人人都会犯的三大错误，就是你成功的机会 : 经理人分享
人人都会犯的三大错误，就是你成功的机会
作者：&人神共奋的李刚
来源：人神共奋（ID：tongyipaocha）
《论语》里有这么一段对话：
子路问孔子：“听到一个办法就要马上实践吗？”孔子不赞成，觉得应该听听别人的意见。但是，当冉有也问了同样的问题时，孔子却说：“对，马上做。”
公西华在一旁忍不住抱怨：“老师啊，同一个问题，你怎么可以有完全不同的答案呢？”孔子说：“子路性格冲动，所以要让他先想后做；冉有优柔寡断，所以要让他先做再想。”
这是孔子“因材施教”的教育理念的一段重要对话，不过仔细，方法都是一样的——逆向思维，逆着自己的性子来。
有读者在留言中问我，如何培养自己的“逆向思维”能力？但我觉得这个问题问错了，因为日常工作生活中，大部分时候，我们只需要更正常的思维。老是“逆向思维”的人，那叫“爱抬杠”。
大家的第一个问题应该是：什么时候进行“逆向思维”，才能让我们离成功更进一步？这个问题的答案是——在人人都会犯的错误上。
这个世界有用的、并且有普遍性的方法不多，无外乎三种：
第一种是人人能学，但大部分人坚持不下来的。
比如外语水平高的人，通常在职场都有溢价，但这个溢价的原因正是水平高的人很少，为什么少？因为难学。
有一个刻意学习的“一万小时”理论，是说大部分技能，只要方法得当，平均学习一万小时，就能成为行业中的顶尖人才。理念是正确的，但大部分人做不到。
第二种方法是人人能用，但大部分人都不具备条件。
比如，银行客户经理做得好的，很多都是依靠父母的社会关系，能拉存款，这就属于人人能用，但大部分人都没这个条件的方法。
第三种方法是避免人人都会犯的错误——不求高分，只求战胜对手。
职场的成功是一个零和游戏（在一定时间内），你升了，必定挤掉别人的机会。股市有七负二平一胜的说法，职场没有那么残酷，但也是七平二负一胜，70%的人归于平庸，20%的人是loser，只有10%的人是职场赢家。你是否优秀，取决于你能否必须找到大部分人思维上共同的误区，用不同于90%的人的思维方式去进行逆向思维、反常选择。
思维上常见的误区很多，今天介绍三个，它们分别出现在我们做一件事的三个阶段中：决策阶段、执行与调整阶段和效果评估阶段。
01决策阶段
决策阶段——对抗人性中“自负”的天性。
先做一道有趣的测试题。请估计一架波音747客机的重量，给出你的最大估值和最小估值，尽量确保波音747的真实重量有90%的可能在你给出的两个数字之间。&
想好你的答案了吗？ 好了，公布答案。
事实上，这道题绝不是测试你的直觉，想要让真实重量落在你给出的两个数字之间，显然这两个数字应该尽可能的离谱，比如说1吨到10亿吨。
不要急着说“草泥马”，我早先曾在公号中推送过这道测试，从回复的消息看，极少有人能给出这样的答案，人人都在想办法让两个答案尽可能靠近，在心理学家的实际测试中，这导致了近一半人给出的范围没有包含波音747的真实重量。
这条测试告诉我们，人有自负的天性，这个天性让我们常常过度相信自己的经验。
有人让你从一个布袋里摸东西，你连摸两次都是红色玻璃球，于是你匆匆得出结论，这是一口袋的红色玻璃球；但当第三次你摸出的是绿色玻璃球时，你改主意了，觉得这里面装的是玻璃球；到了第四次，你摸出了一个木头球，你想：难道这里装的都是球？然而第五次，你摸出了一个正方体……
2001年的经济学获奖者阿克劳夫在总结人产生“自负”的行为根源时认为：经常给我们带来回报的选项，更容易被我们重复使用——善泳者溺于水。
就像《武林外传》中，李母说：“我吃过的盐比你吃过的饭还多”，李大嘴回答：“那是你口味重。”
罗永浩在锤子手机第一代样机发布之后，粉丝欢呼万岁，但业内人士在分析样品后都认为他犯了一个严重的错误——低估手机供应链的难度。之后的事实证明了这一点。
