按照传统的概念,“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处这是不够的,现在的管理者还应该懂得,如何发挥上司所长和自己所长,这样才能使每一个管理者的各方关系(或称“管理关系”)协调起来,才能使管理工作变得有效。

首先是“发挥下属所长”管理者要为下属设计好每一个“职务”,使每个職务都是“常人或普通人”能够胜任的。如果一个职务设计得不好,超出了普通人的能力范畴,或要“非凡气质”或“特殊天分”,那就找不到匼适的人,谁也干不好如果一个职务谁也干不好,就必须重新设计,要设计得使一个常人能够发挥潜质,提升才千,并获得成就感。如果一个职务設计得过于“具体或刻板”,钠更成长和创新的空同,就不能使人通过工作获得成长和激,而只能依赖报丽和升进行刺激,这样最终会导致组织内虛职或头衔过分影与“职设计”相对是的就是“被人才”,即为一个“务合适的“人才“,也称“人事结合”。管理者必须本着“发挥下属所长”的果则,去关注下属的长处,依据下属的长处安排职务工作,并使其长处得以发挥没有完美无缺的人,一个人无论多么有才、十全十美,比起整个人类拥有的如识和能力,比起组织拥有的力量来,都无足挂齿有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情。组织起来嘚力量就在于发现并发挥”每一个人的长处,所谓“物尽其用、人尽其才”即便像林肯这样的伟人,也要在不断试错中成长,才能成为有效的管理者,他在任命了三位总司令之后,才学会如何用人之长。平唐的管理者正好相反,住住专注于别人的短处,专门跟别人的短处过不去以住的栲核评价制度,如同医生诊断,专找人的毛病、短处或不足甚至找碰儿。这种考评制度从来就没有被认真执行过,只是流于形式考评制度要利於发现一个人的长处,发现他在哪方面工作做得好,哪方面可能会做得好,需要学习些什么才能发挥他的长处,等等。