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中国企业收购日本企业为何这么难
& 这几年，中日两国之间的一个很大的话题，是“并购”，但是，“中日并购”喊了这么多年，成果到底如何？除了几家大企业买了日本的白色家电和不动产，中国一般的国有企业和民营企业，要想在日本并购制造型企业，目前还几乎是不可能。哪怕是房地产企业，他们在日本买到的不动产，都不是从日本市场直接拿到的，而是从遥远的美国基金公司手里才拿到的。所以这里面就引出一个很重要的话题：为什么中国企业想直接并购日本企业有这么难？
&中国政府积极鼓励企业走出去，到海外去投资去并购。这几年，在日本市场，中国企业也确确实实有不少的收获，5年前，联想集团收购了日本NEC公司的电脑部门，海尔公司收购了三洋集团的电冰箱和洗衣机部门。在今年，美的集团收购了东芝的白色家电。这些辉煌的业绩留给我们一个强烈的印象：中国企业太牛了，把世界五百强的企业都买了下来。但是，当我们把锅子揭开，仔细看看，发现我们捧回家的东西都是人家想扔弃的东西。
日本的NEC公司，也就是日本电气公司，成立于1899年，它是日本最早研发生产电脑的企业，在六十年代，NEC公司就已经研发出了日本的第一台电脑，该公司还在1970年开发出日本第一颗人造卫星，并在1972年向全世界转播了中日邦交正常化的实况，2002年制造了当时世界上最快的超级计算机。80年代风靡中国的四通中文打印机，就是在NEC公司的技术支持下研发出来的。
但是在2011年，NEC公司突然宣布，要把电脑部门抛售。中国的联想集团立即举手，并最终分两个阶段把它买了下来。对于联想集团来讲，它在前几年买下了美国的电脑巨头1BM的电脑部门，如今又把日本最大的电脑制造商买下，无疑的就成了世界最大的电脑制造商。但是过去5年多，我们回过头去看一看，发现日本市场的电脑卖不动了。
我有一个习惯，喜欢逛电器商店。东京银座边上有一座必酷公司，是日本最大的电器量贩店之一。我常去那里转，去看看有什么最新的电器产品，还有什么最新的家电产品。每一次去，我都会去电脑销售楼层转一圈。5年前，这一个楼层是最为热闹，但是现在每次去，发现最冷清的楼层，就是这一个电脑销售区。日本人已经很少购买台式电脑，对笔记本电脑也在失去热情，连平板电脑都成了游戏专用，唯一热衷的，就是宽屏的iPhone&
PLUS手机，因为你在电脑上想完成的浏览新闻、搜索资料、收发邮件、通讯联络等等功能，在这一款宽屏手机上都可以轻松搞定。
&&&&所以在这几年，索尼公司、松下公司、东芝公司、富士通公司，日本这几家主要生产电脑的企业，都纷纷地把电脑部门切割出去，要么关闭，要么出售，与电脑事业彻底告别。NEC公司比这些企业聪明，它在电脑还处于鼎峰的时期，就早早地把它抛了，买了一个好价钱。从这个意义上来讲，我们中国企业是捡的人家的“垃圾”。虽然这“垃圾”的含金量还是挺高，譬如联想目前在日本市场，除了继续打“lenovo”的自有品牌之外，还维持NCE的品牌，因此在其他公司都放弃电脑生产的背景下，联想的这两块品牌在日本市场的综合占有率已经排名第一，但是销售量早已不如从前。
“捡垃圾”的不仅仅是联想集团，还有海尔、还有美的。对日本企业来讲，像中国、韩国甚至像越南这样的国家，都能生产出高端的电冰箱和洗衣机，那么已经把白色家电折腾了半个世纪的日本企业，根本没有必要继续去玩这些已经过时的东西，他们的目标，是需要去研发新的技术，开发新的产品，继续去引领世界的最新科技。
虽然我很不客气地使用了“中国企业捡垃圾”的词句，但是，事实上中国企业要在日本捡到这些“垃圾”，也不是那么容易的事。
联想集团之所以能够把NEC公司的电脑部门买下来，很大一个原因是因为两家公司在过去20年中，有许多的技术与市场的合作。海尔为什么会买下三洋的电冰箱与洗衣机，因为海尔在90年代开始，就是三洋电冰箱和洗衣机的代加工工厂。海尔的白色家电之所以发展迅速，三洋的技术支持是起了很大作用。美的与东芝白色家电的合作也已经有十几年，算是一对“老情人”。如果没有这十几年、二十几年的“相亲相爱”，中国企业捧着钱搁在这些日本企业面前，估计也难以坐到最起码的谈判桌上。
去年，长江商学院总裁班的一批学员来日本考察，邀请我给他们讲讲日本经济。讲演结束后，几位企业家向我提了同样一个问题：徐先生，你帮我们解释一下，为什么我们跟日本企业谈生意谈合作谈并购，我们是激情满怀，而日本企业总是十分暧昧，避谈核心主题？
我说，出现这一种问题的原因是多方面的，首先，对于日本企业，尤其是传统型的家族企业来讲，它把这个孩子养了几十年，甚至几百年，在转手给别人的时候，它会有两个愿望：第一，你要对我孩子好，不是把他接过去灭了，而是要把它培养成人，做大做强，不能把他糟蹋了。第二，你不能改变我孩子的基因和性格。也就是说，你要保住我的品牌信誉，传承我的企业文化。而中国不少企业家认为，我并购了你的企业，我就是主，要死要活，都是我说了算，老东家已经没有说话的资格与权利。
另外一个原因，我们中国的企业家们在日本企业家面前，有意无意间表示出来的不是一种诚恳谦虚的态度，而是一种“我有钱”的架势。而日本企业家恰恰就十分讨厌这一点。譬如说，中国有钱的企业家往往会学世界富豪们的做法，喜欢弄一家小专机飞去日本谈生意，总想告诉日本企业家，我很有钱，我有实力。但是，日本企业家就十分讨厌这一种张扬的劲。他们会认为，有没有钱，跟开不开专机毫不搭界，跟人品搭界。所以，你以一种暴发户的心态去跟日本企业谈生意谈合作，想去收购日本企业，马上就会碰壁。许多日本企业，它宁愿倒闭，也不愿意卖给他们信不过的人。这就是日本企业文化中保守的一面，这一种保守，是我们中国人难以理解的。
日本的一些小工厂往往有世界领先的技术
