中建五局人才工作会暨“青苗人才”座谈会青年岗位成果
中建五局人才工作会暨“青苗人才”座谈会青年岗位成果
作者：佚名&点击数： 更新时间： 18:05:36
争当千亿投资的“女汉子”
投资管理公司业务拓展部高级营销经理&陈玫伶
2013年毕业于清华大学经济管理学院经济与金融专业，在投资管理公司业务拓展部一步步从见习生、营销经理成长为高级营销经理。初进五局时，不懂营销、不懂市场、不懂工程，面对动辄十几亿、几十亿的综合类投资项目，完全摸不着头脑。加上自己是个毕业不久的女孩子，在男性占绝对优势的建筑行业，既得不到客户的认可，也得不到同事的认同。
入职以来，我每天坚持比其他人学的多、想的多、做的多，成了一个拼命、专业、勇冲一线的“女汉子”。2015年-2016年，在局和公司领导的带领下，我作为营销经理，与团队成员拓展12个投资项目，中标项目6个，累计投资额195.98亿元，五局权益合同额148.11亿元。在不到一年时间里，我在五局PPP投资营销板块创下了“投资合同额最大、中标项目数量最多”的记录，并成为公司最年轻的“优秀营销经理”。
我们团队营销的投资项目，不仅能带动五局上百亿的施工主业，而且具有较强的社会影响力，包括中建在湘第一个地铁投资项目“长沙轨道交通4号线”、五局在渝第一个投资项目“重庆巴南区龙洲湾隧道PPP项目”、国家级新区湘江新区第一个PPP投资项目“岳宁公路PPP项目”、湘江新区未来金融地标超高层“滨江国际金融中心”以及成为国内管廊投资范本的湖北十堰市地下综合管廊和长沙市地下综合管廊PPP项目。
作为投资营销的“女汉子”，从入门到精通，我主要做了以下几点：
一、修炼内功，争当“测算专家”
投资项目与一般施工项目存在差异，投资项目尤其是大型基础设施投资，需要的是复合型人才，所需专业知识包含经济、金融、工程、法律、市场营销等各方面。因此，作为投资项目的营销经理，要拿下一个投资项目，让一个投资项目的方案利益最大化，没有过硬的专业知识，很难通过市场的检验将项目成功落地。
为了在投资项目拓展中体现中建的专业化，我将自己修炼成“财务测算专家”。去年下半年，在拓展重庆龙洲湾隧道PPP项目时，遇到了重重困难，首先是竞争十分激烈，其次投标标的不是以往的建安下浮而是&“影子票价”，最后是投资周期长达24年，盈亏情况难以预测。为了将项目投资盈亏情况测算清楚，提供合理的报价建议以便最终拿下项目，在短短一周内，我通过阅览书籍、请教专家，仔细研究“影子票价”机制，加班熬夜编制了PPP投资项目财务模型，测算出合理的投资报价供领导决策，最终成功拿下项目。
此后，我建立的PPP项目财务模型成为五局所有PPP投资项目的财务测算范本，甚至成为业主方实施PPP投资项目的参考方案。短短半年内，本人编制的&PPP项目财务模型对外得到了业主及咨询机构的认可，对内得到股份公司领导的认同。
二、钻研市场，争当“可研能手”
由于国家政策和地方政治经济环境的变化，投资市场有变动快、复杂化和竞争残酷的特点；加之五局对投资业务的定位是“引擎”作用，若是“引擎”出问题，就会差之毫厘、谬以千里。因此对投资市场的整体把握，对投资项目的分析和筛选格外重要，我作为投资项目的营销经理，一直都致力于提高对市场的把握能力。
为了在瞬息万变的市场上占有一席之地，我结合国家政策、目标城市经济政治环境，每年编写3-5份目标城市投资市场分析报告；根据最新的投资政策，每月编写不下5份商业模式建议书；在PPP项目拓展中，每个项目我向业主提供的实施方案建议书都要反复修改十几次；平均每月编写并上报一份立项建议书或可行性分析报告，每年写过的分析报告和方案，累积起来高度超过2米。通过多想、多写，将自己修炼成了“可行性研究分析”能手。
去年，我所在的业务拓展部一部收集的投资项目信息规模累计超过2000亿元，然而在一堆良莠不齐、鱼目混杂的项目资源中，如何找到靠谱的项目继续跟进，如何抓大放小“集中精力办大事”，是摆在所有营销人员面前的一道难题。
接触到项目信息后，在领导带领下，我们团队以至少看一次项目现场和对接一次业主作为跟进项目的前提条件，每个月总有一半时间出差在外。在考察项目及其周边环境后，很可能2000亿的项目通过筛选剩下1000亿。接下来我运用SWOT市场分析法和财务测算法相结合进行“可行性研究分析”，筛选后只剩下300亿左右的项目，最终通过营销和招投标，落地的投资项目大约200亿左右。只有通过出色的可行性分析，才能准确的锁定“靠谱”项目，节约企业的人力、物力、财力，保证项目高效落地。
三、扎根一线，争当“营销达人”
对于市场营销人员来说，“扛指标光荣，中标才是硬道理”。作为投资项目的营销经理，不仅要能在办公室写分析报告，更要冲在一线，积极走出去对接客户。但对于投资这个行业来说，业主看到一个小姑娘来对接投资项目，一般的反应都是困惑、不信任甚至是轻蔑。在面对质疑时，我从不打退堂鼓，发挥自己的优势“以柔克刚”，以女性特有的敏感准确把握业主需求，站在对方立场想问题，突出自身优势实现双赢。
在拓展湘江新区第一个PPP项目岳宁公路时，业主方湘江新区市政建设投资公司正在为公司投资预算安排而发愁。在与公司领导协商后，我立马搬到业主办公室扎根半个月，为业主做了《市政投公司投资项目资金需求测算分析报告》，这份分析报告详细分析了市政投公司名下的项目哪些适合做PPP投资，哪些适合一般工程施工总承包，并根据现金流分析对每年财政预算进行预估。这份分析报告为业主向湘江新区管委会申报年度投资预算提供了参考依据，获得了业主高层领导的认可，于是业主开始相信，眼前这个不起眼的小姑娘是有专业素养的，也能当好投资项目的营销经理。在此项目营销中，通过抓住业主的需求，我向业主提供“定制化服务”，为拿下项目铺平道路。
今天，我作为一名营销经理，将拓展投资项目的收获，也是对自己的勉励与大家分享：
一是高效执行。投资项目基础工作复杂繁多，而激烈的市场竞争使得每一环的工作都是在与时间赛跑。一晚上写出可行性报告，一周内建立测算模型，一个月完成招投标很常见，只有高效执行，才能将领导的思路快速转变为成果。
二是天道酬勤。作为一个女孩子，可能要花更多的时间精力来证明自己的价值，过去一年里，我是部门里熬夜最多的；每个月有一半时间出差，忙的没时间找男朋友，变成了名副其实的“女汉子”。但是勤奋的工作学习带给我的是飞速的进步和骄人的业绩。
三是深度思考。虽说勤奋是必要的，但只有勤奋是远远不够的。投资不是简单的付出就有回报，不是照猫画虎就能拿项目，必须要有独立思考，自主判断的能力。根据新政策，要能创新模式；面对新项目，要能辨别良莠；根据新业主，要能找击破点。若是没有深度思考的能力，就如同在错误的道路上努力奔跑，永远无法到达终点。
四是重视团队。一个投资项目的成功承接是全局智慧、资源、努力的结晶，作为营销经理在努力发挥个人作用的同时，更要重视团队的力量，每一个成员都具有自己独特的一面，取长补短，互相合作所产生的合力，要大于两个成员之间的力量总和。我们在项目营销过程中与兄弟单位们联合作战、共同努力才能取得这么多成绩。
山高人为峰&转型当先锋
三公司南昌地铁2号线03标段项目经理&&刘俊峰
