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如何做好招聘工作
来源: & 20:15:59&& 【一起学：终身教育引导者】
&&&&管理人员培训手册&&&&如何做好招聘工作如何做好招聘工作&&&&第一章概述&&&&第一节招聘的概念员工的招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作。对于企业来说，有了战略发展目标后，就需要组成一个人力资源的管理系统，在适当的组织机构与指挥协调机构领导下，来使用原材料、机器、资金等来生产产品，或进行经营，或提供服务。在人力资源管理中，人力资源的使用与配置是企业成功的关键，而人力资源的使用和配置包括人力资源的“进”、“用”“出”等几个环节，在这几个环节中，人力资源的“进”又是关键中的关键。具体而、言，人员招聘与录用的作用具体表现在以下几个方面：（一）招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段企业只有通过人员招聘才能获得人力资源，尤其是对新成立的企业来说，人员的招聘与录用更是企业成败的关键。如果企业无法招聘到合乎企业发展目标的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会浪费，完不成企业最初的人员配置，企业就无法进入运营。对已经处于运作之中的企业来说，人力资源的使用和配置，也因企业的战略、经营目标、计划与任务以及组织机构的变动和自然原因而处于经常的变动之中。因此，招聘和录用工作对企业来说是经常性的。招聘与录用的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效的配置，提高人力资源的投资效益。（二）招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成。另一方面，招聘与录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、绩效考核、薪酬到人力资源保护、劳动关系、奖惩与激励制度等环节中，人员的招聘与录用是基础。如果招聘和录用的人员不能够胜任，或不能满足企业要求，那么，企业人力资源管理的工作效益就得不到提高。各项工作得的难度将增加。（三）招聘与录用是人力资源投资的重要形式从人力资源投资的角度出发，招聘与录用也是企业人力资源投资的重要形式。人员的招聘与录用无疑将花费企业的费用。如果人员招聘与录用工作出现失误，对企业产生的影响将是极大的。例如，录用的生产线的员工如果不符合标准，就可能要花费额外的精力去进行培训；与客户打交道的员工如果缺乏技巧，就可能使企业丧失商业机会；在工作团队中，如果招聘来的人员缺乏人际交往技能，就会打乱整个团队的工作节奏和产出效益，等等。因此，如果企业的招聘与录用工作的质量高，一方面能为企业招聘到优秀人员，而且也能为企业减少由于录用人员不当所带来的损失。&&&&1&&&&管理人员培训手册&&&&（四）招聘与录用能够提高企业的声誉招聘与录用工作需要严密的策划，一次好的招聘策划与活动，一方面，可以吸引众多的求职者，为求职者提供一个充分认识自己的机会；另一方面，既是企业树立良好的公众形象的机会，也是企业一次好的广告宣传。成功的招聘与录用活动，将能够使企业在求职者心中、公众心目中留下美好的印象。（五）招聘与录用能够提高员工的士气当企业在不断发展的时期，自然会产生一些空缺职位，企业需要从外部寻找合适的人选来填补空缺，使企业的发展不至于受到限制。一方面，引进“新”员工可以带来新的思想，使员工队伍具有新的活力；另一方面，也为“老”员工带来新的竞争，使他们在招聘的岗位上获得新的挑战机会。人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键企业的竞争说到底就是人才的竞争，每个企业都已经越来越意识到，拥有创造企业核心竞争力的人才对自己的重要意义，不怪乎比尔C盖茨曾经说过：“如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。”对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺少合适的人去利用这些资源而成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。对于已经处于运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作仍然是一项关键的工作。企业在其运作过程中需要持续地获得符合企业需要的人才。而且，人才的竞争在企业之间也是十分激烈的，而成功的招聘选拔工作则是使企业在这场竞争中处于不败之地的前提条件。第二节人才招聘选拔六步法管理模式结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行：招聘工作的六步法管理模式第一步招聘前的准备：第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。第二步招聘策略的确定企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题：?企业需要招聘多少人员？?企业将涉足哪些人才市场？&&&&2&&&&管理人员培训手册&&&&?企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？?在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？?什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？?在招聘中应注意哪些法律因素的影响？?企业应怎样传递关于职务空缺的信息？?企业招聘工作的力度如何？对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。第三步招聘实施方案的设计常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意―兴趣―愿望―行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备，这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌，更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论，―方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为：接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就―些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。&&&&3&&&&管理人员培训手册&&&&网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素，即其是否拥有良好的信誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。第四步面试体系的设计理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。在引入阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。在正题阶段，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。在回顾面试阶段，面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。本书中还将介绍其它面试问题样例，如：团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。第五步招聘测评体系设计招聘测评又称为选拔过程，就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其中，心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中，可以根据需要选择合适的测评方法。招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具；第三步，实施测评，反绩测评结果；第四步，跟踪反馈。招聘测评中有两个技术指标：信度和效度。信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高；否则，就意味着测试方法的信度越低。效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程度比较高，就说明测试方法的效度比较高；反之，就表明测试方法的效度比较低。为了保证选拔录用的效果，测试&&&&4&&&&管理人员培训手册&&&&方法必须同时具备高的信度和效度。本书中，我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法，如：心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、公文筐测验等方法。评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用，一个典型的评价中心的时间和内容安排有：自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。第六步员工录用与反馈决定录用一位职位候选人需要做出以下四步：做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。如：建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业HR从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面：（1）招聘成本评估；（2）录用人员评估；（3）综合评估；（4）撰写招聘小结。