老板对我不满意,一般会说哪些话暗示
老板对我不满意,一般会说哪些话暗示对于老板的忽明忽暗的提醒，旁敲侧击的暗示，做为员工的我到底应该怎样应对？那么在职者也可以旁敲侧击的询问老板的用意，这样也为了防止曲解老板的意思，当然如果真的是老板在劝辞你，那也算给自己一个台阶可下。不妨试着，用开玩笑的口气试探对方，不过一定要注意恰当的环境和巧妙的口吻。不过我们也要提前做好最坏的打算有时候听似是忽明忽暗的暗示，其实老板已经是把一些话很明白的说到了嘴边，只是很多时候老板怕把最后的面子也撕破，让在职者不好下台。
暗示自动离职给公司带来的好处。据中国英才网人力资源管理和咨询专家欧阳晖介绍，员工被领导暗示自动离职，通常包括以下原因：降低公司成本，如违约金、补赔偿等；稳定军心，防止因辞掉职员而引起其他人谈论，造成恐慌；照顾职员面子，让被辞职员可以&全身而退&；侧面提醒职员应多加进取，提升工作水平。
我们能做些什么?
1 以邮件等方式留下证据
无论你怎么表现，主管总是不满意。这时你不妨写下改善的方向，主动跟主管沟通。切记尽可能将工作上的沟通，以邮件等方式留下备份。换句话说，为了防止主管日后假借工作表现不符合要求等原因强迫你离职，在其每一次授与工作时，员工可以用电子邮件与主管再次确认工作内容。日后发生争议时，可以此为佐证，保护自己的权益。
2 善用人力资源部门维权
其实，大部分公司在处理表现不佳的员工时，都有完善程序（口头沟通、书面明订改善的期限与目标要求员工达成，进行调动职务的辅导或离职意愿的沟通等），因此，员工大可不用时时担心，主管的那个行为是否又暗示了什么。遇到部门主管恶意刁难，透过人力资源部门较客观的第三者立场来处理比较恰当。此外，你也可以主动寻求调动职务、转换工作的机会。（感悟人生 ）
3 别游手好闲留下把柄
遇到这样的情形，当然不能上网闲聊或看报纸喝茶。相反，你应该让自己忙起来，例如主动协助周遭的同事干活，同时记录每天的工作内容；此外，你还可以利用时间搜集资料提出新的企划案。总而言之，就是别让自己无所事事，以免日后让公司更有理由要求你离职。
公司暗示你离职的原因
一、如果是公司经营问题：
公司财政困难，会精简人员，那就争取在决策者面前表现的机会，表明你是是公司运转所离不开的一员，表忠心，表信心，多干活，表现乖巧，安分守己，别给上司找麻烦，不过已经被公司暗示了就不会给你证明自己的机会了，似乎回天乏力啊，如果是公司经营方面的问题要裁掉你，那说明你不是个重要的角色，在公司可有可无，在平时就应该好好充实、规划自己了。
二、如果是人际关心原因：既然被暗示离职了，还不走是跟谁制气呢？是不是在想，让我走，我偏不走，就算你不走，以后也不会给你好脸色看，不会重用你，虽然暂时留下了，但是只要有机会还是会把你赶走的，没机会也会制造机会，就算你不走，让公司为难，让某人难堪&&其实你最终还是赢不了他们的，你不骑驴下坡，人家也不会让你老赖着不走，暗里不行，只好鸡蛋里挑骨头，随便找个理由明着把你开了，在社会上混，个人成长才是最重要的啊，别的都不要看在眼里，那是让你分心，阻碍你成长的小障碍，要有主次之分，辨得清大的方向，可不要本末倒置，因小失大啊！不要再在浪费时间啦！拖得时间越长，你心里越郁闷，何必呢？非要把自己弄得不高兴了你才舒服？不要逞一时之气，不要管别人的想法，不要把眼光放在区区七尺之地而忽略了外面的世界，不要这点小事，耽误了自己以后的大好前程，最重要的是不管是什么么原因，都不要埋怨任何人，首先从自己身上找原因（能力、做人、对自己及职位的定位是否准确等），被暗示离职，肯定是你有不足的地方，也许你一时想不明白，不思其解，还觉得自己挺委屈，那是&只缘身在此山中&一旦你跳出那个小圈圈，再回头想想，就知道结症所在了，如果你觉得除了自己的问题，公司及决策层很不地道，那就更没有必要留在那了，那个公司长不了，你不如尽早走人，找个更好的东家，总之，人家暗示你，是因为还顾及你的面子，千万不要鱼死网破，逼着公司非得明着把你开除，那你心里岂不是更不爽，你已经在名单上了就不要幻想补救措施了，你要相信，只要想让你走，不管用什么方法都会让你走的，不要变主动为被动哦！来个华丽的转身。告诉自己。我不陪你们玩啦，拜拜了您呐，说话较直，多有冒犯，见谅！离不离不是你能说了算的，如果你说了算，那要走的就不是你而是别人了，呵呵，装做毫不知情，装呆，你能把我怎样&&结果就是，你不主动离，他只好主动辞你。
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一位总经理的辞职信及老板的复信
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& & 一封总经理的辞职信
& && &您好！
& && &今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了××历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的决策
1、是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈的第一步就错了
& && &当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了‚军令状‛，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
& &&&问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
& && &在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2、您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总
&&企业发展之初，老板的主要管理方式靠人治。当企业十几、几十人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。也许您的本意不仅在于自己飞得太高太快，感觉原有的管理队伍已跟不上自己的思路及企业的形势；还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。
& & 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。&&
& && &但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
& &&&因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。&&
二、反思战略思路的配合上&&
& & 一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。
& & 看一下我们××公司的现状：&&
& &1.几个主要运营指标：
& &&&&&2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
& &&&&&质量方面：09年配套产品退货率为13.8%；
& &&&&&成本方面基本变化不大；
& &&&&&交货期没有统计数据。
& && &2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
& && &&&了解公司战略规划的员工占比：3.8%；
& && &&&认同企业而留下的占比：5.1%；
& && &&&员工公平满意度：29.4%；
& && &&&越级指挥普遍性：74.5%；
& && &&&文件执行率：13.4%。&&
& && &近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
& && &事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