营销出身的创业者，常常轻视供应链的难度，生产出身的创业者，总是认为：花钱打广告嘛，谁不会？在决定做一件事之后，人总是倾向于忽视自己不懂的东西。
然而，知道“人有自负天性，经验有时不大靠得住”这一点，并没有什么卵用，人总是要靠经验做事的。所以，关键要会判断，什么情况下，自己会陷入“过度相信自己经验”的陷阱？
有一个重要的指标就是对“新信息”反应不足。
如果当别人告诉你一件你不熟悉的事，你的第一反应是“这不就是……（旧经验）吗”？你此时很可能已陷入过度相信自己的经验”的状态。
就像罗永浩做手机之前是这么说的：“这几天又买了十几台安卓手机试玩儿，包括三星摩托罗拉索尼HTC小米魅族的热门机型……怎么说呢?只能说“越看越放心”吧。”到后来的反思就变成这样了：“文艺中年做手机，觉得能做出来就能量产”。
我们常说，不要对自己不懂的东西指指点点。不过，我们“指指点点”的东西，又大多是自以为懂的。人性中“自负”的天性，这就是我们在决策阶段最需要警惕的。
02执行与调整阶段
执行与调整阶段——奥卡姆剃刀原则。
我太太掌管厨房，她有一回买了一整套调料玻璃瓶，厨房一下变得赏心悦目很多，但时间一长，那些漂亮的瓶瓶罐罐就变得浑浊油腻，每次清理都要花上一两个小时，而且清理的效果也维持不了多久。
其实，还不如从一开始就使用一次性包装，用完就扔，既整洁，又不用花维护的时间。
这个现象有一个经典的理论叫“奥卡姆剃刀原则”——如无必要，勿增实体。
这也是人的天性，当我们对一件事不满意时，我们的直觉反应往往是再增加一些东西，而非减少一些东西。
比如，女生买到自己心怡的衣服，常常回家才发现没法搭配；用户对产品不满意，我们首先想，是不是还要增加一些功能，而不是减掉一些功能？领导对PPT提出建议，我们第一反应就是把领导的要求加进去，而不是考虑整体逻辑问题。
“奥卡姆剃刀原则”和“人的自负天性”一样，看起来很简单，但操作起来并不容易，关键在于如何判断“无必要的实体”？
我认为判断的标准有三条：
第一条标准：是否与原有的核心功能发生冲突。
索尼在上个世纪90年代经历过一次失败的转型，从出井伸之时代开始，索尼收购了美国哥伦比亚和米高梅电影公司，在原有的个人影音电子产品之外，把影音娱乐内容作为新的战略方向，希望两者形成协同效应。
但事实上，硬件和内容两大业务板块发生了激烈的冲突。做内容是死敌是盗版，但做硬件的根本不在乎盗版，甚至盗版越多越好。在日本强调和谐牺牲的企业文化中，两大板块相互迁就，相互制约，相互拖累。苹果推出Ipod进军个人影音产品市场后，索尼的硬件部门也希望推出Mp3播放器，但遭到内容部门的反对，因为Mp3不利于反盗版，最终将市场拱手让给苹果。
索尼的“内容战略”成了“无必要的实体”，而同样是硬件和内容同时发展，乔布斯的内容战略，却成了“有必要的实体”。
两者的区别在于，苹果的内容战略是明确的从属地位，为硬件和整个生态系统服务，而且它自己不生产内容，而是一个垄断的渠道，就没有与硬件业务的冲突。
第二条标准：增加的维护成本是否大于收益。
每增加一样东西带来收益的同时，也都会增加相应的维护成本，前面举的“太太的调料瓶”就是维护成本大于收益的例子。
丁磊曾经写过一篇回忆自己创业过程的文章，其中介绍了2001年网易开发的第一款游戏《大话西游Online》的失败原因：“我们有一个工程师想创新，在我们的游戏客户端里嵌入了一个IE浏览器，结果这个IE5.0浏览器很不争气，经常导致游戏客户端Crash（死机），电脑需要重启。”
丁磊接着说：“我没有放弃，我对我们同事说，能不能重写一下，我的目标是稳定。六个月后《大话西游2》诞生，从客户端到服务器很稳定”。