2008年毕业于长安大学电气工程及其自动化专业，八年时间，一直在三公司安装分公司工作，先后在西安珠江时代、重庆中新上城、湘潭步步高等项目任职，历经施工员、生产经理、项目总工等岗位。&
2012年开始，跟随着企业转型升级，先后担任了地铁2号线技术总工兼生产经理，地铁2号线西延线项目经理，合肥地铁2号线指挥长，南昌地铁2号线项目经理。2014年，地铁2号线顺利通过试运行、试运营，成为湖南首条运营成功的地铁。2015年，地铁2号线西延线取得了全线进度第一的好成绩，并提前三个月完成履约，达到“A+”运营评审效果，在轨道集团开展的评比中，两次获A等。在地铁施工的几年里，先后被评为公司优秀员工、公司十佳现场工程师，也有幸参与局十佳青年及湖南省青年岗位能手评比。
2号线西延线项目得到轨道公司内部高度认可，并有幸参加业主集团年度评奖大会，代表五局三公司登台摘得含金量最高的“年度优秀集体”荣誉。地铁西延线成长起来的12名突出人才在公司后续承接的合肥地铁、南昌地铁等地铁项目中挑起了大梁。截止目前，公司一共在长沙、重庆、合肥、南昌地区承接了11个轨道交通项目。
今天，我分享的内容是从房建领域到地铁转型入门的五项举措。
一、各个突破，向地铁领域转型
相比房建领域，地铁机电安装具有空间狭小、材料转运困难、总包管理难度大、施工接口多等难点。面对新领域，我们经历了适应、驾驭、创新三个阶段，打响了我们的品牌。
（一）适应新环境，管理转型
轨道交通业主管理模式中，我们发现，政府单位业主政治性强、处于管理强势端，抓住业主是提升项目管理效率的重点。要通过高频次、重细节的对接交流，借助业主力量和专业水平推动项目运行。
（二）驾驭重难点，和合为赢
地铁项目进场阶段与主体单位临水电接驳、属地管理权力移交是核心，重点在于获得主体单位帮助、规避站内风险、做好对接工作、实现提前进场；项目中期施工部署是核心、总包管理是手段，这一阶段抓内控、强履约是重点；项目后期以验收结算工作为重点，这一阶段需要梳理前期技术、商务基础工作，统筹谋划经济效益，确保颗粒归仓。
（三）汲取新知识，勇于创新
长沙地铁2号线的项目团队从基本的技术知识认知学起，白天到各个单位学习，晚上恶补基础知识，在此基础上勇于创新，实现了地铁建设的两个首次：首次在地铁机电安装领域运用BIM技术、首次使用联合支架。&
二、以身作则，向更高层次的管理转型
（一）冲锋一线，抓履约重点
项目部将任务分解到个人，并通过“超英杯”劳动竞赛、周例会督促履约传递压力。施展这一套“组合拳”后，项目扭转了不利局面，一举拿下“流动红旗”，最终一次性顺利通过竣工验收。在此期间，本人联点条件最差的湘江中路站，并兼任项目生产经理，冲锋在生产一线，在连续输液15瓶、重感冒无法行走的情况下，仍然坚持生产调度，三个月时间完成将近六千万产值，并在2013年3季度荣获“轨道杯”流动红旗。
（二）敢于亮剑，做团队表率
西延线我担任项目经理，开始第一次独立带领一个项目团队。西延线项目工期相比2号线更加紧张，项目开工适逢春节前期，本人坚守到腊月三十下午。正月初四正常复工，本人率先到场，并带领团队连续数次节点冲刺。对于提前三个月试运行，本人向业主立下军令状，并蓄须明志，最终顺利履约。
（三）善于织网，把控管理接口
在项目建设中，本人深度参与各个线条管理，加强各线条联动，将单独的线织成“捕鱼”的网，保障管理面面俱到，更加有效把控项目整体走向。比如项目在生产高峰阶段，本人每天主持早会；带头参与项目青年突击队；全程参与各类检查；组织商务、技术、生产线条的交叉讨论等。
三、培养人才，带领团队转型
随着国家经济的转型升级，地铁领域也将是公司以后发展的重要方向，专业人才的培养将是项目的一项重要工作。我在西延线项目的时候遵循地铁人才培养三步原则：
（一）塑造项目灵魂，提升荣誉感与责任心。每个项目应该有自己的灵魂，我在西延线利用内部会议反复灌输正能量，提升项目精气神：我们地铁人是公司的“铁军”，能够打硬仗，更能打胜仗。
（二）敢于放权，注重过程把控。一件事情交代下去，以结果为导向，重视过程把控，多给予项目成员独挡一面的机会，提升团队能力，确保在错综复杂的关系中保持项目平稳运行。
（三）注重细节，提升预瞻性。地铁项目迎检工作众多，既是工程建设任务也是政治任务。迎检中细节决定成败。如何通过检查树立品牌形象？这需要从当天天气情况、领导行走路线、关注点等各个方面考虑，在万无一失的情况下模拟演练，做到极致，比如某次市领导检查，本人在了解其行走路线，包括从哪个楼梯间上楼，在其出来的第一眼位置放置企业展板，最终达到了吸引眼球的效果，进一步宣传了企业文化。
从思想认识、能力提升、品牌打造全方位提升项目管理人员水平，确保每一个员工在经过一个地铁项目的历练之后，能够走上更高的管理岗位，从而吸收新鲜血液，进行阶梯式培养，以带领团队转型升级。
四、协调资源，向总包管理转型
作为专业分公司，我们对总包管理是较为陌生的。然而，在地铁项目，系统施工单位达到20余家，我们必须承担起总包管理的职责。
在向总包管理转型中，我们紧紧按照服务业主、加强沟通，分层管理、协调分包的思路进行。业主的事情无小事，在付出的同时收获业主支持，加强总包权威性、挖掘资源整合潜力。在与分包的协调中，我们明确分包责任、划分责任区域、加强会议沟通。
五、开源节流，和合共赢
我对项目的要求是社会效益、经济效益一个都不能少。首先，狠抓降本增效观念，某次因宿舍空调未关，我特意召开专题会议，灌输节流思想，从精神上让整个项目产生共鸣。此次“空调”事件后，项目部真正重视起了每一张纸、每一支笔、每一度电，并把这种思想带到现场管理中。其次，加强材料管理，确保材料计划合理、使用得当、现场工完场清。再次，加强劳务成本管理，严格把控分包签证，确保项目利润。再次，加强技术创效，提升项目利润水平。比如，沿用联合支架等。
走在转型的路上，成长启示主要有四点：
一是分层对接，分解压力。每个项目都有自己的特点，有自己的难点，地铁行业更是如此，作为总包单位，对接单位多、接待工作多。对此，项目以会议形式讨论，明确分层对接，既锻炼了项目成员，也为项目正常履约创造有利条件。
二是定期总结，重视思考。本人经历过数个项目，从住宅、商场、厂房到地铁，每个项目都是一笔财富，但并不是说干完项目就能够挖掘到财富，而是要去认真思考总结，定期提炼。要思考从项目的每一个重点、难点学习了什么？换位思考，如果是我，该如何去解决？唯有思想深邃，我们才能走的更高、更远。
三是系统思维，提升境界。项目工作繁琐而且难以理出头绪，系统思维显得尤为重要。在地铁项目建设中，我注重灌输此类观念，因为项目普通员工接触的更多是点和线的问题，而非面和系统，势必会影响其效率和结果。此外，提升境界也是我重点学习的方面，项目难免会遇到挫折，如何去解决，这就取决于项目经理的境界高低，项目经理的境界决定了整个项目的境界。
四是心怀感恩，拼搏进取。企业用八年时间培养了我，无论是精神上还是物质上，本人都受益良多。在整条地铁线，会有多家单位同台竞技。但我从来不服输，始终抱着“要做就做最好”的思想，因为我知道我代表的不是个人，而是中建五局和三公司。企业荣誉大于一切，这始终是支撑我一路前行的信念。
专业敬业&“一次成优”
安装公司深圳地铁九号线项目经理&张佳佳
