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本站核心关键词：||||||设计院设计项目经理如何进行产品质量控制-筑龙博客
这家伙没有什么简介。
这家伙什么标签都没有呢。
设计院设计项目经理如何进行产品质量控制
产品质量是企业生存的根本。质量控制如何，关乎勘测设计产品的优劣，关乎设计院的安危。加强对设计全过程的控制，消除设计图纸上的错、漏、碰、缺，杜绝不合格产品，设计项目经理起着至关重要的作用。下文试从设计项目的前期策划、专业之间协调管理、产品校审、设计评审和确认、设计变更、归档等全过程的主要环节，谈谈设计项目经理在各环节应如何进行产品质量控制。　　一、 前期工作及组织编写设计计划、设计输入　　1. 配合前期评审　　根据客户委托的工程项目，项目经理在合同签订前应参加与产品有关的评审，了解产品功能、规范规程和法律法规要求，以确定是否有能力满足要求，以及为满足要求，项目应投入的人力资源和技术力量，确定客户提供的资料和文件的名称、内容和时间要求等。　　2. 配置合适的人力资源　　根据项目设计合同和《设计任务书》的要求，项目经理与专业室商定专业负责人及设计、校核、审查等各级资格人员。　　3. 组织开工会　　－项目经理组织有关科室负责人、专业负责人、主要设计人参加的开工会，对重、大、难项目，还应邀请有关院领导、总工程师参与。会议的主要内容应包括：　　－明确项目中各专业承担的设计任务、设计原则和要求；　　－安排收集资料、现场查勘、编写勘测任务书和试验任务书等活动计划；　　－确定设计总进度和完成时间。　　4. 编写设计计划　　项目经理组织编写工程项目设计计划，在总体进度符合客户要求的前提下协调各专业进度安排、设计验证安排、设计评审时机和方式等。设计计划制定后，应组织项目管理部门、专业设计室、项目成员在内的评审。　　5. 组织编写设计输入　　设计输入由项目经理编写，各专业负责人或室技术负责人会签。对于大型技术复杂的工程，由分管院长或总工程师决定是否需要编写专题设计输入文件，并由项目经理组织编写。设计输入的主要内容如下。　　－设计依据：合同／委托书、设计基础资料、上阶段设计输出及确认(批准)文件；　　－工程功能、规模、使用要求(含美学)等：　　－主要法律法规、规程规范(特别要注意强制性标准条文)的要求，本阶段设计输出内容、深度和格式的要求：　　－类似工程设计成功经验或改进信息以及必要的其它内容。　　二、 加强内、外接口管理　　1. 审查提资　　工程项目设计过程中所需资料和重要信息，有关专业间需相互传递，应填写专门的资料提供单据。项目经理审查各有关专业互提资料单的内容是否完整和各级责任人校审是否齐全。如发现资料提供单有漏项或错误，应及时提交有关专业修改、补充和完善；当资料提供单内容齐全、签署到位后，由项目经理签署，再由接收专业的主要设计人接收并签名。　　2. 注重与其它专业有关图纸的会签　　与其它专业有关的图纸，实行专业会签制度，图纸由设计、校核、审查人员签署后，提交有关专业负责人或主要设计人会签。项目经理在审查图纸时，要审查有关专业间设计衔接有无矛盾或不协调之处，在会签时明确要求、检查应会签专业及内容是否齐全。　　3. 处理好设计与外部的接口管理　　项目经理组织编制勘测任务书，需要时由项目经理向勘测人员进行任务交底，勘测部门提供的勘测报告由项目经理或专业负责人在接收时进行验证。与外部组织进行合作设计时，项目经理协助项目管理部门对外联络，签订合作协议，明确分工、职责、接口关系及商务内容等。　　三、 严格执行质量体系中的设计产品校审制度　　依据设计计划的安排开展设计验证活动，验证设计成果是否符合标准、规范等设计输入要求。设计验证方式有设计校审、变换方法计算、工程类比、试验证实等，通常采用最基本的方法是设计校审。　　校审在设计过程中是非常重要的活动，通过严格的校审，以达到体系文件规定的设计报告、图纸、计算书的主要校审目标，消除发现的错、漏、碰、缺等设计差错，使产品满足要求。项目经理应严格执行设计产品校审制度，除自身认真做好设计审查外，还必须要求项目组的设计人员要认真地自校自纠，各级校审人员要有高度的责任心，认真履行自己的职责，把握好设计过程中的每个环节。项目经理要监督各专业的设计校审，做好以下控制，杜绝校审流于形式的现象。　　1. 校审依据　　各类设计产品，包括规划报告、环境影响评价报告、项目建议书、可行性研究报告、初步设计报告、专题报告、设计图纸、计算书、概算书、招标书、标底、施工技术要求、设计总结报告等，必须严格按照设计输入的要求，产品质量特性要求，国家法律、法规、规程、规范的规定，特别要对照《强制性条文》的规定进行校审，以确保设计输出满足设计输入的要求。　　2. 执行三～五级校审　　每种设计产品的各级校审必须齐全，严格按校审制度执行。