在团队讨论中，我们常常因为一个新想法而兴奋不已，进入“群体极化”的思维陷阱中，对未来的维护成本“选择性失明”。
所以，在面对“风险和收益同样巨大”的机会面前，我们首先要考虑的是自己未来可承受的最大成本，以免让自己死在“黎明之前”。
第三条标准：是否与整体发生冲突
张艺谋、陈凯歌、吴宇森这类大导演在准备剧本阶段都有一个习惯，找不同的大编剧来一遍遍地改剧本，最后拍摄时，自己和大牌明星还要亲自过一把“编剧瘾”。这常常导致一个问题，每一个人都力图在剧本中加入自己对于人物、情节的理解，最后电影就成了个“四不象”。
在好莱坞，剧本反复修改也是常见的事，但它的电影工业体系比较成熟，编剧还要细分，前期有“剧本分析师”分析故事的商业前景，后期还有独立的“剧本医生”判断整体性，在拍摄阶段，导演和演员对剧本的修改权限很小，从而最大限度地保证剧本没有增加“不必要的实体”。
03效果评估阶段
效果评估阶段——为“心理帐户”设置“止损点”
每个人都在不停地为自己的行为算账，不是财务上的帐，而是一个叫“心理账户”的东西。
一只股票10块钱买进，跌到了9块，从财务上分析是亏损了10%，但我们的“心理账户”却拒绝承认——只要没有卖出，我们就觉得还有机会。很多散户就是这样，小套变大套，大套变深套，最后索性“装死”，不去想它。
心理帐户是我们以理性的态度投入一件事情，最后却用一种非理性的态度看待结果，这种态度让同样的钱在不同环境下变得不一样。
回到职场，我们也常常犯不愿意把“心理账户”的损失变现的错误。PPT做到一半发现做不下去了，不是回头另找方法，而是硬着头皮做下去。“做都做了”、“来都来了”、“钱都花了”，都是我们利用“心理帐户”拒绝承认损失的借口。
更典型的是创业。《财经》在专访今日头条CEO张一鸣时，曾经问了他一个尖锐的问题：“创立头条之前，你参与过四家创业公司，但每次都没有坚持到最后，而且是团队的老大先于公司解散走掉，不会有内疚感吗？”
张一鸣给了一个理工男的冷酷回答：“我很早就意识到，创业如果不顺利，早死早升天，往前看就行了。而且当时我为团队找了我认为比我更合适的CEO……我经常见到一些小创业团队，每个人都不愿意走，其实早点解散了，对他们都好。”
明知创业失败，而不愿将“心理帐户”上的损失变现，这种创业不是投资，而是一次为了实现个人理想的奢侈消费。
结束一个“心理帐户”是痛苦的，即使是张一鸣这样的人，也坦言自己“一两周低落期还是有的”。但这也是必须的，一个投资人的统计，第一次创业的失败率高达88%，二次创业失败率同样高达80%——人生能经历几次创业呢？
如果你自认为做不到这样的冷酷，那么，对抗这种“天性”的最好方法就是——事先为这个帐户设立一个“止损点”。
所有的股市高手总是有一套严格的止损制度，做别的事也是如此。
“止损点”必须在你开启“心理帐户”的时候就预先设定好，并且就像“今天离高考还有100天”那样，每一天重复地告诉自己，自己离“死亡线”还有多远。不是为了励志，而在“止损点”真的来临的那一天，自己可以平静地面对，平静地投入下一份更值得的事业中去。
人的生命是有限的，我们忽视“止损点”心存幻想而拖延的每一天，都在浪费我们最宝贵的东西——生命值。
在追求成功的道路上，大部分人都会在关键时候使用错误的思维，不是因为他们笨，而是人性使然。“人性的陷阱”会激发你内心的恐惧和欲望，会让你做出本能的选择，要克服这种天性，唯有时刻保持对自己的警惕，早点经历陷阱，在陷阱中学习避开陷阱。
好的一面是，正因为职场上“零和竞争”的存在，这些“人性的陷阱”好像一张无形的电网，把前面说的那些好的思维方法保护起来，以免太多的人学会使用它。
人生就是唐僧的取经路，所幸九九八十一难都是被提前设定好的，有着固定的模式，而一切陷阱背后都是成功的机会。