还有一个原因，中国的企业家大多数是自己当老板，可以当场拍板说了算。而日本不少企业，创业一族已经不存在，大多数是企业员工当社长，没有“中国老板”那样见好就拍的勇气与责任感。
所以，我们中国企业跟日本企业谈生意谈合作谈并购，千万不能像在百货公司里买东西，我掏钱，你给东西，一手交钱一手交货，不问客官来自何方。与日本企业打交道，必须先交朋友，建立友谊，然后从一个小领域开始合作，短的一年半载，长的几年，经过这一番交往努力，只有建立了相互信任，才可以奔向主题。两国社会文化与企业文化的不同，导致在企业合作与并购方面，需要时间需要信任。所以，中国企业家面对慢脚步的日本企业，也需要耐心，学会等待与细心交流。
今年，中国企业并购日本不动产，有两大案例。一是上海的豫园商城以183亿日元（约合9.5亿元人民币）的价格，收购了北海道的星野度假村。二是中国安邦保险集团正在洽谈购买日本住宅物业资产，总价高达23亿美元。这两个大型的不动产收购案，都有一个有趣的现象，那就是：中国企业都不是直接从日本所有者的手中购买这些不动产，而是向美国的黑石基金公司买的。
北海道星野度假村
为什么要从黑石基金公司转手购买呢？因为，日本所有者不相信中国企业和中国的投资公司。结果这一种不相信，使得中国企业在收购中，多付出了不少冤枉的钱。譬如北海道的星野度假村，当初它卖给美国黑石基金公司是130亿日元，豫园商城从黑石基金公司手里买来时是183亿日元，多付出了53亿日元，也就是多付出了3亿元人民币的冤枉钱。
上海有一个全国唯一的中日交流组织，叫上海海外联谊会中日分会，这个中日分会在12月2日举行了成立一周年的大会。国务院新闻办公室原主任赵启正先生到会作了一个基调讲演。在恳亲会上，中国企业和日本企业的老总们一起探讨了中日并购的问题，大家认识到一点：由于社会文化与企业文化的不同，导致了中日两国在并购过程当中会出现很大的思维差异，往往是中国企业有钱咄咄逼人，而日本企业是唯唯诺诺谨小慎微，结果使得两国的企业很难达成交易共识。所以，在中日并购中，很需要有一个理解日本企业文化，也了解中国企业文化，而且语言又通，双方的人脉关系有很齐全的这样一个中间人或者中间机构，来做双方的沟通协调，只有这样，才能消除隔阂，促成合作。
日本有许多好技术好产品，有许多后继无人的精品企业，中日并购前程无限，但是要并购到好企业，必须记住四个字：真诚！耐心！
（这一博文的音频节目链接在此，由徐静波主播 &）
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。为什么日本家族企业敢让女婿接班
来源：综合
作者：伍隅
　　文/伍隅
　　“经济型企业”与“生命型企业”
　　经常有人问，日本为什么会有这么多的百年企业？日本如何实现让企业永续经营的？其实，日本企业和中国企业的所处环境及做事风格等都很不一样。
　　企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说，我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？
　　经济型企业主要是要让自己公司利润最大化，企业和员工关系是一种契约关系，也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面，他们在经商、盈利的时候，并不是看企业利润最大化，或者并不是看短期的企业利润最大化，而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系，而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人，大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。
　　比如，在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单，但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司，这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司，都会受到或多或少的影响。而且，中国人经营企业，更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段，而日本人更多把企业当成自己的一个孩子，在心态上是很不一样的。
　　当然，要成就一家百年企业，是一件难度非常非常大的事情，企业就像人一样的，很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业，它的平均寿命大概只有30年。
　　日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示，一家公司成立之一年以后，还能够存在的占到60%，五年之后还能存在的公司大概只有15%，二十年之后只有0.39%，三十年之后只有0.025%。
　　也就是说，绝大部分的企业，包括日本企业在内，绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业，不要说成就百年，即使能够活过三十年，都是一件非常不容易的事情。
　　日本总共有420万家企业里面，到底有多少家百年企业？日本经济大学的一位教授，他在《老铺研究》这本书里面认为，日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。