2008年从河北建筑工程学院给排水工程专业毕业后，入职安装公司，先后担任技术员、专业主管、项目总工。2014年初，任深圳地铁九号线项目经理，这是我第一次担任项目经理，也是第一次接触地铁项目。
在深圳地铁九号线项目，鹿丹村站、人民南路站以及鹿人区间和人向区间的机电施工有五大重难点：一是作为中建股份的首条地铁线、首号工程，项目履约要求非常高；二是土建工作面移交滞后，图纸方案确定以及甲供材料供应时间等协调难度大；三是站后单位众多，交叉作业、成品保护难度大；四是轨行区作业战线长且封闭管理，请消点制度严格，尤其是盾构划分槽机电安装为全国首例；五是联调联试涉及厂家、单位众多，接口关系复杂，任务重。
虽然我是第一次当项目经理，也是第一次做地铁项目，但开工以来就连续获得深圳地铁集团和中建南方公司的“四个第一”和“五批奖金”，分别是：深圳地铁集团三季度考评第一，个人被评为“年度优秀管理人员”称号；中建南方BIM运用第一、“站后工程策划评比”第一、样板站验收第一，并授予“五比一保”劳动竞赛第一阶段五项标兵、站后“双通杯”竞赛“优秀组织奖”，授予我本人“特别贡献奖”。2015年，项目共获得业主奖励5次，奖金总额75.85万元（深圳地铁集团二季度考核奖金11.78万元、三季度考核14.27万元，样板站建设奖金10万元；中建南方“大干120天节点”奖金31.8万，中建南方公司“站后工程策划评比”奖金8万元），是深圳地铁九号线项目所有8家施工单位中最多的一家。
在“四个第一、五批奖金”的背后，正是我和团队坚持专业专注、优质履约、一次成优的成长历程。
一、落实“三创”，打造专业团队，是“一次成优”的基础
深圳地铁集团对地铁九号线各施工单位项目经理的选择非常严格，对项目经理均进行面试选拔。面试中，50%的项目经理被刷掉，我非常荣幸，不仅一次性通过面试，并且获“优秀”评价，这也是地铁集团整个面试中唯一的优秀。
为了保证项目“一次成优”，我们学习深圳地铁集团的做法，对项目团队进行严格选拔。一是对项目员工进行严格选拔，主要从专业背景、工作经历、工作业绩、综合素质等几个方面进行考核，最终确定了13人的项目管理团队，全部是“80后”和“90后”青年员工。二是对劳务队进行严格选拔，将专业性放在首位，经过多次考察谈判，选择有丰富地铁安装专业施工经验且熟悉深圳地铁施工模式的劳务队。
在施工过程中，项目部以落实“三创”为抓手，打造团队战斗力。项目部成立“三创”工作室，在工作室内设区间盾构划分槽安装技术小组和一次性预埋尼龙套筒技术小组，围绕地铁安装施工开展技术创新。为提升项目“三创”能力，我们坚持“每周一课”，开展“人人上讲台”“月月评”，设立创新技术、管理、成本节约金点子奖等，不断提升项目团队“三创”能力。同时，经常性地宣讲地铁市场的广阔前景和作为地铁安装项目管理团队的特殊使命，提升员工创一流业绩的激情。项目还将“三创”活动扩展到劳务队中，鼓励青年劳务工人对地铁轨行区作业施工、大型隧道风系统及最终联调联试等技术操作方法进行创新、创效。
二、抓住专业特点，抢点做好转序，是“一次成优”的关键
由于地铁安装施工的专业特点，抢点做好两个转序尤为关键。第一个是站前向站后的工作转序：重点要抓好站厅层、站台层公共区移交安装、轨行区移交安装、常规设备用房移交安装和系统设备用房移交工作。首先，提前梳理出这些关键移交点倒逼土建有序施工作业，明确移交时间和移交标准推动土建高质量的移交。其次，“不等不靠”，优化穿插作业工序，降低因土建移交滞后造成站后作业的影响。那么如何做到改变作业工序，提前介入施工呢？一是利用BIM技术辅助解决区间安装排列图，避免与其他单位管线碰撞及管线侵限的问题；二是现场解决定位基准点。我们通过这两方面问题的解决，提前介入施工，双线3公里长的轨行区作业，作业时间由原计划的3个月缩短到一个半月时间，大大提高工效，且安全零事故。
第二个是站后作业向联调联试转序。地铁联调联试是一项复杂的系统工程，联调联试前提是MCC柜受电，而MCC柜受电前提是母线槽安装。因此，甲供低压柜、MCC柜到场安装时间及母线槽厂家具备现场实测实量条件是最关键的制约因素。首先，我们积极筹划协调设备到场时间，做好甲方工作，优先保证标段供货；其次，服务好母线槽厂家，给厂家提供现场实测实量做好的条件，减少因实测实量造成供货不及时（母线槽供货期一般在一个月以上）。这样，我们在全线同一厂家的供货中占尽先机，一步先步步先，领先其他标段调试一个月时间，在联调联试考核排名中名列第一。
三、梳理“三大计划”，实施标准化管理，是“一次成优”的保证
保证施工进度和工程质量是项目“一次成优”的重点。对于地铁安装施工来说，相关单位移交计划、图纸计划和物资计划等“三大计划”是保证工程进度的关键。我们通过梳理“三大计划”，理清站后机电安装作业的制约因素和制约因素的完成时间，确定机电安装作业的关键线路，再对关键线路上的关键节点制定考核办法，从而有效推进施工进度。同时，在施工过程中，我们实施标准化管理，确保工程质量。根据地铁安装施工特点与要求，我们制订了地铁安装施工管理的专业化标准和流程，包括：团队配置的标准、机械使用的标准、物资招采的流程和标准、现场作业布置的标准、临水临电标准、样板工序的标准及验收流程等。在鹿丹村样板站的实施中，我们共制定了34项样板工序，34个作业指导书和17条验收考核办法。
回想从地铁施工进场走到今天，虽然“战战兢兢、如履薄冰”，但我相信，只要认真付出，就一定有回报。我非常崇拜巴顿将军，他说过军人有三个关键词“country&&duty&and&glory”（国家、职责、荣誉），映射到我和团队，“一次成优”的四个关键词就是：担当、学习、吃苦、实干。
一是要勇担当。有多大担当才能干多大事业,尽多大责任才会有多大成就。作为五局的青年员工，服务企业发展就是最大的担当。地铁是五局“十三五”发展的重要基础设施业务，对深圳地铁9号线项目来说，把项目做好做优，培养和输送更多的地铁施工人才，就是我们最大的担当。
二是要善学习。青年是最好的学习时期，我们不仅要立足岗位加强学习，还要突破岗位，深化学习。五局在不断的变化发展之中，特别是“十三五”已经到来，建筑工业化、海外经营、营改增、PPP等新概念、新挑战不断涌出，更要求我们要善于学习，走在企业发展的前面。
三是要能吃苦。吃得苦中苦,方为人上人；能吃苦，方能战斗。深圳地铁9号线项目施工条件艰苦，且经常加班加点，要做好项目，一定要能吃苦，一定要能打硬仗。
四是要肯实干。。五局给了我们青年员工广阔的发展平台，关键就看我们在平台上如何挥洒。作为一名五局青年，就是要服务岗位，履行职责，踏踏实实做好每一件事，在实干中不断提升自己。
青春是用来奋斗的。在深圳地铁9号线项目两年的时间里，我经历了“追赶、并行和引领”的过程，能取得现在的成绩，一直是那份使命感在激励着我，那就是：做强做优地铁安装品牌，为“千亿五局、两个排头”全力奋斗！
技术创效“尖尖角”
隧道公司深圳地铁9111项目工程技术部经理&罗伟庭
本人2011年毕业于湖南城市学院给水排水工程专业，先后任市场部营销员、深圳地铁9104-2标施工员、技术员，现任深圳地铁9111项目工程技术部经理，在项目总工调离后，实际主持项目技术工作。