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　　这家企业老板在管理企业的十三年中，不像其他企业，从来没有处罚过员工一分钱，但照样把企业管理的秩序井然、运转高效。举一个很简单的例子，企业员工宿舍的每个楼层都安放有两台洗衣机，让员工免费洗衣。如果有员工把洗衣机使坏了，企业老板从来不去追究谁的责任，而是停用三天之后，再添置新的洗衣机。这招真绝啊，三天员工没有洗衣，影响了大家的使用，员工自然会责怪用坏的人，员工自然会监督其他员工的使用，损坏概率自然就会大大减少。
　　这位成功企业老板的管理理念就是四个字：管事理人。一般老板的管理思维是&管人&，而这位老板的管理思维是&理人&。人管人是永远都管不好的，因为人都崇尚自由，中国人都希望自己去管别人，而不是别人管自己。即使被管，也希望自己能有特权，来规避别人的管理。这就是一旦出了事情，大多数国人的思维，不是诉诸法律或者规则，而是找人托关系，找潜规则，来规避管理。
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　　许多老板管人的基础，是把自己排除在管理范围之外的。员工要受管束，老板可以随心所欲。最简单的，比如员工上班打卡，这位企业的老板和员工一样带胸牌，一样每天按时上班打卡，饭堂里也没有设老板和管理层的小灶，而是和员工一样排队打卡吃饭。言传不如身教，这位老板的身体力行和率先垂范让员工无话可说，&理人&就顺理成章了。
　　&理人&理的是人性，摸透人性，顺应人性，一切管理设计的原点是尊重人性、顺应人性，让人性为企业、为老板所用。笔者最近到一家水暖卫浴企业走访，看到员工下班都要过一道安检检查，旁边站着企业的保安表情严肃地在一个一个地监督员工过安检。这种安检措施设置，企业老板的理由是发现有新招聘的员工把车间的铜料放在内裤里偷出企业，所以对企业的每位员工都进行了安检。这种安检设备表面上确实是有效杜绝了个别员工的偷窃行为，但这种管理的前提是把所有的员工都当做潜在的&贼&来看待。员工每次过这道安检，都在提醒每位员工：老板是把我当贼防着的。铜料是没有偷走，但其他地方的&跑冒滴漏&，笔者认为，绝对不会减少。难道企业没有更好的方法来杜绝这种现象吗?难道企业老板想不到有尊重人性，顺应人性的方法来解决上述问题吗?这类治标不治本的&管人&方式难道没有&理人&的方式可以合理解决吗?这确实值得每个企业老板反思。
◎李彦宏 今天我想给大家分享一些我的经历和对生活的感悟。 关于选择的故事 进北大前我就非常喜欢计算机，我相信未来的计算机肯定会被应用广泛，而单纯的学计算机恐怕不如把计算机和某项应用结合起来有前途，于是我选择了北大的信息管理系，而不是计算机系。
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&&&&&&&&&&&&优秀公司为什么会失败
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优秀公司为什么会失败
&&&&&& 来源：国企&&&原作者：胡森林&&&& 13:34:56
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　　失败之路：四种挑战与五个步骤
　　美国达特茅斯商学院西尼•芬克尔斯坦教授研究发现，失败的企业大多没能应对好四种挑战：创建新业务、实施并购、应对创新与变革以及面对新的竞争压力。