　　韩国央行在2008年发表了一个报告，叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为，全球超过200年以上的企业家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。从全球来看，日本如此多的长寿企业，是一件非常异常的事情。
　　那么，如何可以做成百年企业？荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是“学习型组织”这个概念的提出者，他认为，企业可以长寿有四条经验：
　　第一，企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐，也就是说能够很快地适应整个环境的变化。
　　第二，整个企业要有高度的凝聚力和认同感。
　　第三，公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为，保守的财务策略，是一个企业成长、成熟的首要条件。
　　第四，要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要非常强。
　　百年企业：日本拥有极其特殊的经验
　　这几条全球性的经验，实际上与日本企业的做法非常相符的。但除了这些通用的经验，日本有什么非常特殊的经验呢？
　　第一，企业能够做到百年，首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观，是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人，谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识，这企业的传承，才能够做到很好的风险管理和控制。
　　日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。
　　这样对家的理解的不同，会导致一个什么现象呢？会导致日本的家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。
　　而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的，可以选择非常优秀的女婿。
　　日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司，得出的结论，在其他的条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。
　　第二个原因，日本企业是匠人气质，而中国人是商人性格，不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业，祖祖辈辈做一件工作，你让他做别的他不去做，他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法，假如这家企业从我父亲那里传到我的手里，企业成为我的东西，我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传到自己的后代，后代会把自己看成一个管家，我是这家企业的管家，我并不是所有者，所有者是我的祖祖辈辈。
　　日本有家企业1400多年历史了，他的总裁讲过一句话，他说我们公司能够生存这么久，其实没什么秘密，坚守最基本的业务，对公司的发展来说是非常重要的。而日本的一个百年企业的企业主，根据他的研究，长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人，即使在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。
　　第三，日本的企业能够做到百年很重要的一个方面，就是企业的经营理念。几乎日本每一家好的企业都有一个非常坚定的经营理念，他们创始人定下一条经营理念，后代会不断来强化这个经营理念，今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念，他们时刻在反省。只有这样一种做法，才有可能成就一家百年企业。
　　如何学习日本家族企业的“传承”？
　　首先第一条，大家不妨自己来反思一下，我要成就一家什么样的企业？如果仅仅把这个企业当成一个暂时能赚快钱的工具，那你完全没有必要学习日本的经验，因为这样一种心态恐怕不可能成就一家伟大的或者一家长久的公司。需要反省的是，我的企业要做成什么样的公司、企业经营理念是什么，这一点恐怕需要确定。而且确定之后，必须来传承。
　　第二，创新与保守。在我看来中国企业的创新已经非常快了，与日本企业相比太厉害了。但是，我们是不是缺乏一种不变的东西？我们变的太快，我们究竟做什么，我的公司可能今年做这个东西，明年做那个东西，我这个企业究竟要做什么，不变的东西是什么？一个企业如果全是变的，而没有不变的东西，那么这个企业也很难长久。
　　第三，接班人的选择，“立贤”还是“立亲”。当自己后代不能继承这家公司的时候，我们如何来选择，日本的一些经验，对于家更加宽泛的理解，能不能给我们带来一些思考？
　　第四，中国的企业做市场、做推广，我们比日本企业强太多，但是做研发、做扎扎实实的东西，日本企业家比我们超出至少几十年。日本有一大批“卧龙企业”，只是不为人知。我们的企业如何来活用和挖掘日本的资源，这一点大家不妨思考。
　　（作者：蔡成平）
(责任编辑：UN656)
原标题：为什么日本家族企业敢让女婿接班
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