深圳地铁9111项目位于深圳前海“特特区”，为一站一区间工程，合同额约2亿元。项目地处前海抛石挤淤填海特殊地质，有“果冻里面”建地铁、修隧道之称，施工难度极高。其中临海路车站位于前海“市民中心”的核心区域，前期交通疏解方案异常困难。站位地下管线错综复杂，被誉为“混乱的蜘蛛网”，管线迁改难度大。面对重重困难，我和同事发挥技术优势，全力开展技术变更跟方案优化，在解决现场实际问题的同时，预计技术创效增加造价*万元，连续两年评为公司“优秀员工”。
一、优化23版，敲定交通疏解方案
深圳地铁9111标段临海路车站紧邻前海展厅、企业公馆、管理局局办综合办公楼，武警边防驻地大楼等重点窗口建筑群处，有深圳市的“市民中心”之称。其中A号公路横穿车站主体中部，车站主体占用怡海大道五个车道。针对原设计方案A号路设置钢便桥把我部车站及施工场地一分为二，机械设备需成倍投入，施工场地更狭小，施工组织更困难等弊端。在交通疏解方案实施前，我们提前各方，持续一周实测怡海大道及A号路交通流量，模拟现场实际情况，分析利弊，并多次召开方案讨论会，反复优化设计方案，在上报交通疏解方案23版后，最终确定了“封闭A号路，取消钢便桥，怡海大道设置永久盖板，提前恢复双向六车道”的交通疏解方案。该方案不仅解决了上述弊端，便于施工组织及大型机械设备通行和材料运输，降低了施工成本，同时增加合同造价*万元。
为使交通疏解方案立足于现场实际、更科学、更合理，我们持续一周实测怡海大道及A号路交通流量。当时我们4个管理人员轮守怡海大道及A号路南北侧路口，每天早7:30至晚19:30，风雨无阻、坚守一周，画“正”字数过往通行车辆，连吃饭都是送盒饭至现场。因整天目不转睛的盯着过往车辆，长时间的专注，不自觉地流眼泪，就是这样流着眼泪，最终取得了最真实的交通流量数据。正是如此，后期业主及设计知晓后，广泛褒奖，称我们为做实事之人，为后续交通疏解方案的确定立下了汗马功劳。
二、谋定而动，优化前期工程设计
项目采用清单计价，包括车站主体土建工程及前期工程等施工，前期工程包括交通疏解、绿化、给排水、通信、电力、燃气、照明等改迁工程。因前海无管线档案资料馆，且临时管线及未明管线众多。我的经验及第一直觉是，此“混乱的蜘蛛网”一定存在很大的技术创效空间。但如何创效，如何有效沟通前期6家设计院、主体设计院以及地铁集团设计中心，使之为我出谋划策成为一大亟需攻破的难题。
（1）前期着手重筹划。为达到前期工程创效目的，我从最初的勘察设计着手，提早策划。帮助勘察设计单位收集相关原始资料，抓住前海地下管线的特点，在原始资料中将前期各专业进行有目的、有筹划的扩大工程量，为设计阶段埋下伏笔。如将已废弃的临时缆线作为有用缆线入图，将已拆除或即将拆除的临时变压器等设施入图，将勘察设计尽量做大。
（2）设计阶段强优化。在设计阶段，针对前期每个专业的特点，制定专项扩大优化方案。从缆线迁改的路由、迁改的工法、缆线材质、材料等进行详细研究，尽可能的优化扩大，全面细致地不放过每一个“有利可图”的创效点，实现利润最大化。
（3）过程节点勤沟通。在施工过程中，勤与各家设计院及地铁设计中心沟通，通过当面汇报、微信、QQ等将现场每个专业改迁进度及实际施工进展情况做到每天汇报一次。通过不断的沟通、协调，增加彼此间信任在私交到一定程度后，最后管线需要入图时，设计院直接跟我说，“你直接把图画给我就行了，我来签字盖章”。这样，最终将勘察阶段的措施及设计方案优化落地，真正地将前期工程创效做到实处。预计可实现前期工程创效*万元。
三、抢抓机遇，有序策划设计变更
（1）车站主体及附属1号风亭局部明挖改盖挖设计变更。在交通疏解变更会议上，前海管理局要求我部在4.5月的时间内恢复怡海大道交通。我部抢抓机遇，积极与广州地铁设计院及地铁设计中心沟通联系，大家一起出谋划策。从工期的可行性，经济效益最优性，具体实施简单性等方面一起探讨，一起研究，提出了设置永久铺盖方案，并报前海管理局最终同意，增加造价*万元。
（2）车站盾构空推过站设计变更。受车站东端武警边防不能按时征地拆迁，无盾构吊装场地等原因影响，积极推动车站盾构吊出过站改空推过站设计变更。此设计变更不仅解决了现场不能按时征拆的实际问题，减少业主及我部外围协调工作量，将工期掌握在自己的手里。而且还增加底板下沉、换撑及空推过站工程量，预计增加造价*万元。
四、利用资源，助力盾构方案优化
自我司9112标中标两站两区间后，与我部9111标一站一区间相接，形成三站三区间。我部与盾构分公司及9112标项目部合力优化盾构施工方案，将原一台盾构机掘进临~振区间，两台盾构机掘进9112标区间及两个始发基地方案，改为两台盾构机依次掘进临~振区间及9112标两个盾构区间。此方案可减少一台盾构机的投入，可减少一次盾构始发基地场地布置，预计创效*万元。
此方案彻底改变了9111标跟9112标招标文件中初步设计方案，改变了前海“特特区”与市区（9112标位于市区）的原招标合同模式，同时受前海污水箱涵与水廊道正交我部盾构区间正线的建设时序问题迟迟未得到解决，给此次设计变更增加了很多的不可控因素及各方自身的风险。为助推此方案变更，我们同设计院、地铁设计中心“合谋探究”，从方案变更的原因、必要性、可行性等各个方面做详细的梳理，同时如何有效的规避自身风险，可谓“聚义厅下，兄弟一家，一致对外”。目前该方案已通过中建南方总工例会，并报地铁集团技术委员会审查，待其批准后完善相关变更流程。
五、成长分享
从多岗位的历练到主持项目技术工作，我深深体会到，技术就是生产力，技术创效才是项目最大的盈利点。我自己总结了一个简单的小公式：过硬的技术知识+对外沟通协调能力+踏实实干的精神+永无畏惧的心=初见成效。
过硬的技术知识。从项目前期的技术创效策划，勘察设计过程中的方案变更及现场实际施工过程中的方案优化等，均需有过硬的技术水平。在关键时候，才能筹谋定策。因此，需不断学习沉淀自己的技术水平，提升自身硬实力，同时还需集齐整个项目团队及内外部专家的所有技术力量。
对外沟通协调能力。好的创效点子、好的创效方案还需相关方支持才能具体实施。对外沟通协调，尤为重要，需付出自己真实的情感，怀有一颗诚实、善良、持久的心。只有在建立良好的私人关系后，才能使各方真正“为我所用”。
踏实实干的精神。技术创效尤需工匠精神，用心研究发现可创效点，反复推敲、模拟、对比，踏实制定详细、严谨、经济性最优的技术方案，并及时与各方沟通落实。
永无畏惧的心。技术创效贯穿整个项目生产周期中，只要我们用心去发现，抓住任何一个可创效的点，不畏难，不退却，勇于踏出第一步，勤于沟通，用心实现，定有所成。
让我们用年轻的热血，积极技术创效的理念，永无畏惧的心为企业贡献我们最大的力量。
“跨界”打好签证创效的“大算盘”
河南公司机场道路项目商务经理&&贺延慧
我叫贺延慧，2012年毕业于郑州大学，主修工程管理，辅修金融学，一直坚守商务线条工作，先后在信阳恒大二期、机关合约法务部、郑州机场GTC项目历任预算员、合同管理员和商务合约工程师，目前在郑州机场道路项目任商务经理。
因为双重专业的学习和长期的岗位历练，养成了“跨界”思考的习惯，我通过对工作中存在的签证创效点、创效方法、创效瓶颈、创效管理的深入思考和探索，发现签证创效涉及到履约服务、团队建设、激励机制、专业能力、精细管理等方面，通过“跨界”优化创效管理，较为成功地整合了各类资源，也较好地打好了签证创效这把“大算盘”。