&&&&第二章招聘前的准备&&&&第一节人力资源规划人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使得企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。企业人力资源规划的目标主要是在：?确保企业在合适的时间和适当的岗位获得适当的人员；?实现人力资源的最佳配置；?最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划的一般步骤&&&&5&&&&管理人员培训手册&&&&一般来说，人力资源规划有以下三个步骤：企业人力资源需求预测、企业人力资源供给预测和企业人力资源供给和需求的平衡。一、人力资源需求预测人力资源需求预测包括单元预测法和德尔菲法。1．单元预测法单元预测法是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。2．德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。二、人力资源供给预测在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。1．预测企业内人力资源状态。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。2．人员流动的分析。预测未来的人力资源供给不仅要考虑目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率。三、供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一&&&&6&&&&管理人员培训手册&&&&些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。第二节工作分析工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它职位的工作关系以及该职位的工作环境和任职资格等信息，这是一个有系统地收集和分析职位信息的过程。工作分析的一般步骤对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的工作分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体将一下进行工作分析的步骤。一般来讲，工作分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。一、计划阶段计划阶段是工作分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确工作分析的目的和意义、方法和步骤；确定工作分析的方法；限定工作分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确工作分析的步骤，制定详细的工作分析实施时间表；编写"工作分析计划"，并行有关人员进行工作分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建工作分析小组，进入工作分析的设计阶段。二、设计阶段在设计阶段要具体设计出具体的工作分析实施内容。1、问卷调查法问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"工作分析调查问卷"。该"工作分析调查问卷"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。2、面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"工作分析调查问卷"的内容基本相同。下面列举了一些工作分析面谈时的关键问题，工作分析人员可以根据具体情况，有选择的使用：（1）请问你的、职务名称、职务编号是什么？（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？（3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的&&&&7&&&&管理人员培训手册&&&&设备状况满意吗？（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。（9）请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？（14）你还有什么要补充的？（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？三、信息收集阶段1、问卷调查法步骤：（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；（3）向样本员工讲解工作分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；（4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；（5）工作分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；（6）样本员工填写完毕后，工作分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；（7）如果对问卷填写有疑问，工作分析人员应该立即向样本员工进行提问；（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。2、面谈法步骤：（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；（2）在无人打扰的环境中进行面谈；（3）向样本员工讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容；（4）为了消除样本员工的紧张情绪，工作分析人员可以以轻松地话题开始；（5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；（6）工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；（7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；（9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；（10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；（11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。在信息收集完成之后，要形成调研报告。&&&&8&&&&管理人员培训手册&&&&四、信息分析阶段信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的工作分析资料和同行业同职位其他企业的相关工作分析的资料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等；生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。五、结果表达阶段结果表达阶段的主要是编写职位描述和任职资格要求。具体的职务如下：（1）工作分析人员编写职位描述和任职资格要求初稿；（2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和任职资格要求的具体内容；（3）确定职位说明书。有了职位说明书，我们在对候选人进行选拔时就有了明确的依据，而且在实际工作中，任职者也可以按照任职资格来要求自己。&&&&第三章招聘策略的确定&&&&第一节错误选才可能造成的损失企业中的错误选才可能造成的损失，主要表现在以下几个方面：?公司的业绩受影响：公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成；?公司形象受到影响：缺乏良好服务意识的员工在与客户接触时，极易破坏公司好不容易建立的良好形象；?企业员工士气受到影响：一个员工的表现往往会影响到团队中的其他成员；?间接地使竞争对手获利：从公司辞职或被解雇的员工掌握的公司的业务信息和工作流程可能会被竞争对手获取；?使应聘者的职业生涯受到不良影响：将一个不胜任的任放在他不适合的位子上，本身就不利于其本人的职业生涯发展；?给人力资源部制造压力：用人部门往往容易认定选才的错误是人力部的责任，可能会&&&&9&&&&管理人员培训手册&&&&影响到人力部推行其他政策的通畅性；?浪费了大量的招聘选拔成本：招聘选拔的失误往往使企业遭受昂贵的代价。让我们算算错误选才造成的招聘成本损失一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面：?招聘广告费；?招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力成本）；?新员工培训的费用；?错误选拔人员的工资支出；?行政办公费用支出；?由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。下面，具体以一个月薪3000元的销售代表职位为例，假设该员工入职后两个月离职，其招聘选拔成本如下：表1－1招聘成本计算项目招聘广告费成本北京青年报，1/4彩版58000元，招聘10个职位，平均1个职位5800元；另外参加一次招聘会，平均一个职位2000元面试成本工资和福利费用培训费行政办公费用支出损失的机会总计面试2次，共计2小时，每次面试官2人，加上简历筛选时间与人力，计算考官的工资成本两个月的工资6000元，福利2000元入公司后的新员工培训费用；部门上岗培训和业务流程培训费用办公费500元，出差费用5000元未完成项目或销售额的收入，折合现金00金额（元）7800&&&&以上介绍了错误选才可能带来的损失，所以我们应该更加重视招聘策略的有效性，提高企业的实力，吸引更多的优秀人才加盟。