& &&&回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其 弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
& && &尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。×总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
& & 2、老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就有什么样的企业
& && &我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。&&
& &&&包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元，一反一正四年大学下来起码少赚了8万！&&
& &&&也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
& &&&但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！&&老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
&&三、反思对下工作的推动上
& &&&一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从××公司最基本的核心权力构成、组织伦理、人事权限、纪律规范、组织文化等，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？
& && &1、只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
& && &建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。&&一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
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& & 2、老板不是&#8218;救火队长
& & 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对××的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的&#8218;救火队长&#8219;，其结果是不是&#8218;火势&#8219;越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
& & 3、一个实架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可不服从安排，企业会是个什么局面？
& &&&人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么&#8218;死&#8219;的都不知道，&#8218;死&#8219;不足惜，问题是否死得其所。在我们××公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月；就连生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？&&
& & 您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？&&
& & 4、法之不行，自上犯之！&#8219;——商鞅。
& & 让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
& & 但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上，您的态度也随之开始动摇。孙子曰：求之于势，弗责于民，故能释民而任势。其实我的目的在于透给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫&#8218;首因效应&#8219;或&#8218;第一印象&#8219;。
& & 随着工作的推进，系列公开竞聘中已明显感觉出人才的匮乏和断层，随产量、质量要求的不断提升，这种瓶颈制约也会越来越明显，急需引进一些关键的技术、管理人才，打造我们的核心竞争力，因此人才的引进和储备必须提到战略的高度。在我们引进了几个外聘人才后，不同的声音甚嚣尘上，不久，我们就开始追求减员增效，减的结果是关键岗位人员储备计划也被否掉了。我们的政策就是这样，一直处在反复变化中。我们就不能反思一下，我们招聘的一批批高管为什么老像走马灯似地留不住？&&
& &5、 在企业文化建设上，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。
& &企业文化的构建不是仅仅靠墙上那几句口号，应该从员工最关注的焦点入手，加以引导，进而变成员工的日常行为。而我们公司的薪酬体系仅仅是一个工资分配制度，有&#8218;薪&#8219;无&#8218;酬&#8219;，这种&#8218;计件制&#8219;人为地割裂了团队文化；考核却又牢牢掌控在直接主管手里，这种考核方式则导致了组织缺乏公平公正的氛围。根据您的要求，我暂把考核体系调整提到了薪酬体系完善前，启用了被服务部门的闸口考核，也有了一个很好的开端，本来下一步要通过员工技能评定，推动星级识别工作牌，进而完善薪酬体系，但这需动用大量的资源，在执行力系统尚存在严重积弊前，这些工作推得动么？连年前组织的技能培训都半途而废，而这仅仅是我下一步工作中的很小一部分。
& & 以上种种的问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿，但当面对那些元老，真正解决必然需要企业额外拿出一笔费用时，却又心疼乃至不甘心：不要以为太阳是被公鸡叫出来，自感这些年也没亏待过他们，但实际上又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。财聚民散，财散民聚——&#8218;舍得&#8219;是一种大智慧和大境界。
& & 也许根源在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，××的变革必须在您痛下决心的时候！
& & 四、反思如何对一个管理者评价&&
& & 管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
& & 现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创××历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！
& & 我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。
& & 我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
& & 记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中，这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
& & 以对三件事的评价为例：