截止目前，郑州机场GTC项目实施“311跨界创效”行动（3个创效组、管理专业线、二次再经营），使创效思维和意识全方位拓展和延伸到各个领域，项目预期创效目标已基本实现，实现产值增量共2.05亿元：
一是创优创效组：通过跨界创优，已实现创奖16项，论文4项，技术变更175项，创造增量达到5400万元，预计整体目标6000万元。
二是签证创效组：通过跨界线条签证，鼓励非经济线条做签证，已报送签证148项，共计签署115项，其中最大的一单签证为432万元，预计实现总目标3500万元，此部分利润会超过50%。
三是履约创效组：通过跨界服务好履约，共识别措施费用索赔40项，已经实现243万，正在审核的费用2050万元，预期目标为5000万元。
四是管理专业线：通过跨界运用管理方法做好专业线条工作，在识别潜亏项目20项、预计亏损1300万元，市场询价识别亏损项10项、预计亏损1200万元的情况下，通过“一查二变三算”的方法，已基本消灭亏损项，并实现较大盈利。
五是二次再经营：通过跨界市场，再经营做大“蛋糕”，以郑州机场交通换乘中心工程(GTC)为基础，多次承接外围工程，包含3个强排、2个箱涵、北干渠疏浚、保通停车场、地铁附属结构、道路清扫及箱涵清淤等，扩大收入超过1.3亿元，整体利润在30%以上。
一、“跨界”之一：服务履约，做好履约，打好创效支撑关
项目开工之初，按照河南公司“履约优先，让业主满意直至感动”的履约总体思路，以工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要，全力打好现场履约攻坚战，打好创效第一关。合约经济线不做现场履约的旁观者，积极快速组织招投标，提前培训现场工程师；同时，项目部全体管理人员放弃春节休假，实现停车楼北区地上混凝土结构节点目标提前56天，业主对我单位予以高度评价。此外，业主直接委托我单位施工的防汛工程（含南强排工程、L箱涵工程、航空一路箱涵工程等），也都顺利提前完成关键节点目标。
中建五局在郑州机场二期工程中以担当著称，项目“以服务带动总承包、以担当赢得根据地”，凡是别人不愿干的，我们干，凡是别人干不了的，我们干，服务的后面就有签证，签证的后面就是效益。
二、“跨界”之二：责任分解，机制落地，打好创效管理关
1.建立创效跨界责任机制。一是人人都有创效责任。项目人人都有责任发现签证创效点，项目责任人计算签证工程量，项目责任部门提供支撑依据资料，项目合约部审核工程量、套价，项目经理审批，项目合约部跟进签认流程。二是人人掌握创效技能。责任部门签订《签证创效组管理目标责任书》，要求相关管理人员提高两个方面的基本技能：首先是，工程技术和造价成本方面的专业技能；其次是，将签证工作做的有理有据，符合合同要求的合约法律知识。三是不做无效益签证。预估成本、预算收入、测算效益，坚持做好以上三步，方报送签证单，以此保障办理的每一份签证都符合套价原则、每一份签证都有效益。
2.做好跨界创效服务。一是夯实基础，就是签证资料要满足结算编制的要求，简洁、明了、通俗易懂；文字严谨、数据清晰、易于各方理解；图形力求直观，标注具体尺寸，能够据此准确计算出工程量。具体要具备以下几点内容：①时间、地点、原因；②施工内容、节点做法、工程量；③施工组织、材料、台班、工日等；④附件（函件、图纸、照片、计算过程等），必须有各方签字盖章的地方。二是证据充分，在实施过程中确定存在和发生的，要以事实为依据，能说明事件的全过程；证据资料能够互相说明，互相关联，不能矛盾；证据的取得及提出应当及时，符合合同约定；证据应是书面文件，有关记录、纪要等是双方签署的。三是程序合规，就是要严格按程序办事，遵守既定规则，上报程序为工程部→合约部→项目经理→监理，下发程序为监理→技术部→合约部，只有按程序办，业主甲方方才会认。同时，还要注意时限要求，一般自工程实际发生之日起3日内，责任人填写《工程量确认单》（含附件）；合约部最迟于3日内审核完成，当日报送项目经理审核，盖章，一式七份，报送监理；工程部紧盯监理、业主审核情况；《工程量确认单》下发后，资料员1日内传递合约部。
3.“走出去”学习，向工程局同行学习，向地方建筑企业学习，向中铁施工单位学习，找不足，找方法，真正使创效落到实处。
三、“跨界”之三：全员考核，及时兑现，打好创新激励关
为有效激励项目所有管理人员积极创效，项目部制定了《现场签证单奖罚考核管理制度》。根据签证单的收入情况，奖励相关负责人×元。每季度末由合约部对签证单予以汇总，报项目经理批准后，予以兑现；对于应当正常办理工程量签证而施工完成后14天内未报送工程量确认单给监理，或报审监理业主后消极应对、不积极追踪的且7天内无更新信息反馈的，对相关责任人予以×元罚款；对于利润率小于0的签证，给予相关责任人罚款×元。
四、“跨界”创效体会
创效是项目发展硬道理、硬指标，既讲实干，更要讲巧干，“跨界”行动就是巧干，做好“跨界”行动，有四点体会与大家分享：
一是做优自己：不签不行。施工项目创效，首先是履约，要打好创效的大算盘，套用现在流行的一句话来说，“干不好项目就想创效，不是耍无赖就是耍流氓”，这是关键。同时，在基础资料上，所填写的签证内容应使不在现场的人员通过看签证单也能知道具体事件发生的内容，最好使其有一种身临其境的感觉，不会给别人造成模糊概念。
二是换位思考：有效签证。一方面，应当站在对方的角度来考虑陈述理由和罗列签证内容，这样既容易获得签证，又使签证人感觉不用承担风险，只有这样，对方才会容易接受并签证；另一方面，对项目非经济线条多给予创效服务，光提要求，就得不到支持。
三是讲究策略：化整为零。如果遇到对方拒签，及时与其沟通，了解真实意愿，保证我方利益最大化的同时做出调整，比如：交叉施工区域拆除工程量很大，全部写在一张签证单上体现的预算费用超过500万，为降低甲方会签风险，项目部把签证化整为零，按照施工先后顺序划分为若干份签证报送，效果就比较理想。
四是抓住机遇：敢想敢做．结合项目实际情况，我们大胆签认，将外运运距由最初的5km调整到10km，对比其他单位之后，再次调整到15km。事实证明，要想签证创效，就要抓住机会，合理放大。
项目经理“三系统”管理之道
土木公司广西分公司总经济师&宋鹏飞
我于2006年毕业于西安建筑科技大学市政工程专业，先后参与了南宁沙井管网、南宁南湖竹排冲水系综合整治等7个项目的建设，历任项目技术员、工程部经理、项目总工、项目经理等岗位。
2010年任项目经理以来，通过对工作中存在N多因素的相互联系、相互作用的思考，总结并应用“系统思考、系统推进、系统解决”的“三系统”管理之道，解决了公司和项目存在的一些通病问题，促进了市场、现场、清场的“三场”互动，较好地解决了接活、干活和算账收钱环节的衔接问题。7个项目均取得不错成绩：其中，获“全国市政金杯”奖1项，获“全国AAA级安全文明工地”2项，获总公司科技进步奖、项目杰出管理奖各1项、五局项目管理综合大奖2项，获其他各类省部级奖项共30余项。个人荣获中建总公司青年岗位能手、五局十佳青年、中建五局优秀科技工作者等荣誉40余项。在国家权威刊物发表专业论文20余篇、获国家实用新型专利技术5项。