第二节招聘策略的确定许多从事招聘工作的人都会有这样的感受，那就是越来越不容易获得那些优秀的人才，而且人员的流失也很快，尽管花掉了庞大的招聘预算，但招聘效果仍然不能令人满意。今天的招聘工作面临越来越大的挑战，因此招聘工作已经被人们看做是一项具有战略意义的市场性工作，而不是传统上的事务性工作。企业无论规模大小，在招聘工作之前都必须做出下列的决定：&&&&10&&&&管理人员培训手册&&&&?企业需要招聘多少人员？?企业将涉足哪些人才市场？?企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？?在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？?什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？?在招聘中应注意哪些法律因素的影响？?企业应怎样传递关于职务空缺的信息？?企业招聘工作的力度如何？对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。制定招聘策略首先需要了解求职者的需求和决策行为。吸引一个人接受一份工作可能会有各种各样的原因，作为招聘者必须非常了解求职者接受一份工作是如何决策的，以下是一个关于《影响求职者接受一份工作的决策的因素》的调查结果，见表1－2。表1－2影响求职者接受一份工作的决策的因素因素招聘活动宣传推广效果招聘者的行为公司的招聘广告或招聘推广活动吸引力如何招聘者的职业素养、专业水准和对待求职者的态度将会影响到求职者的工作决策公司的吸引力薪金福利提升的机会地理位置人员和文化公司名气和声誉工作内容工作环境条件职位公司提供的薪金与其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何是否有求职者非常渴望得到的福利项目求职者在公司里晋升前景如何公司的地理位置是否在求职者认为方便的范围内公司的人员素质和文化氛围是否被求职者所喜欢公司的知名度和声誉如何工作的吸引力工作的内容是不是求职者感兴趣的内容，工作内容的挑战性和新颖性工作时间和强度如何，是否经常出差，是否经常加班，工作的物理环境如何求职者得到的职位是否吸引人，是否是管理职位或专家职位具体描述&&&&搜集竞争对手的情报俗话说，知己知彼，百战不殆。在招聘工作中，也应该时刻关注竞争对手的动态。这些竞争对手通常是指求职者可能会选择的替代性工作机会。搜集的竞争对手情报，包括招聘策&&&&11&&&&管理人员培训手册&&&&略、计划、工作方法及人员资料。竞争对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗。招聘的情报通常是：?最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？?求职者为什么查询竞争对手的公司网站？?若求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？?我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？?影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？?在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大？怎样搜集对手的情报呢？怎样搜集对手的情报呢？最常用方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，或在本公司员工辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如：?来本公司前，你在别的公司干过什么工作？?在你以前任职的公司里谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作？?你为什么要离开上一个工作岗位？?在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么？?你能帮助我们改进招聘方法吗？?在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？?你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：?帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？?在招聘期间我们哪方面令你失望？?希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。高薪就一定能引来金凤凰吗？我们在招聘广告上经常能看到醒目突出的“高薪诚聘“字样，不少企业认为最好的招聘策略就是提供高薪。“只要薪水给的高，不愁没有好的人才。“我们想要的人才全被竞争对手”挖去了，主要的原因是竞争对手给的薪水比我们高。”从表面上，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到自己想要的人才，但如果仔细分析一下，就会发现问题其实并不那么简单。当一位优秀的市场经理入职刚刚两周就向自己的主管副总经理提出了离职，这位老总苦劝都没有奏效，于是把身子往前一倾，说：“我给你加薪，两倍于你现在的工资。”这位市场经理回绝了，“谢谢&&&&12&&&&管理人员培训手册&&&&您的好意，我追求的是给真正需要我为他们工作的人去工作。”有研究表明，知识型员工的离职，只有15％的原因是因为钱。对于他们来说，受赏识和尊重是很关键的，另外他们看重培训的机会和承担更大责任的机会。一位著名招聘网站的富有招聘经验的朋友对我说：“如果钱是让一个人改变工作的唯一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。”合理报酬+发展前景+“充电”机会=好工作明确公司的优势在人员招聘中非常重要。招聘工作就像市场营销，公司需要明确自己的优势和不足，结合竞争对手的相关信息，在招聘中扬长避短，以鲜明的自身优势吸引潜在的应聘者。除了为雇员提供优厚的待遇以外，公司还具备很多优势。例如，最近一份调查指出，对现在的年轻人来说，一份好工作大概要有以下几个特征：良好的培训机会；和优秀的人共事；公平的发展机会；言论通畅；有序的制度管理；诱人的发展前景；良好的企业形象。另外，工作好坏的一个更简单的判断办法是：合理报酬+发展前景+“充电”机会=好工作。这些特征中任何一点都能成为企业招聘的法宝，帮助企业吸引优秀人才。在招聘过程中，招聘人员必须明确公司要向求职者推销自身的什么优势，然后将重点放在那些能被公司优势所吸引的潜在应聘者身上。第三节确定职位空缺与计划拟定确定职位空缺确定职位空缺包括确定职位空缺的数量和质量两个方面。只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具体要求后，才能够开始进行招聘，职位空缺的确定，要以人力资源规划和工作分析为基础，由于前面一章对此已经做过详细地介绍，这里就不再赘述了。需要强调指出的是，由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作。否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。?选择招聘渠道一般来说，企业的招聘渠道有两个：一是外部招聘；一是内部招聘。正如任何事物都存在正反两个方面一样，对于企业来说，这两种招聘渠道也是各有利弊的，否则也就不会存在招聘渠道的选择问题。?内部招聘一提起招聘，大部分的招聘者都会首先将目光放在组织外部，依靠各种外部招聘的手段寻找职位候选人。其实，常常被人们忽略的是，企业内部也是非常重要的潜在候选人来源。一、内部招聘的优势与不足为什么使用内部招聘的方式呢?内部招聘具有很突出的优势：&&&&13&&&&管理人员培训手册&&&&第一，企业内部的员工本身就是非常重要的候选人来源，对他们进行内部晋升和岗位轮换可以补充职位的空缺。这样做增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工。而且，内部晋升加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。当员工得知公司内部有提升和岗位轮换机会以及管理层人员将从内部提拔时，他们会感到受到激励，倾向于更加努力的工作。公司内部晋升使我们将对外招聘集中在“初级层次”的职位上。填补初级层次的职位比较容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。即便雇用到“劣质”的员工，对于初级层次的职位来说，对公司的损失会较低。第二，企业内部的员工具有丰富的社会关系，尤其是在同行业的人才当中，员工可以借助自己的人际关系推荐人才。例如，一个在房地产行业工作的人很可能认识较多在其他房地产公司工作的优秀人才，因此他们会比外部招聘的方式更能够自己接触到这些优秀的人才。第三，内部员工了解自己的公司，能够更好的理解职位的要求，同时对企业文化也更加认同。当聘用一位内部员工时，聘用的是――名工作能力有保证的员工，一个知根知底的人。公司了解他的工作业绩，工作习惯和个人品行；而他也了解公司对他的工作期望。这样员工就更容易适应新的职位，公司在招聘中所冒的风险也比较小。第四，内部招聘方法最经济实惠。内部招聘的费用要比从外部招聘少得多。从内部招聘可以使企业节省诸如广告费、会务费、猎头公司代理费等开支，如果我们把管理者对外来者的聘用、分配和新员工熟悉企业所花费的间接成本考虑进去，那么节省的费用就更多了。第五，内部招聘的成功率较高，且工作的稳定性更高。