为什么6个月内没有成果的员工不能用？
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中国食品全产业链
口述丨孙陶然整理丨陈雪娇导语：作为企业的创始人，我们在管理公司的时候，应该如何思考?如何行动?黑马导师、拉卡拉创始人孙陶然在「黑马营14期」组织模块分享了拉卡拉的组织管理之道。他认为，管理很复杂，但是只要按照方法论管事，按照四步法管人，按照核心价值观和十二条令，要求每一个人的日常行为，按照管理三要素作为企业最高层的管理，管理就会变得简单。一、企业发展的4个阶段企业的发展可以分为4个阶段，每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短，但是不能跨越。第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品，并找到正确的推广方法。第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名，从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越，需要快速扩张。第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下，但是同时做两件事，并不是所有人都会。在多元化成功之后，企业就是一个中型以上的稳定公司。第四个阶段是生态系统。从2015年开始，拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。这四个阶段，每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业，可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事，一旦选择了它，就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了，之后一旦有买家来找你，说企业不行了，你就还得重新出山。二、用文化管公司回到今天我们讲组织管理，有一个核心的观点是：用文化管公司。什么是企业文化呢?企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。这些东西从表面看是规章制度，例如：上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度，背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来，传递给每一个人，然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励，不符合企业文化的就批评、处罚。拉卡拉的文化包括五个板块，最底层的是核心价值观，然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉，都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法，这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素，即高管必须掌握的领导力。普通员工必须做到第一层、第二层，中层干部必须做到第三层、第四层，而核心干部必须做到第五层。慢慢你会发现，不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司，进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人，这个时候企业的战斗力就会非常强。柳总提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，这些都是需要创始人亲力亲为的，其中最核心的事是战略。企业的创始人跟一艘船的船长一样，最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦，所以它要往西开，这就是船长最重要的事。战略只有企业的最高负责人才能制订，因为有些东西只有站在最高负责人的位置上，才能看得到。第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员，大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候，要把人选对，人对了，事才能对。作为管理者，选人、用人非常重要，如果一个人在能力、态度、素质上不行的话，我们就不能用，为什么?第一，如果一个人在6个月内不会显现成果，那么6年也不会显现成果。第二，这个人一定会给你制造麻烦。第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇，我们把他招进来后，需要培训、管理，才能组建铁军。在拉卡拉，我们提出五条核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。求实就是要求甚解;进取就是要解决问题;对于创新，一个是“不扼杀”，一个是“给环境”;协同是确保公司达成目标的核心;分享是凝聚人才的根本。三、管理的“十二条令”及“四环方法论”拉卡拉倡导十二条令的行为准则，所有员工通用。包括：第一条， 确认指令。第二条， 及时回复。第三条， 亲撰周报。第四条， 保持准时。第五条， 说到做到。第六条， 解决问题。第七条， 三条总结。第八条， 一页报告。第九条， 统计分析。第十条， 日清邮件。第十一条， 会议记录。第十二条， 写备忘录。在拉卡拉，所有中层以上干部需要掌握四环方法论，即：先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。第一条“先问目的”，要求先分清楚目标和指标，分清楚核心指标和辅助指标，如果核心指标没有达成，就是目标没有达成，就是失败。第二条推演，指的是按照计划，推演下一步怎么做，做起来会如何。在军事上，所有的指挥室里都有一个沙盘，制订任何计划前都会先推演敌军在哪，我军怎么进攻，敌军会如何反应，我军如何反应等等。做企业也是一样，如果决定开发一个产品，需要多长时间?怎么开发?找谁制造?用什么办法去卖?市场上有哪些竞争对手?销量如何?如果在沙盘上都推演不出胜利，那么实战中也一定赢不了。第三条是亲手打样，做试点。