& & 第一件事，企业报的创办。《国语〃周语上》：&#8218;为川者，决之使导；为民者，宣之使言&#8219; 。在员工了解公司战略规划仅占3.8%，而且回答不一的背景下我安排办公室创办了《××人》。企业报不仅仅是一个舆论工具，她更是一个管理工具，她可以有效地贯彻决策层的管理思路和近期工作重点，避免中间层种种原因导致的信息截留，如果员工连组织的目标都不清楚，仗怎么打？当初弱小的共产党打败国民党不是因为共产党军队没有逃兵，而是因为[政治词汇被过滤]高瞻远瞩的战略和有效的贯彻；满天飞的小道消息对一个组织极具破坏作用，而报纸取而代之的是正面引导，先进班组的几组图片或数字将远甚于金钱的激励；对违纪行为的曝光，则可以有效防止该行为的再次发生；而生日员工名单的公布，会有助于团队氛围的营造，这些都会潜移默化地影响员工的行为。难道否定的原因就因为占用精力和浪费那点复印纸墨与稿费么？害怕这种舆论的都是哪些人？我计算了一下，每月两期，每期稿费、纸张、复印费合计成本约为110元左右，加上通讯员评比的费用总共也不到300元。
& & 第二件事，员工福利的发放。《管子〃霸言》云：&#8218;夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危&#8219; 。我调研时看到员工边用自买的洗衣粉洗手边在骂娘，这种积怨能让他们尽心工作吗？这种反复震荡的消极情绪会不会影响一大片？当甲型H1N1流感期间，经您同意，给员工每人发放了一袋板蓝根冲剂（可供员工及家人预防用），并同时规范了生日礼物、结婚礼金、劳保用品等，这些总共人均不足30元/月的措施，在我们员工的满意度只有29%的情况下，在怨言四起的薪酬体系暂不适合调整的旺季阶段，这种被否定为 &#8218;小恩小惠&#8219;的&#8218;无关业绩&#8219;的举措，是不是对消除积怨、提高绩效有积极的意义？我不知道，缺乏组织关怀和信仰救赎的企业能走多远？&&
& & 第三件事，质量月奖品的设臵。子曰：&#8218;书云：‘孝乎惟孝，友于兄弟，施于有政。’&#8219;(《论语〃为政篇》)。在员工认同企业而留下仅占15.1%的背景下，我坚持给获奖车间每人发放的10斤白糖（实施质量月前已通知），上下也一致反对，说宁肯发点钱，如果工资中每个人增加27元谁会在意？而白糖的意义在于，由于不方便长期存放，他的家人势必会把吃不了的一部分送给邻居或朋友，送人的过程本身就是一种企业宣传，而外界的正面评价则会加强员工的稳定性和自豪感，而且当某一天员工工作心态有问题时，得到第一信息的家人都会变成我们的思想工作者。
& & 事实上，我一直习惯把工资和福利作为一种效益最大化的管理工具。众口铄金，积毁销骨。而赢得员工的认可，是推动系列工作的基础。应该反思的是，这些明显提高绩效的措施为什么得不到认可和支持？问题出在哪里？
& & 也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。 在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕牺牲掉。&&
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。& &
& & 多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
& & ×总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为××的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。&&
& & 我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错，如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对××未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。
& & 我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，并衷心祝愿××成为百年品牌的良好愿望一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。
感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚，雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
& &&&再次感谢！
& && &&&礼！
一位总经理辞职信的回复SONG先生：你好！
& &我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。
& &首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。
& &下面我逐一答复你提出的问题。
&&一、 关于你走入企业的决策
& &你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理的角色界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
& &你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于有了今天，我身边的企业在我面前一个个的倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这段九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，越懂得谨慎的道理。有些时候，经验并不都是负债。& & & &其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此**部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。& & 我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。& & 说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。& & 实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。& &你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人身边的喧嚣变成了突然的空寂，当由清晰的了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒，让我完全放得下，谈何容易，我毕竟自己是人，不是神。尤其是当我无法感受到这种变革的清晰结果的时候。
& &说得不客气一点，你可以把一个企业当成自己某个发展阶段的一个平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！
& &在目前国情下，老板可不那么容易拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了也没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候真正设身处地的换位思考，也许就明白了。这无关你是否进入企业。
& &你走入企业，是我们双方各取所需的结果。
& &二、 关于战略思路的配合上& &问题在于，我要你来干什么？
& &我承认，我们战略思路的配合上，由于沟通的深度还远远不够，导致存在了一定的误区。
& &当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。
& &我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
& &你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，而我并不这样认为。我的排序是：首先，让企业尽可能的延续下去，能够养活这帮同乡；其次才是企业发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