有调查表明，通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通过其他方法招聘来的员工任职的时间更长。当然内部招聘也存在一些不足：第一，内部招聘在一定程度上容易造成内部部门之间的矛盾。有时，一名优秀的员工可能会被几个部门竞争。有的部门经理比较受人欢迎，员工也会倾向于到他的部门。由于职位之间待遇上的差别，员工会选择薪资高的职位。因此，内部招聘可能会带来不稳定的因素。第二，内部招聘容易创造不公平的因素。例如，有些职位的候选人会被领导“内定”，并非依据其实际能力，而是依靠关系。有时甚至会为某些人创造出来一些职位，因人设岗。第三，有时会造成员工的不满意和工作积极性下降。例如，一名员工想要应聘内部招聘的职位，但他的主管认为他是部门的骨干力量，不希望放他离开，而员工本人的兴趣却不在这里，因此会产生矛盾。第四，出现近亲繁殖的弊端。内部员工在推荐人选时往往推荐与自己关系密切的人，时间长了，员工中会出现一些小的团体，不利于文化的融合和工作的开展。第五，被晋升到新的职位的员工未必适应工作。一般来说，公司会晋升在现有职位绩效优异的员工，而他们仅仅是在过去的工作中表现优秀，非常适应过去的职位要求，成绩只能代表过去，他们在新的职位上往往不一定合适，因此，这对公司的业绩是一大风险。二、内部招聘的实施方法(一)内部晋升或岗位轮换&&&&14&&&&管理人员培训手册&&&&内部晋升和岗位轮换需要建立在一种系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。首先，要建立―套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。其次，在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。在每次绩效评定的时候不但对员工的工作目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不断了解员工个人的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划。根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。为了使公司内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有潜力的候选人补充上去。(二)内部公开招聘在公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进行公开招聘。一般来说，可以在公司的内部主页、公告栏或以电子邮件的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据自已的意愿自由应聘。为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样山要像外部招聘的候选人一样要接受选拔评价程序。对于经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交接。对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定。例如，应该在现有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果应该满足一定的标准，等等。也就是说，我们应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不是鼓励在一个职位上不认真工作，侥幸更换到其他职位的行为。（三）内部员工推荐当公司内部出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀的人才。公司可以给予推荐了合适的职位人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部员工推荐计划被雇用的。凡制定有恰当的雇员推荐计划的公司，40％的雇员是通过推荐计划找其到的。为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的推荐情况进行跟踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不符合要求，那么就应该不再考虑或慎重考虑他所推荐的人选。如果推荐者为了达到推荐成功的目的故意做出违反人事政策的影响录用决定的行为，应该受到公司&&&&15&&&&管理人员培训手册&&&&制度的惩处。下表是一个内部员工推荐表，在该表中可以对员工的推荐情况进行记录。?外部招聘外部招聘已在前面详细介绍，这里就不再赘述了。由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择时从内部招聘还是外部招聘的问题时，往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。而且对于这一问题，也没有标准的答案，有些企业倾向于从外部进行招聘，有些企业则更倾向于从内部进行招聘，例如通用电气公司几十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、惠普等公司的CEO则大多从外部招聘。一般来说，企业往往是将这两种方法结合起来使用的，对于基层的职位从外部进行招聘，对于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。第四节制定招聘计划招聘需求分析当用人部门提出招聘需求以后，人力资源部门的招聘负责人和用人单位的上级主管首先需要对招聘需求进行分析和判断。一般，用人单位发现人手紧张时他们的第一反应就是“我们需要招人！”但是我们很有必要判断一下问题是否必须要通过招人来解决，即使是招人，是否一定要招聘正式员工。其实有的时候发现职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决，例如：?将其他部门的人员调配过来。一个部门人员不够，很可能另一个部门有富余的人员，而这些人员恰好可以满足那个部门的人员需求；?现有人员加班。有些工作任务是阶段性的，如果招聘了正式员工进来，短期的繁忙阶段过去了，就会出现冗员。如果现有人员适当加班就可以解决问题了；?工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能够对工作进行重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解；?将某些工作外包。有些非核心性工作任务完全可以外包给其他机构来完成，这样我们就可以免去招聘人员的麻烦，而且也减轻了管理的负担。?招聘计划的内容招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。招聘计划一般包括以下内容：?人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；?招聘信息发布的时间和渠道；?招聘小组人选，包括小组人员、职务、各自的职责；?应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者等；?招聘的截止日期；?新员工的上岗时间；?费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；&&&&16&&&&管理人员培训手册&&&&?招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；?招聘广告样稿。?获得招聘批准直接用人单位的主管需要从人力资源部负责人和业务单元的总经理那里获得招聘许可。如果待招聘的人员是在人员预算之内的，可以不必批准直接向人力资源部提出招聘申请；如果待招聘的人员是在人员预算之外的，就必须要经过批准。获了批准的招聘申请会被送到人力资源部负责招聘的人员那里，人力资源部就可以开始获取候选人的活动了。?招聘审批流程如图。招聘审批流程如图。附：某公司年度中招聘计划（示例）一、招聘目标（人员需求）：职务名称软件工程师销售代表行政文员二、信息发布时间和渠道1、XX青年报2、XX招聘网站3月18日3月18日分工对招聘活动全面负责具体负责应聘人员接待、应聘资料整理具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排人员数量531其他要求本科以上学历，35岁以下本科以上学历，相关工作经验3年以上专科以上学历，女性，30岁以下&&&&三、招聘小组成员名单招聘小组成员组长李娜（人力资源部经理）成员王刚（人力资源部薪酬专员）刘英（人力资源部招聘专员）四、选拔方案及时间安排1、软件工程师资料筛选开发部经理截止3月25日3月27日3月29日初试（面试）开发部经理复试（笔试）2、销售代表资料筛选销售部经理截止3月25日3月27日3月29日截止3月25日初试（面试）销售部经理复试（面试）销售副总3、行政文员资料筛选行政部经理&&&&开发部命题小组&&&&17&&&&管理人员培训手册&&&&面试&&&&行政部经理3月27日&&&&五、新员工的上岗时间：预计在4月1日左右六、费用招聘预算1、XX青年报广告刊登费12000元2、XX招聘网站信息刊登费3000元合计：15000元七、招聘工作时间表3月11日：起草招聘广告3月12日---3月13日：进行招聘广告版面设计3月14日：与报社、网站进行联系3月18日：报社、网站刊登广告3月19日---3月25日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选3月26日：通知应聘者面试3月27日：进行面试3月29日：进行软件工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试）3月30日：向通过复试的人员通知录用4月1日：新员工上班人力资源部日&&&&第四章招聘实施方案设计&&&&第一节招聘渠道的选择招聘计划完成以后，接下来就是选择招聘的来源和方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方法和途径。