如今，我已成长为土木公司广西分公司总经济师。从这个岗位来反思如何做好项目管理，我想分享的是项目经理的“三系统”管理之道。
一、系统思考――先策划、填空子
（一）先策划
项目胜利果实的获取，最后一步的结算至关重要。为此，我反其道而行之，在项目起始阶段就对项目管理进行“反梳理”，以如何快速有效完成结算来构思整个管理框架，并由此确定实施期间各阶段的任务目标及完成时间，并形成项目“四大策划”，这就是系统思考。系统思考之下，项目的实施就好比是做填空题，只要有计划、有步骤地推进，管理的成果就是水到渠成。
以南宁沙井管网项目为例，项目前期策划设立了创国家级奖项的目标。起初大家对此持质疑态度，认为这是地下管网施工项目，不具备创国家级奖项的可能性。但这个目标最终坚持了下来，大家也在这个目标所确立的框架下努力，项目最终如愿以偿，获得了全国市政金杯、全国AAA级安全文明工地等近30项奖项。
（二）填空子
很多项目都是在竣工验收后才着手办理结算，我的做法是放眼全局，谋划在先，占据主动，及早着手结算审计资料的编制，以此倒逼过程管理，以留有充分的时间对过程资料查漏补缺。在竣工验收前2-3个月，项目结算资料要基本成型，确保在竣工验收后能及时向业主报送。南宁沙井管网项目竣工验收与竣工结算上报同步完成，并在6个月内连续完成工程移交、结算审核等节点，多个动作的高度统一，为项目最终的效益奠定了坚实基础。南宁南湖-竹排冲项目也实现了竣工验收和最终结算上报的同步，并快速实现了竣工审计和回款。
二、系统推进――定流程、重证据、背合同、拉家常
（一）定流程
在项目实施中，过程资料的收集与整理至关重要。首先要充分了解业主的结算流程及要求，整理出项目结算资料报送的详细流程；其次，每次报送的资料要做到“又快又好”，避免资料漏、错，耽误结算进度；再次，项目内部要实现无缝衔接，及时完成质保资料，为结算服务。我负责的项目过程计量均不低于100%，均实现了竣工验收和结算同步报送。
（二）重证据
对于合同外的签证变更，如联系单、洽商、现场收方单、相关会议纪要等，对结算至关重要，要及时收集，确保资料完整。同时，要同各个部委办局和各参建单位协调联动，派专人对接主管部门，加快签证手续的完善和资料闭合。我所负责的多个项目均通过以上方式获得良好的经济效益，其中，A和B项目的考核效益突破*%，有些单项的效益突破了*%。
（三）背合同
合同争议是影响结算进度的一个重要原因。为此，所有管理人员要熟背合同内容，认真研究合同条款，及时发现合同争议点，研究对策，避免因合同争议导致结算时间拖延。我经常组织合同背诵、合同知识考试等活动，促使项目所有管理人员对合同内容了如指掌。如“函件与报告之别”、“顺延和延误之别”，都是在合同研究过程中发现的精妙。
（四）拉家常
在项目实施中，对关键点、关键时期的沟通至关重要，而我认为沟通最好的方式就是拉家常。要加强与各地政府、主管部门及参建各方工程部及审计部的沟通互动，平时多联系、交流，对他们提出的问题及时回应和整改，留下好的印象。我多次作为专家组成员参与南宁市的工程变更协调会，被业主邀请到内部做管理技术培训，这都是系统推进思路的体现。广西有句通俗的话，“做工程要把业主作为友仔才是境界”，表达的也是这个意思。
三、系统解决――人才培养、坚持总结、循环有效
（一）人才培养
人是解决问题的关键，也是项目成功与否的重要标准。项目通过坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养理念，前期侧重员工的专业技能培养，建立员工的自立、自信，后期侧重培养员工的综合能力，尤其是格局和追求。近五年时间，我所管理的项目培养了项目经理2名，项目班子成员12名，其中局先进3名，土木公司优秀项目经理2名，广西分公司优秀班子6名。从数量和质量上都体现了人才系统培养的成效。
（二）坚持总结
这些年我对项目管理的思路日渐清晰，这得益于我坚持总结。通过总结，系统提炼了管理成果，并形成了5项国家专利、4项省部级工法和6篇QC成果，发表了20余篇专业论文。这些成果丰富了我对项目综合管控的认知，尤其是对风险的防控。我所负责的项目全部为盈利项目，均超额完成了项目管理责任书的经济责任指标。
（三）循环有效
PDCA循环的意义在于管理的有效性，因此，在项目的管理中就要把前期策划、过程实施、检查整改、良性循环进行统一，在单次的循环中保证其正确性，长期坚持下去，效果非常明显。例如个人的格局和管理境界是否有提升、成本能否再降低一点、创效金额能否再增加一点、工期能否再缩短一点、创奖能否再上一个档次等，这样才能时刻保持人无我有、人有我精、人精我持久的战斗姿态，凸显自己的核心竞争力。
四、成长分享
从事项目管理十年来，有几点体会与大家分享：
一是具备均衡的人格。科学严谨的管理与充满人格魅力缺一不可，且两者不能有所偏颇，需要保持均衡。
二是探究事物的本质。做工作要全身心投入，搞清楚其中的背景，抓住事物的本质，才能触类旁通，举一反三。
三是率先垂范的作风。不能身先士卒，就不能赢得人心，下属和同事就不会信服你。
四是极致周到的服务。要用极致服务的精神对待周围的人和事，这对个人成长具有良好的助力作用。
五是精益求精的品质。设立高目标，才有追求卓越的巨大空间。子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。
六是坚持读书的习惯。在读书的安静中，寻找境界的提升和知识的系统性。范曾的《国学开讲》、彼得?圣吉《第五项修炼》、丹尼斯?舍伍德的《系统思考》等，都值得一看。
保正流目标&当回款“女王”
中建信和地产梅溪湖置业财务经理&&吕志敏
2008年毕业长沙理工大学会计学专业以后，入职中建信和地产，先后任岳阳公司出纳、济南公司财务部副经理，目前任中建?梅溪湖中心财务部经理，主持项目财务工作。
一到梅溪湖中心，残酷的现实就摆在我这个小女子面前：2014年8月项目一期开盘，首次销售不太理想，导致后续的资金极度紧张，全年资金负流1亿，累计负流16亿，指标完成率在公司排名比较靠后。进入2015年，公司又下达指标，必须完成回款额5.7亿，资金正流1.3亿元。
引用超英大姐的话就是“困难总是有的，但办法总比困难多”。为了完成目标，在任务紧、人员少、工作内容多的情况下，我迅速调整思路，将“保正流”工作放在重中之重，在项目领导的带领下，带着财务部两人开启“5+2、白+黑”的工作模式，经过一年的努力，2015年完美收官，全年完成回款10亿，完成目标的168%，同比增长305%，实现经营性现金正流5.5亿，完成目标的420%，同比增长600%，在公司以绝对优势排名第一。在公司“超英杯”劳动竞赛中连续三季度荣获“理财明星项目”，并获得“2015年6月回款冲刺奖”“2015年上半年回款特别奖”“2015年上半年回款金额排名奖”，且在公司年度考核中排名第一，在局多次检查中也得到了高度评价。本人也荣获了“2015年上半年回款工作先进个人”、2015年2季度“理财明星”的荣誉。
面对巨大的正流压力及回款挑战，我主要从以下三点入手:
一、用咬定青山不放松的精神，盯紧回款目标
