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518 企业如何为员工“加工资”更有效
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518 企业如何为员工“加工资”更有效
官方公共微信如何给员工“加工资”才更有效果？
如何给员工“加工资”才更有效果？
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。有的时候，不是你给的激励越多，员工就越有激情。有的时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是，企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励，从而实现企业的高绩效。在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍，产生高绩效机制。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。为什么要设计富有激励性的薪酬绩效机制？没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励性的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。如何设计富有激励性的薪酬绩效模式？（1）逐步打破固定薪酬制。（2）薪酬与绩效完全融合。（3）共赢与创造是核心。（4）实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。（5）目标管理、团队建设助力绩效文化。（6）一切用数据说话、明确各项标准与要求。（7）当前价值与未来价值的大薪酬包计划。在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收人系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
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作者最新文章下一次你的员工如果向你要求更多的薪酬，你就可以考虑下面的因素。
我问过一个机构中所有的人，他们更喜欢工作能带给他们的什么。大多数人都说金钱。然而企业家不可能给员工想要的加薪。几乎所有的人都需要越来越多的收入来面对现实。但在提薪前，你要考虑一下：1. 这什么员工觉得自己需要加薪？除了大多数人想提升目前的消费或储藏水平，你就不能仅仅按照需要或欲望提薪。当然，如果想有大的提高，当然就要出于人道主义了。否则，你要求你的员工提供重大信息或能证明给你看他给公司带来多大价值，从而有资格加薪。确保你知道员工对自己工作的描述和检督者对员工的评估表。因这为这个文件反映了管理者对员工生产率的评价，这种表格应该是你基本的提薪水的基础资料。2.问问你自己这些人对公司的价值是多少。客观的评价一个员工对团队，部门及公司有多大贡献。分析通过一个额外的，课程，或看看他们对一些关键的领域和项目做的贡献如何。想想她花在项目或帮助他人的额外的时间。也就是说，这些员工为什么会对你的公司有价值。3.将你支付给员工的薪酬和行业内的其它人进行比较。找出和你公司类似的一系列公司，看看他们的销售额。要找的人要有类似的背景，责任，经历及专门的技术。基于这个基础，你才能考虑加薪的比率。有时候，如果百分比太高了，你就可以不加薪，而如果你现在支付的薪酬体系比较同行低，或和同行一样，你就需要进一步考虑未来的情况。最重要的一点是，这些知识会为你提供较为合理的数据，使用这些数据你就能和同类公司做比较了。有了这些关键的信息，你就知道如何应对加薪要求了。有了这些关键数据，针对加薪的要不，你就明显增加了力量和实力如果你的结论是无根据的，会发生什么？不要停在那，使用这次讨论员工的职业发展。第一，明确的解释为什么拒绝做出的要求。通常的借口都是：“我们的还没有周转回资金，”“如果我们增加了没有考虑到的加薪，我们的预算有点紧。”或“你就不应该有加薪，”直接且具体的谈论员工在下一年度的评估中要做哪些来提高评估结果。无论什么原因，你都要使用这些关键性的因素，下员工计划下一次的要求。没有时间可能是另外一个借口。通常，一个财政年度结束的时候或评估的时候，才讨论激励和薪酬帮助你的员工理解什么是额外的培训，知识和技术，能力或责任，这些都是他想得到加薪的基本条件。要清晰，无论你的员工在哪一方面获利，公司都能得到好处。所以你要明白，这些关系不仅仅是管理关系，还是一种非管理关系。当你客观的谈论你的想法和个人价值时，你要展示一个符合现实合理的计划，从而让员工按照这个计划，取得成功。更重要的是，你对表现出对个体的福利很关心。无论结果如何，员工会觉得他得被认真对待了，也得到了认真的回复，他会知道有将来怎么做。【版权声明：本站刊载的美国者（Entrepreneur）杂志和网站（）文章已经过授权。任何单位或个人未经爱奇清科（北京）信息科技有限公司书面授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经授权使用的，请注明“来源：创业邦”。其他媒体及网站如有合作意向，请发信至。】