招聘来源和招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响。例如企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择的招聘来源却是技校，由于学校的学生普遍缺乏实际操作经验，因此招聘的效果就会不理想；招聘方法同样如此，如果企业选择的招聘方法并不能让潜在的应聘者及时获知招聘信息，那么也无法引导应聘者，例如企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的效果就可想而知了。对于不同的招聘渠道来说，招聘的来源和招聘的方法也是不同的。常用的招聘渠道当决定针对某一空缺职位招聘人员时，首先要做的就是针对这个职位建立一个人才库。人才库越大，人事经理的选择余地也就越大，选择合适的招聘渠道将达到事半功倍的效果。常用的招聘渠道有以下几种：&&&&18&&&&管理人员培训手册&&&&?互联网。随着互联网的普及，越来越多的人选择上网找工作，上网招聘的人事经理也面临着一个日益庞大的网上人才资源库。调查显示，互联网正以惊人的速度赶超招聘会和报纸广告，成为人才交流的一大媒体。它的优势显而易见，廉价、快捷、相对稳定的受众以及电子化本身具备的种种优势。当然，选择一家成熟、有影响力、服务好的网站非常重要。?广告。要招聘职位的类别决定你选择何种媒体，是地方性报纸还是某种专业性杂志。当招聘的是蓝领工人、办公室雇员和低层次管理人员时，地方性报纸往往是被选择的媒介，如《北京人才市场报》《南方日报》等。至于专业雇员的招聘，则应在专业性杂志上刊登广、告。例如，《计算机世界》上经常会看到招聘程序员的广告。除了选择合适的媒体，广告的设计还必须足以吸引读者的注意以及求职者对该工作的兴趣，使用一些有诱惑力、煽动性的词汇也不妨。各种广告媒体分别具有自己的优点和缺点，企业应当根据具体的情况来选择最合适的媒体。表2－1是对各种广告媒体的一个简单的比较。表2－1各种广告媒体的比较媒体类型优点成本低；报纸发行广泛；分类广告便于查找印刷质量好；保存时间长；杂志针对性比较强；发行时间较长；发行地域太广；见效期较长费用高；容易引起注意；广播电视灵活性强；传递信息更为直接和主动传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需迅速引起人们注意；无法使用印刷广告；选择媒体时要考虑的其他一些问题：(1)一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要，因为这会关系到到底有多少潜在的职位候选人在看你的广告。例如，一份专业化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所要寻找的专业职位候选人来讲，专业化的报纸可能使他们更容某一地区有多种类型的潜在应聘者招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大缺点制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常查阅报纸找工作适用范围&&&&19&&&&管理人员培训手册&&&&易看到的。(2)先看看所要选择的媒体上有没有类似的招聘广告，有多少和你的企业所需要的职位大致相当的职位的招聘广告。如果这个媒体上根本没有招聘广告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一个媒体上找到比较多的自己所适合的职位。如果某个报纸上招聘的职位多是一些低级的职位，而你需要招聘的是较高级的职位，那么也需要仔细分析一下这个报纸到底适不适合你。(3)如果有条件的话，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。(4)在报纸等媒体上刊登招聘广告比较适合该职位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者有恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情况下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而言，刊登这种广告远不是最佳选择。因为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告，所以获得职位候选人的机会可能就很小。?现场招聘会。仍然是人才市场上的重要角色。能在短期内收到大量的简历，并且有和求职者“面对面”的机会，求职者也可以对公司有一个直观的了解。但准备展会、展会上的面谈、收集简历以及接下来的筛选过程可能使人事经理筋疲力尽，并且招聘会往往收费不菲。?校园招聘。校园招聘是企业获得潜在管理人员以及专业雇员和技术雇员的一条重要途径。但绝大多数企业在进行校园招聘时都遇到了这样的问题：一是花费时间和金钱太多，二是负责此项工作的人由于对这种独特的招聘形式缺乏理解，往往不能很好地完成任务。因此，越来越多的公司选择把每年进行的校园招聘活动外包给专业的公司来做，既保证了良好的效果，又减轻了人力资源部的工作压力和预算压力。?人才中介机构。传统的人才中介机构向求职者和招聘者双方收取费用。它会收集求职者信息，与企业提出的要求做初步的匹配，促成双方达成意向。对于小企业或较低级的职位，使用这种方式将可以把成本降到最低。?猎头公司。搜寻高层管理人才的有效途径。这种人才需求相对较少，但都是企业中相当重要的职位。资深的“猎手”对一定行业中的高层人员有深入的了解并保持密切的联系，他们将针对职位需求，与候选人进行反复的沟通、面谈，推荐给雇主的，已经是一位相当成熟的候选人。当然，这种服务费用较高，但与得到的效果和节省的资源相比，这笔费用是值得的。?雇员推荐。不要忘记公司现有的雇员。人力资源部可以选择某些职位向员工公布，推荐成功者将获得奖励。这不但降低招聘成本，还可以间接吸引到更高质量的员工。第二节招聘广告的设计招聘广告的设计原则招聘广告设计的原则可以概括为所谓的注意―兴趣―愿望―行动四原则，即AIDA(Attention-Interest-Desire-Action)原则。(1)必须能够引起受众的注意。在一份报纸上，你可能会看到很多招聘广告，那么哪些广&&&&20&&&&管理人员培训手册&&&&告引起了你的注意呢?一定是那些新颖、独特、与其他广告不同的广告，比如在众多的小字体的豆腐块儿中有一个字体较大、篇幅较大的广告，或者是使用了吸引入的标题的广告，或者使用了与众不同的色彩的广告。再有那些被放在显著位置的广告也非常引人注目。因此，要想使别人注意到你的广告，就必须要特别关注这些问题。(2)要能够引起受众对广告的兴趣。平铺直叙的、枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动、煽情、能引起人共鸣的语言加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣。、例如，你愿意与充满活力的企业共同成长吗?你愿意让自己辛勤的付出拥有丰厚的回报吗?””“加入XX，你将拥有崭新的明天。”等等这样的广告语常常是令人感兴趣的。(3)要能够激起求职者申请工作的愿望。求职者申请工作的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的。通过强调公司或职位中吸引入一些因素例如成就、培训与发展的机会、挑战性的项目、优越的薪酬福利、充满合作氛围的团队等等，激发求职者对工作的愿望。由于在发布招聘广告之前，已经对公司或职位要吸引的对象是哪些人做了调查，因此在激发求职者申请工作的愿望时就要特别注意所要吸引的对象群体的特点。(4)广告要具有让人看了之后立刻采取行动的特点。在招聘广告中，应该包含让求职者马上申请职位或与公司联系的内容。例如，“如果您具备上述的任职资格，并且愿意接受挑战性的工作任务，那么请你在一周之内将简历以及其他应聘材料寄往如下地址：“××市××路××大厦”“想要了解最新职位空缺，欢迎点击www．pengbo．com”、，这样的语言都可以使对公司感兴趣的职位候选人看了之后采取行动。撰写招聘广告1．撰写招聘广告的注意事项在撰写招聘广告的时候，不仅要时刻牢记AIDA原则之外，还应该特别注意几点：(1)真实。这是编写招聘广告的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对留用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。(2)合法。广告中出现的内容要符合国家和地方的法律法规和政策，不能违法。(3)简洁。广告的编写要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。对公司的介绍要适可而止，不能太多，以免影响广告效果。2．招聘广告的内容一般来说，招聘广告的内容包括以下几部分：(1)关于公司情况的介绍。招聘广告中的公司介绍应该以最简洁的语言介绍公司最具有特色和富有吸引力的特点，千万不可长篇大论、辞不达意。在广告中最好能使用公司的标识，并提供公司的网址，以便看到广告的人感兴趣的话可以浏览公司的网页以获取更进一步的信息。(2)关于职位情况的介绍。招聘广告中对职位的介绍通常包括职位名称、所属部门、主要丁作职责、任职资格要求等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助。但要注意的是招聘广告中的职位情况介绍应该从读者的角度出发来考虑，以读者能够理解和感兴趣&&&&21&&&&管理人员培训手册&&&&为主，切不可照搬职位说明书。(3)关于应聘者应该做哪些准备。在招聘广告中应该注明应聘者准备哪些材料，例如中英文简历、学历学位证书复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片等，以及提供薪金要求和户口所在地等信息。(4)关于应聘的方式和联系是方式。