控制人力成本的技巧 你学到了吗？ : 经理人分享
控制人力成本的技巧 你学到了吗？
近年来，很多企业，尤其是像连锁门店、商业百货等，不断涌现出关店潮，反映了今年整体大环境的不容乐观。企业也都在紧衣缩食，为了更稳步的向前，缩减开支，减员增效，是势在必行的一项工作。
因为企业要有利润才能生存，作为企业的人力资源部门，我们的工作虽不能直接创造效益，但却可以通过科学合理的控制人力成本，间接的给企业创造利润：
1、优化组织结构，减少人力成本支出
一家商业地产公司，因为项目本身的大体量，会需要大量的商场运营人员，于是这家公司设置了运营总监、运营经理、运营区域经理以及运营主管、专员、助理，配备齐全。
原以为这样的安排，会让组织更有效率。但很短的时间内，却出现了岗位人员互相推诿、甚至频发人员离职。后来经过组织结构的调整，从原来的总人数的14人减至10人，取缔中间的主管职位，区域经理直接负责所属楼层团队管理。当经过流程再造后，不仅组织效率提升了，人员之间的配合更方便、顺畅，人员稳定性也得到了逐步提高。
优化组织结构，可以减少不必要的沟通成本，无形中也降低了管理成本，还能一定程度上减少不必要人力成本的支出。
2、通过技术创新实现减员增效
关于技术创新，有个“三个和尚喝水”的故事。三个和尚，采用排班制度，轮流挑水，一开始还好，但时间一长，有的和尚偷懒，挑的水少，另外两个和尚当然会有意见。
于是，引入了绩效考核方法，谁挑水挑的多，老和尚就给他一些奖励，但奖励的效用是递减的。最后，老和尚发现山后有一片竹林，于是让三个和尚劈开竹子，做成水道，用水车直接将河水导入寺内的水缸里，这样一来，一个和尚就可完成此项工作，其他两个和尚就可以做其他事情了。
通过技术的创新，组织形态的变革，才能提高组织运行的效率，也能减少同等岗位上不必要的人员浪费，让企业可以把更多时间和精力放在最核心的业务上。
3、灵活的用工及组织方式
企业的用工从来源上有自主招聘、劳务派遣，从用工时间上又分为全日制和非全日制，以及从劳动合同期限，又可以分为固定劳动合同期限、无固定劳动合同期限、按照完成一定工作任务为劳动合同期限，以及从工时考虑，还有标准工时、综合工时和不定时用工形式。这么多种用工形式，极大的丰富了企业可以从自身的实际考虑，选择更适合的用工方式，采取几种或多种形式组合，将不紧要非核心的业务外包。
企业的运行需要多方面的协调配合，而我们HR有责任运用自己的专业以及贴近业务，让企业在规避用工风险的同时还能提升企业运行效率。
4、提高招聘质量，选“对”员工
有人说，“我们是小公司，现有人员本来就不多，控制人力成本又如何谈起呢？”
其实，控制成本并不是只有减少才是控制。提高招聘质量，选“对”的员工，减少试错成本。如果员工都是合适且高效率的员工，那组织的效率也一定会提升。
提高招聘质量，除了建立科学合理的面试流程，以及过程把控，更需要在面试合格后对即将录用的人员做好背景调查工作，降低用人风险，并和候选人沟通好薪酬情况，比如试用期薪酬、福利情况、业绩奖金及调薪机制等等。
让双方达成一致意见后再行聘用，以免因人才半途流失而造成的成本浪费。
5、加强工时管理，降低无效成本
降低人工成本，有一个变量必须有效控制，即工时。尤其是制造型企业，有大量的流水线上的操作工，或是连锁零售型企业的零售员，因其人员数量的庞大和工作时间的超长，对于工时的有效合理的管控尤为重要，例如采取不定时或综合工时管理，或聘用兼职人员。同时还要进行有效的时间管理，尤其是行政人员，如何让每天的八小时更有效率，可遵循80/20法则，把80%的时间用于20%的关键事务，在保证工作数量效果的同时兼顾效率。
6、关注忠诚度，降低离职率
员工忠诚度的提高，可以有效降低离职成本和再招聘成本，这是控制人力成本的有效途径。
招聘一个员工除了招聘费用，它的隐形成本也是巨大的，沟通成本、职位空缺成本、时间成本、试错成本，而离职率超过正常范围，用工成本在增加的同时，无形中也在增加企业的风险，有损企业品牌形象。企业必须改善管理水平，提升吸引力，同时加强对员工的培训和职业生涯规划，使员工树立正确的价值观。当员工的心稳定了，才能与企业心向一致，共创企业与个人的双赢。
一个好的HR，不仅需要扎实的专业基础，还要懂业务，更需要以财务的视觉，站在老板的角度，去思考企业存在的问题，如何改善，如何从根本上解决问题和规避风险，想老板之所想，贴近老板的真正所需，提升人力资源价值最大化。这才是HR的核心价值所在！
来源：智联招聘HR公会（ID：clubhr） 作者：黄兰兰
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作者：佚名
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通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。
当月预算工资=当月的实际销售额&有效的人力成本率
（一）&七种情形
表5-2&&某公司年度工资总额预算表
实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：
1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。
假设实发工资等于预算工资，就说我预算了多少，我就准备全部发下去多少的。我的预算直接是把销售额乘以我的常数，这是我的预算工资，我就把它全部发下去。工资全部发下去后，你就会得到一个比例。
如这个月的销售额是5000万，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。
如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个人。
2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。
如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。
通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。
3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。也即减员增效，减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。简单来说就是减少员工，增加效率，增加效益。
