始对产品经理的快速膨胀开始反思，一些人认为，产品经理岗位开始衰落了。
　　「像一个产品一样，产品经理岗位也会经历验证、爆发、平稳和衰落期」，而互联网领域的产品经理，在2016年只是从爆发期进入了平稳期。平稳意味着，量在下降，而质在上升，这也是岗位成熟的表现。
　　「在更广阔的传统行业，产品经理还在验证期，远未爆发」，今年苏杰曾去兴业银行、招商银行、国外君安等金融公司讲课。这让他明显感到，产品经理的概念正在向传统行业渗透。
　　「传统行业从匮乏到丰饶的过度，是滞后」。互联网成为圆心，传统行业以与互联网相关性的强弱为半径，形成同心圆，渗透有近及远。金融行业与互联网行业的关系属于第一阵列，「最远的是荣威汽车，还有做路由器的腾达」。
　　目前，苏杰能够触达的范围和互联网触达的范围重合，北上深杭最多，福州次之，最远的地方海口，为海南航空做企业培训。
　　一个产业开始火热最直接的标志是，很多钱进来了。
　　2015年，PMcaff创始人之一阿德开始全职接受PM「人人都是产品经理论坛」衍生出了「起点学院」，做产品经理培训，老曹成为院长;「产品壹佰」被慧科集团收购，刘文治成为慧科集团副总裁。三节课、馒头商学院、网易云课堂，也都开设了产品经理的课程。
　　从论坛到培训，「产品经理」已经成为商业模式一种，这也是行业进化和成熟的标志之一。苏杰依然游离在组织之外，虽然与馒头商学院有长期合作，但依然是自由身。
　　万事有起必有落。「今年产品经理的人数需求不再会爆发增长，也会有很多初级产品经理被淘汰」。
　　在苏杰看来，产品经理不只是一个岗位，而是一种思维方式和做事方法。与我们通常理解的传统岗位不同，产品经理并没有限定从业者具备某项特定的技能。它和互联网同时出现，身上也具备了互联网相似的「包容性」，也拥有互联网没有明确边界的属性。
　　苏杰总结出了产品经理的7个层次。随着互联网的纵深发展，对产品经理本身的需求也开始发生变化：专业向的产品经理会开始出现，人数不会有爆炸增加了，垂直细分行业的产品经理会更多地出现。
　　苏杰对比了硅谷和国内对产品经理的差异。
　　在硅谷，极少有初级产品经理。产品经理大都有很强的技术背景，或者行业背景。初级产品经理的角色被工程师自身消化。「但国内现阶段很难达到，这是整个人才结构的问题」，产品经理要为商业负责，而国内的大多数工程师并不具备商业意识，这和硅谷有很大的差异。
　　硅谷技术驱动的公司较多，中国更多是商业模式驱动，对PM的技术背景并不强调。同时，在硅谷，大多数人都是跨学科人才，懂技术的人，通常也有商业意识，他们可以把初级产品经理的工作做掉，真正的产品经理则不会被困在文档等琐事上。
　　「我们在硅谷的时候常常会提到52年的中国的高校改革」，这种差异，最终要追溯到中国和美国教育理念的差别。
　　半个世纪以前，政府打破民国时期的西方教育模式，参照苏联模式，重构了高等教育体系，大多综合性院校被强行拆分。「典型的手脑分开，做事情的人你不要有什么想法，你有想法的人什么都干不了。现在的问题，根上就是半个多世纪之前的高校改造」。
　　互联网正在加速着个人的自由，但是面对突如其来的变化，大多数人并没有能力接受。
　　在硅谷的见闻让苏杰感慨，「他的叛逆、他的创新，他的不循规蹈矩，但是又不是乱搞，他们都很精英，所以不要总盯着那些辍学的人——即便是这些辍学的人也是从世界顶尖高校辍学的」。
　　这才是「自由人」的状态，而「在中国，有知识的人没文化，有文化的人没知识」。
　　苏杰的手在桌子上比划着，「我们社会进步的阻碍有两种：一个是不懂听，一个是照着做」。
　　「不懂听」的表现是指，网络上不依据任何事实，也不借助逻辑论证的无脑愤青，他们以网络名字参与公众事件，抨击一切他们不理解的。
　　「照着做」则是由来已久的思维惯性，我们要求孩子「听话」、纲常伦理的思维方式均来自于「照着做」。在现代的社会系统中，大多数的组织形态是基于控制的，控制的核心则是自上而下的管理，以及自下而上的服从。这种惯性有助于社会稳定，所以自古以来被各种思潮鼓励，但这种思维训练下的个人不具备成为「自由人」的素质。
　　而诞生于互联网时代的产品经理岗位则像一个异类，他代表了一种思维方式，「这种思维方式是社会推动力」。
　　「我觉得产品经理从职业训练上来说，产品经理有成为自由人的精神内核」，这是苏杰决心成为「产品经理布道师」最重要的理由。
　　「让每一个人变成一个独立上的人，从某种程度上来说，让一个人从只懂得生存的原始人，渐渐变成一个更高级的人。这个目标很宏大，宏大到我做的事情就像一颗小石子投到一片大海的感觉。」
　　苏杰正在践行这样的自由人法则。
　　作为「布道师」，他没有固定的伙伴和团队。他习惯尝试着各种非全职式的间断性合作：在一件事情需要解决时，寻找最合适的合伙一起做事，由事件驱动人，而不是组织驱动。
　　最终，大家变成越来越松散的组织，「从一个铁板一块的公司式的关系」中解放出来。
　　苏杰用这种方式，组织了一个虚拟的翻译组织——七印部落，成员不固定、并且自由来去。目前已经翻译了13本书。
　　「我更喜欢这种这种组织结构，虽然，它未必做成特别大的事」。
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