2015年项目对回款提出更高的要求，每月要做到“三个一”，即完成大定1亿，签约1亿，回款1亿，以确保资金来源。而项目上财务人员极度缺乏，我带领一个见习生和一个按揭专员，要完成财务所有的工作，包括资金筹划、项目融资、税务、收款做账等各项工作。有次一个客户来买房子，坐在财务室，她说我们是同行，经过一番了解，她默默的向我们竖起来大拇指，说“这么大&一个项目，你们三个人，而我在海南做地产，同样的一个项目有7个人，真心佩服你们”。这些话我感悟很深，作为一个女孩子，年过三十，和家人两地分居，我把更多的时间放在了工作上，这让我有更大的空间去完成目标。
我带领团队反复梳理回款的死角，将回款分成“签约、按揭、工程抵款”三大类，针对每一类制定明确的计划和措施。并和十余家银行建立良好的沟通，为保证项目的快速放款奠定了基础。针对回款疑难客户，我提出将置业顾问的奖励与回款挂钩，如未按照规定时间回款，奖励延迟发放，如延迟回款超过1月，奖励不再发放，此举极大的促进置业顾问回款意识和积极性。
经过2年的时间，开盘次数达6次，每次开盘热销之后面临数百人的签约。多的时候日签约量达到60套，写收据写到手指起茧，对账都对到眼睛花，吃饭更是没时间，虽然食堂只是在营销中心的负一楼。辛苦总是有回报的，2年的时间回款数额达16亿，收款近万笔，开的票据堆起来近一层楼高，也由此创造了公司回款新纪录。
“”。为更加方便核算回款的准确性，我建立完善的回款档案并坚持每天登记核对，通过核对可以准确看到每个客户的签约回款情况，哪些客户还欠多少钱，应该什么时候归还，并生成分析报表，为梳理回款工作奠定了基础。梅溪湖的回款档案已被公司总部列为模板，转发给各个项目公司参考学习。由此我觉得，必须要用咬定青山不放松的精神，才能取得胜利。
二、用不屈不挠的态度，保住正流目标
经历2014年的资金紧张，2015年目标更加明确，就是保正流。2015年公司下达的正流目标是1.3亿元，而项目考核是3亿，要想保住3亿元的正流，我们必须控制支付在5亿元。而2015年是项目大规模推进的一年，一期开工总建面34万平米，这么大的开工量无论是报建、工程、营销都需要大笔的资金，严控支付成为2015年的重要工作。我控制资金支付的原则是“三无三不”“以收定支、先还后支”，即“无回款不付款、无预算不付款、无审批不付款”、每月回款首先考虑归还借款，然后考虑资金支付。通过紧缩支付，为保正流目标提供了空间。有时为了钱，我也曾遭遇分包商的威胁，遭到民工的谩骂，一个分包商在没有得到资金审批的情况，连续几天跟着我，那个时候还是有些害怕，不过人性本善，估计看我是一个小女子不忍心过于苛责，经过耐心的解释，他们最后做出让步。
实话说，没有实现资金正流的计划都是耍流氓的计划。2015年我们超额完成正流目标，且提前20个月完成一期资金正负零目标，节约了资金成本近8000万，归还总部借款近8亿元，在公司还款排名中遥遥领先。
三、用的服务，为企业分忧
大家可能以为，我带着一名见习生和一名按揭专员，收了10亿元的回款、保了5亿元正流，是件了不起的事。其实，事情并不是如些简单。
2014年10月，地产负责报表编制工作的同事休产假，而地产财务人员太少，无人承担此项工作，经过领导考虑，让我兼起此份工作。首次接触公司层面的报表，又要应对审计，遇到的除了问题还是问题，而那段时间压力太大，持续感冒发烧近一月，有时为了修改一个数据，熬夜至凌晨。在此也非常感谢局财务部的刘姐，给予我很大的帮助。就是这样坚持了8个月，这期间我工作日守在大厦与审计及各级单位沟通，周末在梅溪湖加班，梳理回款计划，完善基础工作。在不断奔波大厦和梅溪湖的路上，总是感觉除了压力还是压力。
面对挑战，我也有过烦躁的时候，公司领导主动找我谈话，淳淳的教导，使我认识到一切的磨难都是为了更好的累计经验，我迅速调整好心态迎难而上。用不厌其烦的服务，完成了2014年的决算报表编制及审计工作，十余家下属单位按时完成了审计报告，且完成了梅溪湖收款10亿元正流5亿元的目标，用实际行动为公司分忧。
今天，站在这里，我还想和大家分享三句话，也是对自己的一个鞭策：
第一句话：要想有多辉煌，你就得有多痴狂---热爱是成长的最佳捷径！只有爱，才能让你有奋不顾身的动力。最开始，毕业两三年的时候，我也困惑过，甚至反感每天重复做开票贴票做账的工作。直到有一天，有前辈给我说“工作上每个岗位都如此，你若不爱只会让自己越来越痛苦，你若爱上他，你就定能发现他的价值和意义！”于是我尝试着调整心态，换一种姿态来工作，随后我发现自己渐渐热爱上了公司账户的钱越来越多的那种感觉，也热爱看到业主买房交钱后踏实放心的那种神情，我更热爱财务账目在自己一点的小小更改后而清晰明了的舒心！所以，不论你身处何地身在何位，请试着去爱上你所选择的！&
第二句话：要想有多牛逼，你就得有多苦逼---吃苦是迈向成功的必经之路！一个人搞定两个高级经理职位，三个人搞定七个人的活，听起来似乎很牛逼。然而，这些看似很牛逼的背后，却是很苦逼。身为女人，我没有时间逛街美容，打扮自己；身为妻子，我没有时间好好给家人做一顿饭；身为儿女，妈妈来长沙我没有时间好好陪她逛逛。还好，生活是公平的，越是苦逼越是能沉淀自己，突破自己！也正是这些苦逼的经历，成就了今天的我！&
第三句话：要想有多少尊严，你就必须有多少业绩---业绩是检验成功的唯一标准！今天在座各位比我优秀的多得是，比我年轻的多得是，比我职位高的也多得是！然而，我想局里选择让我站在这里的很大一个原因就是因为我有业绩！梅溪湖中心年回款额10亿元，现金净流5亿元，年归还借款8亿元，超额提前完成目标，这些数据就是业绩，这些荣誉水到渠成。
没有功劳有苦劳的时代已经过去，没有业绩就没有尊严的时代到来！所以奋斗吧青春，只要你够痴狂，能吃苦，有业绩，总有一天你也会从灰姑娘变成女王，在五局这个宽广的国度里美丽绽放，实现自我！
创新，是成长之魂
总承包公司财务资金部项目财务代表&赵宇鑫
3年前，我从湖南大学会计专业毕业，进入总承包公司西客站项目见习。当时，就同导师熊正茂开始业务财务一体化系统在项目的试点学习。后来在高科总部壹号、川塘东方红小学等５个项目担任财务代表，目前兼管公司业务财务一体化系统的推进工作。经过财务岗位的历练，大学期间自学过C语言，所以既能理解信息化应用的紧迫性，更能体会基层财务人员在推进一体化工作中的艰辛。
局推进一体化系统以来，项目会计除原来的工作外，还要承担一体化与NC两套财务帐并行，每月需数次、每次上千对数据核对的工作量。对此，我运用“互联网+”的思维开发了3个较为典型的技术工具，为破解体量巨大的简单重复劳动进行了探索。其中，《一键对账工具》受到局财务部的多次表扬，并发文全局推广使用。《数据相似度对照工具》受到公司财务部同事的好评，以其通用性强而具有很强的推广价值。《票据批量打印工具》《一键利息计算表》等正在试用改善阶段，受得财务同行的关注。
今天，我要分享的成果主要有四个：
一、自动化程度高的《一键对账工具》
在推进局财务业务一体化系统过程中，如果该系统本身和人员操作都无问题，最终生成的财务数据应与成熟的NC系统一致。为反映一体化系统的运行情况和发现系统问题，每个项目会计需对2个系统的财务数据逐一对照。要核对两套系统间的数据差异，传统的办法是人力进行核对，但一次需核对上千对数据，体量非常大，不仅效率低，而且不能保证正确率。这项工作给财务人员带来沉重的负担，也因此成为五局信息化道路上的一道障碍。