应聘方式大多采用将简历和应聘材料通过信件、电子邮件、传真等方式发送到公司，因此需要提供公司的通信地址、传真号码或者电子邮件地址．一般情况下不必提供电话号码。另外，还应该提供应聘的时间范围或截止日期。第三节人才招聘会的招聘方案设计人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。但是，对大多数公司而言，人才招聘会有效性比较低。在人才招聘会上可能会收到很多简历，但真正合用的不多，有人统汁过在招聘会上收到的简历一半以上是要作废的。故此有不少招聘者参加了招聘会之后或者垂头丧气，或者抱怨应聘者的素质太差。那么如何使招聘会变得更有效呢？应该注意一些什么问题呢？(一)招聘会的分类招聘会基本上可以分为两大类：一类是专场招聘会。即只有一家公司举行的招聘会；另一类是非专场招聘会，即由某些人才中介机构组织有多家单位参加的招聘会，通常是成百上千家单位参加的大型招聘会。专场招聘会有的是面向特定群体举办的，例如校园招聘会、专门面对技术人员举办的招聘会等等；有时不是面对特定群体，但由于公司要招聘大量的人才，因此也举行专场招聘会。有许多单位参加的大型招聘会通常一年中会举行几次，一般会利用比较大的场馆，很多单位在里面设置展位。一些人才交流中心会定期在某些地方举行较小规模的人才招聘会，而且通常招聘的职位层次并不太高。(二)利用招聘会进行招聘时应注意的问题1．选择对自己有价值的招聘会各种各样的招聘会名目繁多，作为公司招聘的负责人，你―定会受到不少招聘会的组织者向你发出的邀请。要不要参加这场招聘会呢？这是―个非常重要的决策。首先，你需要了解这场招聘会的档次如何。你需要收集一些信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的公司与你们公司的档次有很大差异，那么最好不要参加这场招聘会，因为你可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的单位档次不够高，那么也就很难吸引来高素质的人才。其次，要了解招聘会面对的对象是什么人。你需要判断到招聘会上来的人中是否有你所要找的人。例如，一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而你们公司并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对你们的用处就不大。再次，要注意招聘会的组织者是什么单位，这个单位的组织能力如何，社会影响力有多&&&&22&&&&管理人员培训手册&&&&大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。另外，还应该注意这次招聘会的信息是否在媒体上做了宣传，是否有跟这个招聘时间发生冲突的其他招聘会等。还有一些特殊的情况也应该加以注意。比如，在某大学校园里举行一场招聘会，这次招聘会上有一家单位恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那么最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高于你们公司。你可以找―个另外的机会专门做一次自己的有特色的宣传和招聘活动，这样可能效果会更好。有的时候，在综合性的招聘会上可能来来往往的人很多，但招聘的效果未必很好。这种大型招聘会对公司更大的好处莫过于公司形象的展示，因此可以借这个机会给公司做做广告，不能太注重招聘的效果，也不能完全以招聘的结果评价招聘会的价值。有一些招聘会是针对某一类专业人才举行的招聘会，例如专门为技术或工程人员举办的人才招聘会，通过这种招聘会可以为你的公司做宣传并为你的公司找到优秀的人才。据调查，这种招聘会的效果往往不错。在这种专门的招聘会上，可以安排公司内部精通技术的人回答懂技术的求职者提出的问题，并对公司的产品进行互动的演示，树立良好的公司品牌形象。2．招聘会的准备我的一位同学担任所在公司的人力资源经理，他频繁地参加大型的人才招聘会，但每次从招聘会中取得的收获甚微？有一次，他邀请我去现场帮他看看问题到底出在哪儿啦？我在人才市场里转了几圈，就找到了症结，这里主要的原因是他没有做好充分的参加招聘会的准备。他们没有营销策略，甚至不懂营销的原则，没有很好地将公司推销出去。例如，用非常简易的纸板写着招聘职位的信息，没有任何宣传公司的迹象，招聘人员缺乏应有的知识，对求职者提出的问题无法做出完满的回答，等等。我告诉他，如果决定了参加一场招聘会，必须为招聘会做好充分的准备。那么应该准备哪些内容呢？(1)准备一个有吸引力的展位有效的参加人才招聘会的关键是在会场设立一个展位，为了吸引求职者，每一个公司都想做到与众不同。在人才招聘会上这一点尤其重要。为什么求职者会在你的摊位前伫立不前?你们哪些方面令求职者印象深刻?其实参加招聘会对公司来讲也是蛮具有挑战性的一件事情，因为有很多竞争对手的公司或其他优秀的公司也在会场中。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，比如，靠近过道或者入口，并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以利用放像机或计算机投影等方式放映公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，公司的人员可以和一些有必要进行较为详细交谈的人员在那里交谈。&&&&23&&&&管理人员培训手册&&&&(2)准备好会上所用的资料在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和登记表格。这些宣传品登记表格需要事先印制好，而且在会上还要注意带足够份数，以免人太多很快就发完了。如果能够准备一些小的纪念品，则会更受应聘者喜欢。比如，可以制作一些印有公司标志和网址的笔、鼠标垫、钥匙扣等，或者制作一些精美的纸袋子或文件夹，将宣传品放在里面发放。(3)准备好相关的设备有时在招聘会现场需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一一准备好。(4)招聘人员应做的准备参加招聘会的现场人员应该做好充分的准备。这些准备首先包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，求职者常常提出的问题有关于公司方面的、关于职位的、关于待遇的等等。参加招聘会的人员要事先演练灯这些问题，并且大家在回答问题时口径要一致。其次，要事先确定好叁加招聘会的人员，最好要有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。人数不要太多，也不能太少，要事先做好分工，确定好流程，以免到时手忙脚乱。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。(5)与有关的协作方沟通联系在招聘会开始之前，一定要与有关的协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者；负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中一方面了解协作方对招聘会的要求，另一方面提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备。在与协作方沟通时，要注意礼节，注意建立合作关系，去很多后顾之忧。(6)招聘会的宣传如果是专场招聘会会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。3．招聘会上的表现在招聘会上，一家公司招聘人员的表现会直接影响招聘的效果，因此必须注意以下事项：(1)招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。如果求职人员已经大量入场了，招聘人员才手忙脚乱的张贴吊挂，那么就会有损公司的形象。(2)展台前面不要有障碍物影响视线，要把展台充分暴露在求职人员面前。(3)招聘人员要时刻保持良好的精神风貌，不要坐着。如果累了，就出去休息片刻。(4)不要在展台里交头接耳。一来，招聘者可能不想打断你们的谈话；二来，这会让别人感觉到招聘者的工作责任感和敬业精神较差。应该目视招聘者，微笑礼貌的回答问题。(5)不要在展台内使用手机。因为现在手机已不再是身份的标志。如果是十年前，看到一家公司的员工拥有手机，可能会给人这家公司待遇比较好的联想。如果求职者见到你正忙着，就会去其他展台看看，你可能会失掉优秀的人选。&&&&24&&&&管理人员培训手册&&&&(6)不要在求职者走后对他们进行评论，―方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。(7)招聘人员反应要迅速、果断，给求职者留下高效率的印象。(8)如果遇到求职人员在展台前问个不停，而且有些问题可能比较敏感，那么可以礼貌的建议他由于今天时间有限，还有其他一些人等在那里，如果我们觉得你的简历比较符合我们的要求，会约你到公司去进行面谈。4、会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系，因为很多应聘者都在招聘会―下给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司的管理效率较高的印象。对于公司相当满意的求职者，通知他们到公司来面试；对不合适的应聘者，也应该给他们一个答复，告诉他们虽然很遗憾这次没有适合他的职位，但他的个人信息已经进入了公司的人才库，如果以后有合适的职位，公司会主动与他联系的。很多招聘者都对招聘会后整理一大堆简历感到头疼，其实这里面有一个小窍门。这就是在招聘会现场就对简历进行粗略的整理，比如按照应聘的职位分别放好。另外，可以简单扫―下简历，并根据与应聘者的简单交流，将一些明显不符合要求的应聘者简历放到一堆，把一些非常值得考虑的应聘者的简历放到一堆。但是，这种做法一定要做得隐蔽，不要让求职者发现，否则会对求职者的自尊心造成很大的打击。