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　　可以说，卓越的成功企业最容易忽视身边的失败陷阱，踏入柯林斯概括的企业衰落五部曲：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、被人遗忘或濒临灭亡。
　　失败之兆：成功带来的“惰性陷阱”
　　成功不仅带给企业荣耀和满足，还带来很多“副产品”。比如：成功掩盖了公司存在的很多问题;带来了管理者的自负;使公司上下沉醉于过去的胜利而放松了警惕，等等。芬克尔斯坦把这种因过去的成功而盲目自信、僵化闭塞的企业称为“行尸型企业”。它们普遍不顾事实，排斥负面信息，并且越成功的企业，就越容易出现这种倾向。
　　哈佛商学院助教唐纳德•莎尔在对“成功是失败之母”现象的研究中发现，企业在成功以后，通常都会总结出许多条“成功之道”。这些被奉为圭臬的成功宝典不可轻易更改，并最终在企业内部形成了“惰性陷阱”：企业如果不依赖这些成功经验就没法做决策。者也频频向员工、媒体渲染自己的成功“圣经”。他们自己相信，也试图让更多人相信：沿着过去成功的道路，企业就会永葆生机。然而，失败的种子已悄然播下。过去的成功之道是一把“双刃剑”，它既能引导企业成功，也会使企业在新的环境下走向僵化。
　　老革命会遇到新问题。旧经验虽然带来了过去的成功，却不能保证永远成功。世易时移，企业的成功之道也要与时俱进，常换常新。固特异轮胎在危机中弃旧图新，厉行变革，得以逃脱了陷阱;而世通公司固执地坚守往日的“成功经验”不放，不惜以假账来满足对成功的自我想象，终致覆亡。
　　失败之因：企业及其管理者的“坏习惯”
　　聪明的经理为什么会失败?在芬克尔斯坦看来，关键因素可以归结为四类：管理者的认知偏差，对错误的保护性机制，信息与控制系统的失效以及管理者的个性弱点。
　　高层管理者的认知偏差是许多公司惨败的原因。面对新的机会和环境，企业需要准确把握消费者价值需求，遵循行业内在规律，而一些高管却选择了错误的方向，或未能做出必要的战略调整。
　　对错误的保护性机制表现为“报喜不报忧”的风气。这种风气使员工“低头做事，少说为佳”，破坏了萌发新观点和新思维的土壤。在丑闻发生之前，安然、世通公司的董事会都没有对公司的规章制度提出质疑。在摩托罗拉铱星业务失败前，也无人质疑该项目背后的技术和商业逻辑。
　　高管对信息和控制系统的盲目信赖也容易导致企业失败。貌似完善的信息和控制系统，会因内部信息流转的严重扭曲，变得控制失效。当高管们以为高枕无忧之时，企业的“安全防火墙”可能已被严重侵蚀。
&&&&&&& 此外，主要领导者在决策中的作用也非常重大。CEO不是绝对的理性人。他们个性和人格素质的弱点，很可能把公司带往失败。在严峻而复杂的形势压力下，一些CEO的反应甚至与普通人无异。而那些有着价值观缺陷的领导者，更是容易导致公司的战略出轨。因此，在讨论公司战略的时候，必须考虑做决策的具体的人。
　　埃默里大学的谢斯教授在《毁灭优秀公司的七宗罪》中指出，公司在走向成功的同时，多会不自觉地养成一些坏习惯：自欺欺人、傲慢、自满、竞争力依赖、竞争近视、数量沉迷和领地守护等。这些坏习惯一经形成，戒除很难，持续下去不仅严重阻碍公司的健康发展，而且容易导致自我毁灭。
　　在企业的坏习惯中，也存在集体理性的衰败。企业需要依靠文化来增强企业的凝聚力，但过于强调文化的意义，很可能会窒息企业的创造力。文化的凝固是悄无声息的，在一片繁荣的外表之下，很可能遮蔽着严重的内部危机，以至在浑然不觉地遭遇失败之后，人们才讶异于崩溃的迅速。
　　失败之根：职业精神与商业伦理的失落
　　美国企业家霍博兄弟认为，在当今世界中，那些有利于营造良好工作环境的营养来自于历史和信仰的传承与扩散，即400多年前从欧洲迁居北美的新教徒所秉承的工作理念、生活方式和经历。