& &也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告分析的，业绩三年的徘徊也是zuo证。我对他们是爱恨有加，但爱多于恨。
& &下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不错了。
& &我们的企业能走多远？& & & &每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。& & 到此，也许我的很多行为你就有些理解了。& &但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业能力的证明或者生存的意义。养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
& &&&三、 关于对下工作的推动上& &
& & 你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
& & 你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
& & 其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
& &也许我们出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处环境不同，所以在这方面我需要的更多是的感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需争论，你的措施已经在优胜劣汰的自然界给出了明确的答案。
& &但是，人活一张脸，树活一张皮。& &
& &当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
& & 再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？
& & 也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
& & 下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：
& &“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！
& &“他一再解释，连留学生本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”
& &这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
& & 你说我对组织lun理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
& &&&四、 关于对职业经理的评价
& &对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但由于国人几千年来的观念、文化积淀、诚信等等因素，这种纠结也许不得不在未来很长一段时期内存在。
& &我跟所有的老板一样，也希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的原因，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
& &这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？& &对具体事情的评价上，你习惯于只要结果不要过程。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却完全不同。我不希望你也像如今的地方**一样，靠杀鸡取卵、掠夺资源来实现所谓的业绩。
& &你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道，一个人不能一日无炊。
& &你为了说服我，曾讲过孙武训练妃子的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：
& & 春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况也变得越来越严重，防不胜防，抓不胜抓。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动**修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了......
& &这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？
& &在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决定的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，也许不失为一种可以考虑的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。
作者：jfsongzy
本文发表于《企业管理》杂志
有点管理深度
一位总经理辞职信的回复SONG先生：你好！
& &我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信， ...
很多年前就读过了，但是再读还是不错哈
有点管理深度
嗯，这两封信写的都不错。看到这两封信，也让我想到了《大秦帝国》一书的商鞅与秦孝公。
很多年前就读过了，但是再读还是不错哈
这就是一“东家”与“伙计”的对话。屁股决定脑袋。
看过后很爱启发。
嗯，这两封信写的都不错。看到这两封信，也让我想到了《大秦帝国》一书的商鞅与秦孝公。
确实看后给人很深的启发。
这就是一“东家”与“伙计”的对话。屁股决定脑袋。
能够对话就已经不错了，目前国内的民企基本上是一代，是需要传承呢，还是引入职业经理人！
企业要发展，必须要配置合适的人员。对于打江山的老人，如果不能适应的，可以考虑安排一些闲职，也可以选择他们后辈中有能力的进入企业。
这就是中国民营企业的普遍现状
公说公的，婆说婆的。凑合不到一块就不要搭班子。
谢谢分享。这两篇文章都很好。
以下这话，我曾经的老板和我讲过
你可以把一个企业当成自己某个发展阶段的一个平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！
我也对我老板讲过以下的话：
毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉
看过这两封信，让我受益良多，谢谢
谢谢楼主分享，这些文章最早应该是2012年4月份左右，随便搜索了下，可以见到很多转载的，比如：
值得一读。换位思考。
本帖最后由 sh05赵团结 于
14:21 编辑
现在有一种直觉，这两封信也许是根据一些管理问题编出来的，只是为了说明某些管理方面的事情
企业要发展，必须要配置合适的人员。对于打江山的老人，如果不能适应的，可以考虑安排一些闲职，也可以选择 ...
小到企业，大到国家，不同阶段需要不同的人材，无可厚非，对于老人的安排，自古是个难题；
或出于改革，典型案例秦君于商鞅之组合，老人全部立正靠边站；
或出于权力维护，典型案例宋太祖怀酒释兵权，老人能在“不太完美”的结局中“完美”谢幕也属不易；
或出江山继承；典型案例朱元璋为子拔刺，杀李善长之时，对太子说：我杀他们是为汝除刺‘
或许一切安排无所谓对错，一切取决于“政治”需要。
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