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导读：经营企业的核心目标当然是为了利润。没有利润的企业怎么谈未来！没有利润的企业未来在哪里！没有利润的企业如何改善经营？企业必须要守住三个支点：一是现金，这是企业的血脉。二是人才，这是支撑企业的骨胳。三是利润，这是企业生存的命脉。当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。企业利润到底去哪了？企业利润流失的六大主因：1、营收减少。市场竞争加大，客户选择增多。营业收入是企业的生命线。2、成本上升。生产过剩，原材料涨价，人工成本上升。成本应该控制在合理的范围。3、费用高企。租金涨价，费用开支增多。浪费肯定是一种可耻。4、固定开支。传统企业的固定性支出多，从租赁、装修、购买设备到聘请员工，全都是固定费用。固定成本越高，企业的负担和风险就越大。5、无序分配。内部资源分配缺乏公平、高效的机制，要么过度分配，要么分配不公，有的地方浪费严重，有的方面激励无力。企业的资源有限，必须合理分配，而且要向高价值的方面倾斜。6、税费负担。企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重，企业承压巨大。我们经常说，没有不想涨工资的员工，没有不想多赚利润的老板。可是，员工都涨了工资，不就增加了公司人力成本，相应就会减少企业经营收益吗？！看起来，老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至，大家都认为，这种利益上的矛盾是不可调和的。所以，各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化，结果就是优秀人才流失，士气不振，业绩下滑，竞争力下降，公司经营会陷入麻烦和困境。事实上，老板与员工的利益矛盾是可以调和的，只要找到共同的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享。员工工资应该怎么发？绩效怎么考？薪酬如何加？死工资活受罪：当前的基本状况是：低工资招不到人又留不住人。高工资能留住人却激励不了人。死工资只会招致员工不满赶走了优秀的人。老加工资，会增加企业的成本只能养懒人。不加工资，士气低落对不起干活的人。企业不变革薪酬模式的结果是：人才外流、开工不足、业绩停滞、成本上升、竞争下降、未来迷途。与其等死，不如在变革中求活！企业八条加薪标准，符合其中一条都在加薪的范围。如果能做到大部分，做的越多当然加的越多。马云曾说过：加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。1、比过去做的更好。2、能满足新的更高要求。3、岗位新增了价值点。4、愿意做更多的事情。5、能做出超出标准的结果。6、能做到支持公司业绩增长的价值。7、价值贡献超越我现在的薪酬。8、可以解决企业更多更重要的问题。点评：不想加工资的员工不是好员工，因为这样的员工可能没有创造力。不想给员工加工资的老板一定不是好老板，当资本失去人本基础，靠什么飞！员工想要加薪也要自我反省、总结，如何做好自己将来可主动加薪。1、我的薪酬不高，是自己的问题还是公司的问题？2、我想增加收入，凭什么？毕竟胁迫的方法只是下策！3、以后我要做什么，领导会主动为我加薪？4、如果我做的非常好（价值、结果、效果），公司都没有为我加薪，我该做什么？5、我还有哪些可以提高和改善的地方？6、如果是老板、企业的问题，离开公司我会不会有更好的选择？企业发生这种情况，肯定是不好的。如何处理？1、不要轻意答应为这样的员工加薪。除非他能找出新的价值点或增值点。2、不要等员工来找领导要求加薪。从人性与需求的角度来看，员工希望每年的收入都有增长，所以在员工提出加薪要求之前，公司已经做好了新年的预算和规划。3、从事件与问题中反省公司的激励机制，最好的方法就是员工为自己干、自己加自己加薪。避免这样的事情重复发生。4、比这种事情更可怕的是，很多员工找到新的工作提出离职，即使你想加薪留人都变得不可能。所以，企业一定谋求突破和变革，分配机制不仅是股东的事，更是员工的事。点评：正如马云所说，员工第一、客户第二、股东第三。把员工放在第一位的公司，员工是不会舍得离开的。案例：2016年底，格力电器董事长董明珠宣布，格力电器员工每人加薪1000元。以提高人才竞争力、稳定团队、消除员工不满。外界很多观点认为，格力一直对职工不太好，干部员工收入低、福利差、工作时间长、压力山大。但是对股东却很好，分红高是上市公司里出了名的。这次，董小姐突然示好内部职工，是幸福来的太突然，还是另有隐情？根据资料显示，格力电器自上市以来，累计分红309.64亿元，累计实现净利润760.52亿元，分红率40.71%。然而，员工工资却一直徘徊不前。入职三年的管理岗员工，在格力算上加班费，只能拿到6000元，还房子贷款都不够。格力效益这么高，员工却拿不到高收入。利润一半分给股东，这显然是不合理的。问题来了，既然董小姐决定给每位员工加薪1000元，是不是一件真正的好事呢？一、平均主义二、懒政之嫌三、变革之路总结：薪酬原理：1、固定加薪，只会增加企业固定性成本。2、员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。3、让员工为自己创造更多的奖励与福利。4、一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。5、薪酬要实现短期化与中长期化的组合。6、员工增收、企业添利，通过共赢实现持续。今天小编与大家分享一下，企业如何给员工设计薪酬绩效模式，更为合理呢，而又增加企业成本？KSF与传统薪酬、考核模式的区别KSF薪酬全绩效模式操作指引：一、指标数量：1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。2、决策层：3-5个。聚焦重点。3、操作层：3-5个。项目多、指标少。二、指标权重：1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。三、考核工资：1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。四、平衡点：1、如果全年波动不大，用1个平衡点。2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。5、如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。五、目标设定1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。说明：处于企业或行业惯性上升期或行业景气周期的除外！文/编辑：：曾老师 &（150-）（V信互动：xcjx5200）
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