规划和环评报告，可行性研究和初步设计的报告、图纸、概算，招标设计图纸等，执行“设计、校核、审查、核定、批准”五级校审；规划和环评图纸、施工图设计阶段的工程布置图和建筑物主要结构图等，执行“设计、校核、审查、核定”四级校审；各设计阶段的计算书、施工详图和技术要求等，执行“设计、校核、审查”三级校审。　　3. 认真填写校审表　　每项工程设计产品，各专业校审应覆盖产品的全部内容，并认真填写《设计产品校审表》。在各级校审中，校审意见应填入校审表内，校审意见要明确、具体，与相关图纸图号和文件页次对应。《设计产品校审表》应随同设计产品一同运行，防止出现后补校审表和后写校审意见等不良现象。　　四、 组织设计评审和确认　　设计评审主要对工程设计的可用性、可靠性和安全性进行评价，识别设计中的问题并提出解决措施。根据设计计划安排设计评审的对象和时机，对设计阶段成果进行评审，评审时机主要在规划报告、可行性研究报告、专题研究报告、初步设计报告基本形成时，工程总体设计方案、重人技术方案和重要参数拟定后，施工图阶段设计方案性变更时。　　1. 组织院级评审　　会议评审按评审对象的不同，可分为院级评审和室级评审。院级评审由项目经理组织，总工或分管总工主持，室级评审由室主任或副主任主持，项目经理或专业负责人负责会议记录及编写《设计评审报告》，设计评审报告中要有明确的评审结论，指出设计中存在的问题和采取的处理措施，设计评审主持人对评审结论的实施结果予以验证。　　2. 做好设计确认的配合工作　　设计确认主要是工程项目设计产品由政府主管部门或建设单位、客户委托第三方进行的外部审查，通常指政府主管部门对规划报告、可行性研究报告、初步设计报告的审批，由业务主管部门对水土保持方案、环境影响评价进行的评审，以及受建设单位委托对施工图进行的审查等。项目经理要安排有关设计人员做好接受外部审查的准备，委派能胜任的人员参加审查会，负责解答审查中提出的有关问题，补充审查要求的有关材料，对设计确认中提出的问题采取必要的措施进行落实。　　五、 做好现场设代服务，对设计变更进行控制　　1. 编制施工现场服务计划　　项目经理在工程开工前，会同各专业室负责人选派具有一定勘测设计工作经验，并能够解决相关专业技术问题的人员作为工地设计代表，编制施工现场服务计划，计划内容一般包括服务工作内容、设代人员组成、所需资源、时间要求、过程记录和必要的报告等。　　2. 组织技术交底　　根据客户的要求，项目经理组织各有关专业主要设计人和设计代表及时向建设、监理和施工单位进行详细的技术交底，说明设计意图，主要技术要求及施工中应注意的事项，解答有关设计问题，以尽量减少施工过程中的偏差和变更。　　3. 对设计变更的控制　　做好变更的识别、审批，更改涉及其它专业的要进行会签、传递工作。对于施工过程中发生的设计变更，项目经理应审查设计修改的原因、范围和内容；对于较大设计变更时，需向有关院领导报告，经院级评审后，报原审批部门批准。　　4. 对现场服务质量进行检查　　项目经理应随时了解工程进展情况，经常性地进行检查验证，密切关注新出现的工程地质情况、施工进度和可能出现的质量问题。凡设计代表在工地处理的问题，需及时填写《施工现场服务记录表》，当工地设计代表现场服务工作结束后，编写《现场服务工作报告》，内容包括现场处理较大的设计问题、设计变更事项以及施工中存在的质量问题，并针对设计出现的问题，提出纠正和预防措施的建议，由项目经理审查。　　六、 组织设计产品、相关资料和记录及时归档　　每个阶段或单项设计完成后，专业负责人做好本专业文件材料的收集、整理及补充工作，保证本专业技术文件材料的完整性、准确性和系统性。勘测、规划、设计等项目形成的科技文件材料，在每个项目设计结束一个月内，由项目经理进行整理、核对，交信息部门归档，在归档纸质文件时，应注重相应电子文件的归档。　　综上所述，项目经理在设计过程中对产品质量控制起着至关重要的作用，为此，加强对项目经理的培训和教育，不断提高其质量意识和责任意识，以提高产品合格率，提高客户满意度。严格企业内部质量管理是市场竞争的要求。只有建立健全质量保证体系，制定和完善岗位质量责任及考核办法，同时加强质量检验，切实做好质量的全过程控制，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地
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你的问题也就是说各项目资源冲突时的管理嘛。多项目也是一个组织下啊，那么对一个组织就更容易根据重要性和紧急度排出优先级，按优先级处理吧。
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正常的话45岁一般已经是管理层了