如果你设计了一个产品的销售方法，就要在一个城市做试点;如果你设计了一个新的管理制度，就要在一个部门做试点。试点成功以后，再在全公司乃至全国推广，而这个过程需要创始人亲自去做，一旦打样成功，就可以复制和推广。第四条复盘，即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。围棋高手如何提高棋力?办法一：打谱，把别人下的棋谱自己下一遍，以揣摩当时为什么这么下。办法二：复盘，自己这盘棋下完后，重新推敲其中的关键步骤，如果当时我不下在这里，下在那里会怎么样。复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下，今天做的事哪些方面有待改进。以前，我跟联想柳总一起会见领导，他会把所有人召集过来一起复盘：这个会见的要点是什么?下一步怎么落实?在会见过程中，哪些事情还有待改进?周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成?如果没有达成，原因是什么?如何改进?大复盘通常以年为单位，比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法，分为：设目标、控进度、抓考评、理规范。首先要采取目标管理法，设定目标之后充分授权下级;其次，要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况，以确保目标的达成;再次，要及时考评、及时奖惩;最后，要理清规范，不断总结出操作手册，以提升员工的工作水平。拉卡拉有个“三有人才观”，即：有态度、有能力、有素质。什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是：是否把公事当成私事来干。什么叫有能力?衡量的标准有：能否解决问题，过往业绩如何，6个月内是否有亮点。什么叫有素质?如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素，你就达到了这个标准。【黑马问答】黑马营学员：我们企业处于创业初期，我们在文化方面每一块都是断节的，该从哪里入手，下一步该做什么?孙陶然：企业发展管理有三个阶段：阶段一，亲力亲为。在创业初期，员工在30人左右的时候，创始人要亲力亲为。阶段二，身先士卒。到了发展中期，员工从30人到200人的时候，创始人要身先士卒。一方面，你会分工给团队成员做事;另一方面，你自己要冲在最前线。如果在这个阶段，公司主要的精力是做产品，你就要冲在研发前线。如果产品已经做出来了，你就要成为销售前线的总指挥。如果最重要的是售后或者是内部运营问题，你就要冲在运营的最前线。阶段三，保驾护航。当公司大到一定程度的时候，你就要退后一步，为前面冲锋奋战的人保驾护航。只有经历了前两个阶段，你才能授权并管理被授权的人。这中间最重要的还是文化。很多创业者并不重视文化，然而越往后做，文化越重要。如果你的员工认同你的文化，你在管理上就会很省事;如果不认可你的文化，很可能你一眼照顾不到，公司就出现问题了。本文来源前瞻网，转载请注明来源！（图片来源互联网，版权归原作者所有）
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开除员工 六个理由随便挑一个就够了
[导读]这五个品质是开除员工之前首先要考虑的不分，如果员工已经缺少了其中几个或者全部品质，我们会以最可气最尊重的方式将其“请出公司”。
本文作者Matthew Bellows，Yesware软件公司创始人。　　我一辈子被开除过两次，深知被开后心情是非常不爽的。年轻的时候喜欢闯荡，第一次被开除觉得是对自我的释放，但是渐渐发现，这是对自己的不负责，顺带失业6个月。　　现在我自己开了一家公司，要为团队的发展担忧。招聘，算是我最喜欢的一个环节，可以跟许多有能力的人交流，并邀请有识之士进入团队。当然，开除员工也在所难免，当员工与团队或者公司的发展无法保持同步之时，我们就会考虑开除他。　　在我的公司，在开除员工之前，我们会从5个品质以及一个关键因素出发对员工进行分析，最后得出是否开除的决定。　　这五个品质是开除员工之前首先要考虑的不分，如果员工已经缺少了其中几个或者全部品质，我们会以最可气最尊重的方式将其“请出公司”：　　1.高效率：公司不是一个大家庭，而是一个高效率的团队。每个企业都想研发出世界级的产品，这就需要所有员工都能保持高效率。如果员工做不到这一点，照Netflix首席执行官Reed Hastings的话说就是：“赶紧地，打包走人。”　　2.积极性：所有进入公司的员工工作之初都是非常积极的，但因为产品研发需要一定的周期，这可能会抹杀许多人的积极性，但是这种积极性需要维持下去或者得到提升。同时也需要勇气。如果我们发现员工没有了积极性，工作不再积极，我们就会考虑换人。当然我们更欣赏那些工作积极，充满热情的员工。　　3.成长：对于一个快速发展的企业来说，改变是不可避免的，所以就要求提高适应变化的能力，提高技术水平。在我的企业中，我非常看重员工在经过一段时间的工作之后能不能得到成长，如果没法成长，抱歉！　　4.诚实与自律：这两点是做人的基本原则，如果员工连诚实、自律都做不到，除了祸害团队其他成员，我还找不出别的功能。公司尊重员工，员工也应该尊重企业。　　5.宽容：在一个快速发展的企业中，员工都处在高压状态下。企业工作多，客户需求也多。即便有压力，我们要对自己宽容，也要对客户宽容。宽容的意义还要更宽，比如不歧视，无性别和种族主义，不侮辱他人等。　　所以说，如果有员工出现了不符合以上品质的情况，我们开除他的几率就会变得非常大。但是在任何一家公司，不能说开除就开除，得有一个正式的理由，我个人认为最有用的也是最关键的就是“企业资金预算不够”。　　另外对于一家企业来说，开除人也就意味着要继续招聘人，不能让零和游戏出现负数。另外也要在用人过程中严禁出现“员工排序”的情况，因为这种制度已经导致等大企业停滞不前。　　开除员工，并不是一个轻松的话题，对于员工和企业来说都非常重要。任何加入创业企业的员工都要清楚地认清他们未来几年的工作状况，创业者也要对他们所处的和所打造的环境诚实、负责。在不符合公司发展规划的员工没有打乱这个环境之前，最好还是以相互尊重的方式将其“开除”。
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员工管理如何稳定人心
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