企业减员增效有重要意义，一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。减员增效是国有企业改革中一项长期艰巨的工程，同时在时常经济下随着企业的优胜劣汰，经济性裁员也将经常性发生。
通过主辅分离辅业改制分流安置企业的富余人员，是国有企业实行减员增效的重要形式。这项政策充分考虑了社会各方面的承受能力以及我国面临的严峻的就业形势，是国有企业在改革实践中的一项创新。通过主辅分离方式分流富余人员，可以发挥国有企业的优势，最大限度地挖掘国有大中型企业的内部潜力，把国有企业内部的生产力进一步释放出来。同时，辅业改制后参加改制的职工仍有就业岗位，改制后的辅业单位在新的机制下得到了更快更好的发展，还可吸纳更多的富余人员。企业主辅分离，主业发展壮大后，也会带动相关产业包括众多的中小企业的发展，从而也可提供更多的就业岗位，实现促进再就业与减员增效的有机结合。
减员增效“软着陆”
富余人员过多一直被视为国有企业深化改革的包袱，如何轻装前行，有的企业采取“一刀切”，快刀斩乱麻，但仍然斩不断、理还乱。某钢铁公司采取减员增效“软着陆”的方式，也即“渐进式改革”模式，11年减员47000多人，迎来企业历史上发展速度最快、经济效益最好，职工受益最多的黄金时期。
第一步是扶上马，送一程。该公司把剥离的单位先后组建成十几个大小公司，实行承包经营，在政策上给予扶持，如内部市场“先内后外”，享有外销产品定价权，折旧费自提自用权等，集团在3年内按800元、400元、200元标准对职工工资进行补贴，让职工在心理上易于承受。&第二步是彻底断奶。1996年，在企业内部推进以减亏增利为核心的法人委托授权经营，不给补贴，明确责权利关系。第三步是完全推向市场。从1999年开始，该公司又将19个子公司改制成具有独立法人地位的全资子公司，自主经营、自负盈亏。
到2000年，分离的25家非钢铁子公司总体实现扭亏为盈，第二年，实现利润1.13亿元，从前几年亏损４亿多元，变成了新的经济增长点。&十年前，曾称自己为“末代厂长”的厂长感叹地说：“现在看来，炼钢厂关门是进步啊！”&
改革是一个循序渐进的过程，不能急于求成、一蹴而就，必须妥善处理好改革与稳定的关系，把改革的力度与职工和社会可以承受的程度协调统一起来。减少员工总量，减轻人员开支压力来减轻企业经济压力，摆脱经营困境，可大大减少人力成本的支出。
再例如，在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。
4.情形四，在销售额固定的前提下，即还是5000万，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。就是固定的是3，比重是1，那么增加人员后，当月工资即出现透支的现象。什么意思呢？这个固定的销售额，就效率，增效嘛、没增，如果我的基本工资和变动工资的比例还是3：1的话，那么我的基本工资增加了，我的变动工资是不是也增加了？肯定是吧。因为有固定的比例3：1，我拿了60块钱的固定工资，你就要给我20块钱的变动工资。这个变动工资对于每一个人可能不一样，可能由20块变成18块变成15块，也或者变成22块。但我总额就这么多，假若是600万的固定工资，相应地，我就一定要拿三分之一出来，就要拿200万作为绩效工资。在这种情况下，你公司就肯定是要亏了，因为你没有增效。没有增效，你却增加了人员，且我的工资结构还是按3：1去增加，那你就不是增加了嘛，那你就比预算的亏了，公司要亏了。
5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。
情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。
6.情形六，人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。
7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。
销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。
那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？
绩效工资如此算
我来举个例子，某电子公司今年8月份的销售额为5千万元，人力成本率为9％&，留下为年终奖准备的1.5％&，％&＝375（万元），即是该企业8月份的人力成本。该公司共有员工450人，450人的岗位工资之和大概为285万元，那么，变动部分的90万元就是绩效工资。如果该企业9月份增加了20人，销售额还是5千万元，假设470人的岗位工资之和为300万元，那么，绩效工资就是75万元。&&
固定工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，固定工资和绩效工资的比例有6&：4&；7&：3&；8&：2&；9&:&1等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的6&：4变成了7&：3的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。&
计算工人薪酬的180度转变
广州某皮具生产企业，我的一个客户，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年，在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本前提下，企业领导进行了180°的改变，计划采取计时的方式计算工人的薪酬。
如果说，以前平均一个小时能生产一件产品，企业付给工人每件产品11元的工资，现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是165元，一个月（按30天计）就是4950元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。&&
如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每天8小时。这样，工人平均每人每天可以生产12件产品，一个月（按30天计）就可以生产360件产品，工人平均每人每月的工资＝&360＝3260元，平均每件产品的人工成本约为（&360）&360＝9元/件&。&&