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对项目同时进行最怕的是人心不齐，人心齐就可泰山移。最好企业文化才是最重要的！企业的每个人都会为了成功而想办法完成，也就会做好属于自己的工作，指挥者有序的跟进自然不成问题。
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多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入,在项目团队中,一人跨多个项目的情况一定不要多,否则项目效率会低下。
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多个项目同时进行这是每一个项目管理人员常有的事。不论管理者能力有多大，团队的每个人是否给力，必须要做的工作我认为有以下：1、根据不同的项目特征制定出不同的项目计划2、项目可预见的常规执行流程3、项目执行进度计划4、不可预见的、紧急事件处理流程5、任务紧的话要加入每天的班前、班后会，确保每个项目进度自己心里有数6、要相信纸和笔的力量，及时记忆力非常好也要这两样东西
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1、先把最急最重要的项目完成，并跟进最重要的项目，因为最重要的项目可能会花大部分时间和精力，因此不得不加班及合理安排打会的时间！2、最重要的项目，在开部门会议时不得不考虑团队的解决能力且希望在会议上就能达到项目共识，其次完成最急的项目。3、不急及不重要的项目，抽时间完成。
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高效项目管理的几个要点： 1、明确且达成共识的项目目标（包括总体目标及各里程碑目标）。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 2、详细周期通过项目组评审的项目计划（精细化的任务分解），明确的子任务目标、时间点、交付物。 3、合理的资源分配。特别在多项目中，资源往往是有限的，识别各项目的时间轴，根据各子项目重要紧急进行协调分配资源。4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。 5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。配套硬件： 1、规范化和流程化：为每项工作制定规范。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。 2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。 软件条件： 1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。 2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。
多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要太多，否则项目效率会低下。 多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。 项目管理的核心要素质量、范围、成本（资源）、进度（时间），在四者最低的绩效指标之上进行权衡与控制，以达成综合项目绩效指标最大化。
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造成这个现象的原因应该准备期时的准备工作没做好。其实任何事都有不确定性，关键就是我们在做一件事时，要先想好可能会发生什么，还有对策，在安排工作时，要考虑好如果一个人解决不了，第二责任人甚至第三责任人的安排。
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综合利用好项目管理各种工具，加强反馈和总结。
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不错的问题
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工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。
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一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。
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