第四节猎头的招聘方案设计何时需要向猎头公司求助猎头服务一般适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望比较低，很多高级人才可能根本就不想换工作，他们也从不参加招聘会，从不看招聘广告，所以用一般的公开招聘方法比较难以获得这样的人才。另外，猎头服务的费川相当高，猎头服务费是所招聘的职位年薪的l／3--1／4。也就是说，猎头的费用相当于某一职位三四个月的薪水，因此猎头服务只适用于企业中的少数职位。猎头服务程序1、接受委托企业需填写由猎头公司统一提供的"招聘委托书"及"职位说明书"，并提供企业相关背景资料及企业营业执照复印件并予以签署确认。2、职位分析及公司背景了解猎头公司根据企业的需要，分析每一职位的人才分布情况及寻访猎取的难易程度。根据了解企业的背景、企业文化、薪资福利，及该企业的组织架构等，面见委托方经理人，分析该职务人选应具备的业务素质、个性特征、行为风格、专业技能、工作履历，以及形象气质&&&&25&&&&管理人员培训手册&&&&等方面的要求，通过有效的沟通来寻求一种有效的匹配。3、签约委托双方根据对所招聘职位的分析结果，共同协商并签定"委托招聘协议书"，协议签署后委托方在约定期限内向本中心支付约定的保证金。4、寻猎行动从我们的人才库中筛选并启动特定区域或行业的兼职猎手和信息采集顾问，针对性地进行广泛的人才访寻，必要时保持与企业的沟通和讨论，进行认真仔细的甄选、测评、调查，确保为客户提供最合适的候选人员名单。5、初试及综合测评对通过寻访采集到的入围者，本中心将安排初试，对初试合格者进行多层面、多手段及有针对性的综合评估，包括专业素质、心理、性格、领导力、应变能力、适应能力及职业倾向等专业测试，以保证被推荐人能够适应客户需求并长期稳定地工作。6、推荐与复试依据测试结果出具相应人选的报告资料，对适合的人选以保密报告的方式提交给客户，企业根据本中心推荐的人选资料，进行面试、复审。7、录用由本中心推荐的候选者，经用人单位复试并通过，双方达成协议，并在候选者与原工作单位办妥各项手续的基础上办理正式录用手续。8、结算余款及后续跟踪服务猎头公司推荐的人才至委托客户单位报到后，在约定期限内，委托单位付清余款。其后我们将定期开展供需双方合作情况的跟踪回访服务，及时对人才在委托单位的工作情况进行跟踪评估。与猎头公司合作要注意的问题目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，如果与猎头公司合作时有所疏忽，会有上当受骗的可能性。因此一定要注意一些问题：(1)选择猎头公司时要对其资质进行考察。一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场上寻找人才和将委托方的职位进行推销。优秀的猎头公司在操作上严谨、规范，对委托方所处的行业有深刻的理解，猎头公司的人员也有很高的素质，他们在猎头工作的各个环节上都表现出相当的专业水准，服务意识和专业技能优秀，并且能够自觉遵守法律法规和政策规定，将猎头工作置于法律法规和政策允许的范围内。这样的猎头公司所能接触到的候选人层次也比较高。(2)在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就―些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。(3)如果与一家信誉较好服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能&&&&26&&&&管理人员培训手册&&&&理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。附：猎头服务委托书（示例）甲方（委托方）：乙方（受托方）：xxx猎头服务公司甲方委托乙方推荐人才。为明确双方权利和义务，本着平等、互利、守信的原则，经协商，甲乙双方就委托推荐人才的有关事宜签定本协议。甲方按乙方要求，就每一委托职位填写《委托推荐人才申请表》（以下简称“申请表”，）并同时向乙方提供本单位的企业法人营业执照复印件、介绍信、公司简介等有关资料。甲方委托乙方推荐____位共____人。委托有效期从年月日至年月日止。甲方应向乙方交纳委托推荐费、广告发布和搜寻人才资料服务费共计人民币___________元。职位名称招聘人数委托推荐费在本协议生效后，甲方在3天内按委托推荐总费用的40%向乙方交纳委托推荐服务费共计人民币_____________元，作为乙方搜寻人才资料前期费用支出。乙方在收到甲方缴纳的服务费后，按照甲方提出需求人才的基本条件，在一个月时间内，搜寻和筛选符合条件的人选，一般按照1:3的比例推荐给甲方选择。乙方在向甲方推荐人选时，负责向甲方提供相关材料，并根据需要安排甲方与被推荐人选见面。甲方在收到被推荐人选材料后的15个工作日内，须将是否聘用等有关事项告知乙方；并在决定聘用人选后的两周内，向乙方一次性付清委托推荐费余款。如甲方逾期支付，则按拖欠金额每天加收5‰的滞纳金。如乙方在本协议规定的委托有效期内，因未搜寻到符合条件的人选推荐给甲方，则将相应职位的服务费如数退还给乙方；乙方向甲方推荐了人选并安排了与甲方见面，而未被甲方聘用,则乙方不退还服务费。如在此委托有效期内，甲、乙双方一致同意取消委托，则乙方将服务费的50%退还给甲方；如未经乙方同意，甲方单方面取消委托，则乙方不退还服务费。如被推荐人在甲方开始工作的前三个月内无合理原因自动离岗或因不能胜任工作而被辞退，乙方则免费向甲方提供一次推荐服务。如仍发生本条款所述情况，乙方则将该职位已收委托推荐服务费费的50%退还甲方。其他未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。甲乙双方如出现争议不能协商解决，应提交xx市仲裁机构选用简易程序进行裁决，裁决对双方均有约束力。&&&&27&&&&管理人员培训手册&&&&本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。在双方授权代表签字并加盖公章后生效。甲方（盖章）：授权代表（签字）：日期：年月日乙方（盖章）：xxx猎头服务公司授权代表（签字）：日期：年月日&&&&网络招聘的方案设计（）第五节网络招聘的方案设计（1）求职者不用为参加招聘会疲于奔命，不用为投一份简历而挤得头昏脑胀，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息，轻松收集简历……这就是网络招聘，一份人才招聘选拔的新鲜体验。网络招聘其实是一种新型的网上职业中介机构，通过计算机技术，在求职者和企业之间搭建了一种方便沟通的桥梁。（1）它通过数据库技术，实现对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料；（2）它通过网络技术，实现异地用户之间的信息传递；（3）它通过搜索技术，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。目前，网络招聘正如火如荼地发展着，它已成为求职者和招聘单位最欢迎的招聘方式。据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，《财富》全球500强中使用网上招募的已占88％。全球最大的招聘网站monster每年仅招聘收入就达4亿美元。网络招聘让我感觉好似闲庭信步！引领潮流--网络招聘的独特优势网络招聘行为建立在网络高科技的基础上，并依托于互联网的发展，这使它具有鲜明的特点和优势：?覆盖面广互联网的覆盖面可能是以往任何媒介所无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。网络招聘依托于互联网的这个特点，往往达到传统招聘方式无法获得的效果。2000年，IBM通过网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报，而且没有在学校进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生的13000多份简历，学校数目也远远超过14所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。?方便、快捷、时效性强网络招聘的双方通过交互式的网上登录和查询完成信息交流，这种方式与传统的招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方的时间选择，相对省去了大量的时间。互联网本身不受时间、地域限制，也不受周期和发行渠道限制，不仅可以迅速、快捷地传递信息，而且还可以瞬间更新信息。这种基于招聘双方主动性的网上交流，于无声无息之间，完成了及时、迅捷的互动。?成本低网络招聘在节约费用上有很大优势。对于毕业生来说，通过轻点鼠标即可完成个人简历的传递，原先一个月才能完成的信息整理、发布工作，现在只要半天就能够完成，节约了复印、打印费用，还省却了一番鞍马劳顿。&&&&28&&&&管理人员培训手册&&&&对用人单位来说，网络招聘的成本更底。在北京，一般为期两天的招聘会，每个摊位要元左右，而利用网络，如在天基人才网，交1600的会员费，就可以在一年内无限制的从近十万份简历中任意挑选了。如果是跨地域的招聘工作，通过网络，还可以节省大量的差旅费用。据统计，用人单位通过传统招聘会方式招收一名毕业生的费用是元不等，相对而言，通过网络招聘应届毕业生的短期成本几乎为零。?针对性强网络招聘是一个跨时空的互动过程，对供求双方而言都是主动行为。无论是用人单位还是个人都根据自己的具体条件有针对性地在网上进行选择，这种积极地互动，减少了在招聘过程中的盲目行为。现在，一些大型的人才网站都提供了个性化的服务，如快捷搜索方式，条件搜索引擎等等，进一步强化了网络招聘的针对性。?应聘人员素质高，具有初步筛选功能目前，构成“网民”主体的是一个年轻、高学历、向往未来的群体，通过上网，招聘者就已经对应聘者的基本素质有了一个考察，相当于已经进行了一次小型的计算机和英文测试，对应聘者作了一次初步筛选。?提高招聘工作效率网络招聘的专业化服务，在一定程度上缓解了用人单位在招聘工作中的压力。大大提高了招聘工作的效率。?