按照这种方式，不但缩短了劳动时间，而且使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从11元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。
绩效工资和固定工资的比例，假若你要我给出一个具具体体的数字，几比几的话，我是给不出的，我只能回答三个“三个字”：不一定，很难说，看情况。这不是故意不回答你，因为各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，那么比例当然会有很大的差距。就拿人力资源经理和销售部经理来说，谁的工资绩效比例应该大一点？人力资源部经理和人事部的文员比，谁的绩效工资比例应该大一点？不能一概而论，即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异。
以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七种情形分析
再通过表格的形式来看一下这七种情形：
表5-3&某公司年度工资总额预算七种情形分析
对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。
对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，若销售额=77000万无年终奖金=（％+％+）—∑12个月实发工资，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。
再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。
其实天下的游戏规则，都有一个共同特点，人们都很害怕黑暗，都比较向往光明，如果我们预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非，为员工也为企业减少很多烦恼。十月份的工资我们都知道了，那你就看十一月份的工资。十一月份的工资是多少，那你看明年调整，我们每个人都想多加工资嘛，想不想，怎么才能多加工资呢？去烧香、去拜佛、去巴结老板娘、去拍老板的马屁有用吗？没用的，那怎么办呢？如果你公司的制度规定，要加五级工资，你就必须参照年度考核，想达到90分的话，继续推算。
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人力成本分析及控制方法
《人力成本分析及控制方法》抓哟阐述了人力成本分析及控制方法的问题。
人力成本分析及控制方法作者简介
胡八一博士中国人力资源管理落地派的布道者!法学硕士、哲学博士。现任柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问。曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监。兼任北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特聘导师；《世界经理人》、《南方企业家》、《赢周刊》、《人力资源管理》、《人力资源报》、《才富》特聘顾问；CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》特邀人力资源现场专家。
主要著作：《8+1绩效量化考核技术》、《8+1绩效量化案例精选》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、《人力资源规划实务》、《人才管理突围》、《有人才有可能》。
人力成本分析及控制方法学习目标
新《劳动法》的强制实施、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……
如何通过分析来区分有效的人力成本与无效的人力成本？
能否有效减少无效的人力成本？能否控制有效的人力成本？
如果你的企业遇到以上问题，那么你就需要本课程作为你的行为指南！
理解重要概念：人力成本中的固定成本与变动成本、有效成本和无效成本……
掌握分析工具：人力资源效率核心基数、外部比较法、历史比较法……
学习控制方法：人力成本预算方法、人力成本控制方法……
参照降低之道：正向降低法、反向降低法、比较降低法……
人力成本分析及控制方法适用人群
企业主、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理、财务总监、财务经理；人力成本占据比例较大的企业和部门负责人。
人力成本分析及控制方法内容简介
第一讲人力成本的有关概念
第二讲为什么要做人力成本分析
第三讲如何进行人力成本分析（一）
第四讲如何进行人力成本分析（二）
第五讲如何进行人力成本分析（三）
第六讲如何进行人力成本分析（四）
第七讲如何有效控制人力成本（上）
第八讲如何有效控制人力成本（下）
第九讲如何有效降低人力成本（上）
第十讲如何有效降低人力成本（下）后使用快捷导航没有帐号？
如何有效控制人力成本？
最新回复： 23:32:11
　随着人才素质的不断提高，如何有效控制人力资源成本逐渐成为企业需要深入考虑的问题。某电子公司采用开源节流的方法，一方面减少人工操作，积极推
行制造、测试、检验及包装等生产环节全面自动化，有效控制人工成本的变化；另一方面，不断提高产品的附加价值，以价值带动价格，增加产品的获利，抵抗人工
成本上涨带来的压力。
　　许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误
的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范
(岗位描述)的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在
选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才
高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，
高薪聘请特殊人才，只应是少数。
要这么做到，很困难。
部门墙，高层都希望打破，到具体部门的时候，可能就问题百出。
关键是HR要做好监管，做好监督和透明化
谢谢分享学习了
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