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关于企业建立关键绩效指标（KPI）体系的几点思考
　　关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。　
& & 一般情况，一个优秀的员工，总是希望他的努力及努力的成果能被主管及高层所认知并欣赏；相反地，不努力的员工则是希望能够滥竽充数，不为他人所发现。对企业而言，留住关键岗位的优秀人才，淘汰差的员工，保证企业健康发展，是企业的追求之一。而实施绩效管理工作是一个有效的工具。毫无疑问，一个良好的员工绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的可持续发展。问题在于如何设计一套适用于本企业的绩效考核系统就显得尤其重要。
　　一个企业可以选择的绩效考核方法有很多种，诸如排队法、行为锚定法、关键事项法、360度考核等非系统的考核方法，也有关键绩效指标法、平衡积分卡法和目标管理法等系统性的考核方法。绝大多数的咨询顾问在对企业进行咨询的过程中，都会建议企业采用以关键绩效指标体系的考核方法。
　　建立关键绩效指标考核技术，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。
　　在对江苏某集团进行企业管理咨询过程中，我们也引入了KPI体系，通过三个月的共同努力，目前已建立起了上自集团下至各公司各部门各员工的四级KPI体系。在引入KPI体系的过程中，有几个方面是需要思考的。以下思考的来源是在对江苏某集团下属七个公司进行企业管理咨询过程中获得的。
　　1、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标
　　在制定部门级KPI时，有几次出现了部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个指标，“环境卫生”。在审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。于是重新制定。
　　KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过至下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现“一张皮”现象，即是部门和个人都达到甚至超过了预定的考核目标，而企业的整体绩效并没有得到预期的明显的提高。
　　2、KPI的制定一定要考虑流程因素
　　KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。
　　该集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是“降低库存”。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定“降低库存”这一指标时，一定要对销售部制定“销售计划预测的准确性”这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。因而在制定指标时，如果要测量输出的结果性指标时，则一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。
　　3、要确实能体现KPI中关键和少量的作用
　　在初期制定KPI时，企业尚能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又发现指标制定的太少，比以前实行目标管理时制定的指标少了很多。于是集团老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。该集团往年在对下属公司第一把手制定指标的时候，非常详尽，往往达到三十几个，象“印鉴管理”这样的指标也制定给了老总。这样的情况在我们咨询的企业里普遍存在，即是担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。
　　KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
　　4、不追求所有指标的绝对量化
　　往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的“学习与发展”这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如该集团设置的“绩效管理推动”这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。
　　另外，KPI追求指标的量化，能够量化的要尽可能的量化。但是仅仅能量化还远远不够，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。
　　5、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务
　　在帮助该集团下属公司部门进行KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。另一方面，也是最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。
　　6、在制定KPI之前，企业的基础管理工作要做到位
　　如果企业的基础管理工作没有做到位，尽管制定了基于KPI的系统的考核体系，但最终仍有可能流于形式。基于KPI体系的考核系统，要求企业制定明确的战略目标，而不论多么好的战略最终需要人来完成。KPI要求通过制定计划，自上而下层层分解，并在过程中进行监控和辅导，然后在一个考核周期内进行检查和反馈，这些都对管理者的管理水平、员工的个人素质等提出了较高的要求。所以，实施KPI体系，不仅仅是通过培训改变管理者的观念及提高管理水平，就能将此项工作推动下来的。必要的时候，要把不适合做管理工作的管理人员换掉，让真正对KPI理解并有能力实施的人来承担这一工作。
【作者简介】
　　何新云，厦门大学1995级全职MBA，组织及人力资源管理专家，曾任职于华为、金蝶等知名企业。深圳市合智企业管理咨询有限公司的创始人。15年咨询经验，工作时间超过20年。为多家媒体撰写过专题文章，出版光碟《从优秀到卓越》，出版书籍《求职就是推销自己》。
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什么是关键绩效指标
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
[编辑] KPI相关概念
KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
[编辑] KPI的理论基础[1]
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
[编辑] KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别
表1 基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别
[2] 基于KPI的绩效评估体系 一般绩效评估体系
假定人们不会主动采取行动以实现假设假定人们会采取一切积极的行目标，假定人们不清楚应采取什么前提
动努力达到事先确定的目标
行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关
以战略为中心,，指标体系的设以控制为中心，指标体系的设计与考核计与运用都为组织战略目标的运用来源于控制的意图，也是为更目的
有效的控制个人的行为服务
指标在组织内部自上而下对战略目通常是自下而上根据个人以往的绩产生
标进行层层分解产生
效与目标产生
指标基于组织战略目标与竞争要求来源于特定的程序，即对过去行为来源
的各项增值性工作产出
与绩效的修改
通过财务与非财务指标相结以财务指标为主，非财务指标为辅。指标合，体现关注短期效益。兼顾注重对过去绩效的评价．且指导绩构成长期发展的原则；指标本身不效改进的出发点是过去的绩效存在及作仅传达了结果。也传递了产生的问题，绩效改进行动与战略需要用
结果的过程
[编辑] 关键绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
[编辑] KPI的作用
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
[编辑] 建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部三亿文库包含各类专业文献、行业资料、专业论文、应用写作文书、生活休闲娱乐、高等教育、幼儿教育、小学教育、什么是关键绩效指标20等内容。　
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