不受地点限制在网上距离感似乎已经不复存在，身处何处都无关紧要，跨国公司有能力在世界各地安置其员工，面试可以在网上完成，同时能力测试和竹景审查山完全可以在互联网上进行；互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统。专业招聘网站功能介绍随着互联网的发展，有一些公司专门创办网站提供招聘服务。近年来在我国也出现了不少专业的人才招聘服务网站，例如zhaopin、51job、chinahr，提供大量的招聘信息，并且也提供网上的招聘管理和个人求职管理服务。下图就是一个典型的招聘网站的主页：在上面这个网站的主页上我们可以看出，他可以为求职者同时提供几万个职位供查询，恐怕像报纸或者其他媒体很难能做到这一点。在招聘会上可能会提供很多职位，但却会受到时间和空间的限制，而在互联网上不出家门就可以进行求职了。网站上还有专门的简历中心，求职者可以在里面制作简历，即使他现在不想求职也可以将简历存放在那里。如果有用人单位对存在简历库里的简历感兴趣，就可以与这些人联系。另外，网站上还为求职者和公司提供一些文章、资料和培训信息等。招聘的职位在网上是按照各种分类依据进行的分类，所以招聘者登在广告中的职位就会分别按照工作类型、行业、工作地点等进行分类。在网上登招聘广告的公司会被按照不同的行业进行分类，求职者可以找到自己感兴趣的公司。如果在网站的首页上做一个按钮广告或者将公司的名字加到热点招聘的行列中，那么&&&&29&&&&管理人员培训手册&&&&就将更容易引起网上浏览者的注意。网站招聘广告类型?招聘职位列表(JobListing，普通职位列名服务)普通招聘列名广告是网络招聘的最基础服务。无论是文字链接，还是其它可增加点击率的徽标形式的广告，最终都会以普通职位列名服务的广告形式呈现在浏览者面前。?地区频道--招聘广告头条地区频道热点招聘分别在各个城市页面都有资源，它也是以文字形式来吸引浏览者的广告形式。它是网上最便宜的增值广告形式，如果是面向特定地区招聘而且招聘预算有限可以选择这种形式。?招聘广告文字链接(TextLink)文字链接可以通过显著的位置优势（首页或城市页面）及滚动显现产生的视觉效果来吸引浏览者点击，以达到增强招聘效果的作用。?按钮广告（Button）按钮广告是网站招聘效果最好的一种公司徽标招聘形式。它的视觉吸引效果是通过图案和色彩效果实现的。?旗帜广告(Banner)是通过文字，色彩，图案来吸引求职者的一种公司徽标广告形式。旗帜广告往往在进行产品或形象宣传方面起到决定性的作用。?漫游牌广告(Roamingbutton)和移动按钮广告(Movingbutton)移动按钮广告客观上更吸引人。移动按钮广告处于鼠标的广告更容易被人点击。互联网上的招聘管理功能?招聘者自己发布招聘信息过去当我们有了一个职位空缺之后，需要通过其他人将这个消息在媒体上发布，从发布到潜在的求职者看到这个消息需要一段时间。现在在互联网上，这一切都可以自己来完成。一个招聘者只要在网上进行注册之后，就可以按照指定的方法将自己的职位空缺和用人要求在网上发布出去，求职者马上就可以看到，并将简历发送给招聘者。这样，从出现职位空缺到补充职位空缺的时间就会大大缩短。?简历的自动管理从事招聘工作的人都有体会，当将某个职位的空缺公布出去以后，大量简历会像潮水般涌进，必须要花大量的时间和人力来处理这些简历，于是审阅简历、给简历分类、回复应聘者等工作量非常繁重。现在好了，网上的招聘软什可以自动将简历形成数据库系统，从而形成对招聘的管理。这些简历将会按照招聘者所设置的条件自动进行分类、保存，使用者查询起来将会非常方便，对不予聘用的应聘者的回复也可以自动进行。有的招聘系统可以通过互联网搜集应聘者资料。简历可以通过电子邮件、电传或网上扫描等方式被录为文本。每个应聘者的具体资料经录入、定位，再由软件的“人工智能”机制析取要点后，就用于建立一个数据库，于是招聘者就可以按照个人指定的特征从中检索。有&&&&30&&&&管理人员培训手册&&&&的软件可以找出它认为是最好的候选人，并按照他们与检索条件符合的程度加以排序。公司可以在系统中查询，可以利用数据库中已有的大量简历从中寻找可以面谈的人，并可以开始搜寻符合职位要求的简历。?招聘过程的跟踪网上的招聘系统通常具有招聘过程跟踪的功能，可以让公司了解―个人处于招聘过程中的哪个阶段，从与应聘者的第一次接触直到公司录用他的过程，包括面试、各种测评都会记录在其中。有的招聘系统有一种功能就是，如果头一名应选的人拒绝了公司的聘请，招聘者可以很快地找回面谈过的其他人，或是找到新人，他们可能在面谈之后来中请。招聘效果的监控很多网上招聘系统都可以对招聘的效果进行动态监测。它可以帮助招聘者通过互联网随时了解本公司在网上职位发布的效果，协助招聘者更好地管理自己的网上招聘。例如系统能够自动提供该公司在网上发布的所有职位在最近一周内每天被浏览的总次数，所有职位在最近―周内每天被中请的总次数，发布的每个职位的名称、发布日期和预定的下网日期，每个职位目前被浏览的总次数，每个职位被申请的总次数，等等。网络招聘的方案设计(2)第五节网络招聘的方案设计与招聘网站合作需要考察的四个因素对于很多企业来说，通过招聘网站进行招聘在未来一段时间里会显得越来越重要。目前在国内从事网络招聘的专业站点有千余家之多，如何在这些林林总总的网站中选择出最适合本企业招聘的网站，是一个不大不小的问题。从总体上讲，优秀的招聘网站一定具备服务好和功能强两个主要特点。具体而言，你可以从以下四个方面来对招聘网站进行考察：1、拥有良好的信誉信誉是招聘网站的生存之本。登录任何一个招聘网站，我们总会看到大量的招聘单位信息和应聘人员的信息，但这些信息是否及时准确？是否有效？普通的访问者是不得而知的。具有良好信誉的招聘网站会对应聘及招聘信息进行审批和筛选，并及时删除那些过时的信息。信息的真实性和有效性直接影响着网站用户的招聘效率和效果。另外，有信誉的招聘网站不会任意夸大自己拥有的候选人才数量及网站访问量。企业可以以应聘者的身份查阅网站招聘单位的方式，来审查招聘网站的信誉度。比如可以留意招聘单位的招聘时间和招聘岗位，然后再与该单位人事部门联系，了解招聘的具体情况效果。如果对方并不知道自己的招聘信息登录到了该招聘网站，或者招聘信息的招聘时间、岗位和人数被莫名地作了修改。则这家招聘网站很难具有良好的信誉。2、强大的功能虽然各人才网站功能目前都大同小异，但某些网站一些个性化设置显得很有活力，例如登龙门网站（dragongates）和中国人才热线（cjol）中的自动搜索功能，它们都可以为客户刚刊登的职位自动搜索出符合职位要求的人才资料。另外，有些网站还能够提供与企业组织结构完全吻合的企业职位库管理系统、为企业人&&&&31&&&&管理人员培训手册&&&&事部门提供最为方便的职位管理解决方案、招聘广告自动投放管理系统等等，可以随时随地利用最多的资源及时发布职位信息，同时能第一时间掌握广告效果。有些网站的功能已经不仅仅限于网络招聘广告的发布及网络人才数据库的查询。一些著名的网站已经推出了面向客户的网络化招聘管理系统，这种系统可以有效地节省企业招聘人员的时间，提高招聘效率。比如，客户可以通过该系统在网上直接对向企业投递应聘材料的人员进行筛选。3、优质的服务每个企业在招聘方面都有不同的需求，所以招聘网站也不可能仅凭借千篇一律的服务就能满足客户。在客户提出招聘需求时，招聘网站要根据客户的具体情况提供适用的招聘组合，帮助客户要最小的成本达到最大的效果。有些招聘网站会对客户进行满意度调查和定期回访，认真听取客户的意见，从而改进自己的服务。为了更好的服务于客户，有些招聘网站会面向客户提供免费的人力资源管理研讨或培训，使客户在完成招聘任务的同时也提高了自己的专业水平。4、网络招聘扩展服务随着网络技术应用的不断深入，网络招聘这个新的招聘形式也会逐渐走样深入。比如在招聘方面，个别网站已经开通了电子面试或多媒体面试服务。另外，象人才评测、培训、管理咨询等都可以通过在线方式进行，这种招聘扩展服务可以极大地提高企业人事部门的工作效率。&&&&第五章面试体系设计&&&&第一节面试的五个步骤理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。?面试准备首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书，这样你将带着理想求职者特征的清晰图象进入面试。合适的面试地点应该是僻静的房间，电话不能打进来，其他的干扰也要降至最低。?引入阶段应聘者刚开始进行面试时往往都比较紧张，因此面试者不能一上来就切入主题，而应当经过一个引入阶段，问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛，比如“你今天是怎么过来的呀？”“我们这里好找吗？”的等等。?正题阶段经过引入阶段，面试就可以切入正题正式开始了。在这一阶段面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。提问的方式，一般有两种：一是开放式提问，就是让应聘者可以自由发挥回答的提问，比如“你认为一个人成功勋要具备什么条件？”二是封闭式提问，就是让应聘者做出“是”“否”与&&&&32&&&&管理人员培训手册&&&&选择的提问，比如“你是否能够经常出差？”在这个过程中，面试者要特别注意提问的方式，提问应当明确，不能含糊不清或产生歧义；提问应当简短，过长的提问既不利于应聘者抓住主体，也会挤占他们的回答时间；提问时尽量不要带感情色彩，以免影响应聘者的回答；提问时尽量不要问一些难堪的问题，除非是某种特殊需要。此外，面试者还要注意自己的态度举止，尽量不要出现异常的表情和行动，如点头、皱眉等，这些体态语言会让应聘者感到面试者在肯定或否定自己的答案，从而影响应聘者的回答。?收尾阶段主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答，以一种比较自然的方式结束面试谈话，不能让应聘者感到突然。?回顾面试求职者离开后，你应当检查面试记录，并在回顾面试场面的基础上把面试记录表填写完整。招聘的STAR原则STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等}