　　对一个典型的新教徒来说，工作不是仅仅为了糊口或展示自己的才能，而是一种“天职”或“召唤”，即受到造物主的呼唤和指引，完成自己领受的使命，给自己、他人都带来益处。这种纯粹的、彻底的职业精神，能使工作者焕发极大的创造力，最大限度地发挥潜能，创造出超乎想象的丰硕成果。这种历史与信仰的传承，具体表现为职业精神和商业伦理价值观的传承。这种传承把美国带上了世界第一强国的宝座，也在二战后的日本催生了一大批著名企业和世界品牌。
　　但近几十年来，商科教育已不再强调传统价值观，人们学习和工作的动机更加实际，多是为了找一份好工作或者为了赚钱，不再有来自内心深处的根本动力。职业精神逐渐失落，工作的创造力难以发挥出来，甚至走入歧途。安然等公司虚假账目反映的管理层欲望膨胀和道德失范，金融危机中显现的企业过分追求虚拟利润的行为，都缘于此。而日本呢，稻盛和夫担忧地说，二十世纪九十年代之前人们就已经不再重视勤奋、刻苦、严谨的生活方式，青年人更热衷于取得美国商学院的学位，好攀上更高的位置。
　　说到底，职业精神的沦丧正是企业各种危机的根本原因。普通员工缺乏职业精神，导致无序、低效和口不应心，养成企业的各种坏习惯。而没有职业精神的企业管理者，则直接导致企业经营哲学和经营理念的偏差，将企业推向失败的泥潭。德鲁克在晚年曾认为，公司领域的改进需要整个社会的信仰复兴。重塑职业精神应该是题中应有之义。
　　失败之鉴：“中国式失败”的启示
　　在世界著名失败企业的名录上，华商企业别具特点，王安电脑公司就是一个典型案例。改革开放以来，在经济发展的大潮中也出现了“中国式失败”的独特景观。许多企业如同焰火般倏然升腾，又在一夜间陨落飘散。吴晓波的《大败局》一书总结了中国草创型企业家共有的“失败基因”：普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神。由于文化和社会的原因，中国企业“先天不足”，企业家又缺乏持续自我提升的自觉意识，往往还没有真正成功就已经败走麦城。
　　中国历史上长期的重农抑商政策不能产生适应商业文明的职业精神，如今也仍未建立起一套坚实、统一、稳固的商业伦理价值观。改革开放以来，在经济快速发展的同时，社会价值观的冲击带来了商业伦理的扭曲和失范，在社会生活中呈现众多负面特征：弄虚作假，巧取豪夺，为达目的不择手段，追求利润而不顾公益和社会底线??导致社会大众对商界缺乏足够的信任，成为许多中国企业难以做大、难以受人尊敬的重要原因。
　　在全球化时代，国内企业家可以便捷地分享世界优秀企业的成功经验。然而与“成功学”相比，学习“失败学”也同样重要。失败的企业具有反面教育价值，从思考安然、雷曼兄弟等为何土崩瓦解中学到的东西，并不比从韦尔奇、郭士纳身上学到的少。在中国的本土语境中也不乏值得学习的失败案例，可企业家多对此不屑，纷纷从曾国藩、胡雪岩身上学习为商之道。殊不知，如果不能从根本上审视、反思和戒除内在的“文化恶习”和制度劣根性，中国企业还将在徘徊、困顿中错过更多机会。
　　中国企业要追求卓越、跻身世界一流，需要的是学习和养成真正的职业精神，塑造健康有序的商业伦理价值观。在伦理底线上，只有遵循没有创造。只要能够识别并采取行动应对那些可能导致自我毁灭的习惯，大多数公司都能实现基业长青。把失败知识化，从过去的失败中总结经验、吸取教训，用以指导现在的行动并预测将来，努力不犯同样的错误，这是“失败学”的意义所在。
　　如果中国企业家都能从“失败学”中学到有价值的东西，也许是有一天他们不需要再读曾国藩或胡雪岩的原因所在——即使读，也不是抱着现在这种心态和动机。
馆藏&361271
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