在工作中，我分析发现2套系统都可以把财务数据呈规范形式导出到excel表，而excel本身有宏+VBA的编程功能，这就给了我尝试的想法。于是，我利用下班时间，大量翻阅VBA语言教程，每天只睡4-5个小时，但看着一个一个难题被攻克，大脑却一直保持亢奋的状态。在2个多星期的学习研究后，成功地让程序自动通过关键字来识别两系统之间相对应的财务数据，并将之匹配到一起，完成对照，最后自行完成排版。
由于两个系统的关键字规范不一样，少量关键字是程序无法自动识别的，导致我的探索陷入了困境。局副总会计师郑金安了解此事后提出，把程序识别和人力识别相结合，用程序来识别容易分辨的关键字，自动匹配数据，然后辅以人力来识别难以分辨的关键字，再让程序记住人的匹配结果。在这一思想指导下，我先让程序自动识别匹配，并把无法识别的部分全部挑出来，单独放在一起，留给人力来匹配，再设计一个学习模块，用于检查人力匹配的结果，并记忆这个结果，然后用在下次的自动识别和匹配工作中，从而实现两系统的数据对比的完全自动化，一键对账工具从此问世。
原来需要1-2个小时才能核对1遍的数据，变成只要按一个按钮等几秒钟就能把所有差异清晰完整地反映在界面上，大量地节约同事们的时间和精力。因此，局财务部发文在全局财务线推广使用，五局推行业务财务一体化系统的工作得以更顺利地展开。局对总公司关于五局一体化系统推进工作的汇报中，也详细地介绍了这个工具，并用这个工具向总公司领导做了演示，总公司领导对此表示赞赏。
二、通用性强的《数据相似度对照工具》
在财务工作中，对内对外的账务核对及其他数据核对工作是一项日常的琐碎工作。不管哪种数据核对工作，都具有一样的特点，即在2个相似度高的数据集合中找出不一样的数据。
于是，我设计了一个非常简单的算法，检索2个数据集合中每个数字在本集合中出现的频次，若一个数字在2个集合中出现的频次一致，就用安全的颜色标示，若出现的频次不一致，就用警示的颜色标示，开发了《数据相似度对照工具》。事实证明，这种算法非常地高效实用，用户可以快速地锁定到有问题的数据。这个工具迅速在公司财务部推广开，同事们纷纷给予好评，报表岗王姐因受益最大，给予了多次点赞。
三、工作减负效果显著的《票据批量打印工具》
项目财务工作中，项目付款计划的编制以及对外支付是一项重要工作。我观察到，一般手写一张支票平均要2-3分钟，一个项目一批次的付款多达80笔，一批付款支票就要耗掉半天。
为了减轻这些负担，在先建立银行账户档案的前提下，我设计了一个批量打印工具，类似小财神，但功能更强。程序可以自动读取一单四用表的付款信息，再从银行账户档案中检索相应的银行账户信息，按照模板批量生成打印页面，只要用户按几个按钮，就能批量打印出所需的付款单和支票，其中，平均每张支票仅耗时10秒左右，效率上提高了10多倍。同时，机器打印的单据比手写的错误率要低得多，也更清晰，方便审核人员审核，提高了结算中心付款效率。
四、正在开发的《一键利息计算表》
结算中心每季度需根据每个项目的季度现金流量结算项目与结算中心之间的利息。如果不使用程序代替人力工作，资金经理就需要计算几十个项目一个季度90天每日余额的利息，工作量异常大。为此，我设计了一段代码，只要把代码复制到银行流水帐表中，下拉，即可把利息精确到每一天，在公司试运行无问题。我正尝试将该代码和这项工作相关的其他操作，封装成小工具进行推广。
周勇董事长在今年五四慰问信中说：“创新，是青年的成长之魂”。结合我开发的这些工具的过程，有三点切身的体会：
一是创新并不是难事。财务人员99%的工作在做之前，就被重重规章制度确定了一个唯一的结果，财务人员想要创新，只能在那1%的小池塘里折腾。但当我走出第一步后，发现过程中许多困难都迎刃而解。五局正在高速发展阶段，拥有众多的“高、大、精、尖”项目。施工技术、生产管理线条的同事们跟财务工作相比，要当“创客”、当“极客”更是海阔凭鱼跃。每一位员工都扎进去创新，未来的五局必然大不相同，我们自己也大不相同。
二是工作要与时俱进。从不断出现的新技术、新方法中汲取营养，用“互联网+”的思维，结合实际工作，创新工作新方法，并应用到实践工作当中，在实践中不断摸索、改进，最终形成成熟的工作新方法，从而达到提高工作效率、减轻工作负担的目的。
三是要善于从日常工作中不断发掘、总结、提炼，把工作（内容）清单化、（做法）标准化、（流程）规范化。这样我们就能从繁琐的工作解脱出来。
我相信，当岗位工作因为创新和实现信息化而变得高效、轻松时，岗位工作效率和企业管理效果就会达到价值最大化，就能为“千亿五局、两个排头”做出新的更大的贡献。
走好“双引擎”复合成长之路
广东公司国华新都项目支部书记、执行经理&尹&周
尊敬的各位领导,亲爱的青苗朋友们:&
大家上午好！
我叫尹周，今天能荣幸地站在这里,是因为五局给了我一条“专业成长+党群历练”的“双引擎”成才之路,让我从一个专业人员,成长为广东公司最年轻的项目书记.
两年前,在惠阳星河丹堤项目担任栋号长时,我就思考如何发挥党员和青年的特别作用,投身到施工生产中来。为此,&我提议成立“求是”党小组,并担任组长，助力项目生产和团队建设取得了突出的成绩。就是这样的党群经历,给我插上了复合成长的翅膀,让我从栋号长走向执行经理，从党小组组长成为支部书记。
下面,我汇报“求是”党小组助推施工生产的四个做法。
一、示范引领，发挥党员青年的先锋作用
为了让党员带动青年员工发挥先锋作用，“求是”党小组采取了三个措施：&
一是“党员身份亮出来”。首先，党员身份上墙，在项目部制作党小组宣传栏；其次，“求是”党小组成员佩戴党小组标志；再次，在工人党员宿舍张贴“党员宿舍”标志。通过这些措施，强化了党员的自我约束和外部监督。
二是开展“我是主人翁”活动。安排施工员每周轮流当一次“主人翁”，负责值班栋号长的工作，并在周例会上总结发言，充分发挥党员的模范带头作用，更好地促进员工的成长。
三是强化团队执行力。党员与项目部签订责任状，实施工作积分制：以年度工作目标的细化指标为打分项，每季度根据工作完成情况进行打分，得分情况与成本节约奖、季度考核、“青苗人才”推荐、职位晋升等息息相关。压力之下，青年人担当意识、承责意识大大提高。
二、提升素质，打造持续向上的优秀团队
为了更好培养青年人才，党小组实施了“三项行动”：
一是定期开展“求是夜谈”活动。根据施工现场存在的问题，召开主题座谈会，邀请劳务管理人员和配合意识好、专业技能强的工友参加，发挥大家智慧共同分析问题原因和寻找解决办法。“求是”党小组共举办求是夜谈40余次，先后对模板工程质量提升、雨季施工、结构防渗漏等问题进行了有效探讨和沟通，提高了团队的学习能力。&&&
二是开展技能大比拼。党小组坚持岗位练兵，组织操作工友、劳务队管理人员和项目部管理人员进行技能比武，评选出优胜者，给予物质奖励并在宣传栏中进行公布。至今，党小组结合项目施工实况组织开展了木工、钢筋工、砌筑工等10次技能比武。
三是传递组织关怀。一个好团队，需要专业能力，也需要一个好氛围。日常中，我们常态化组织开展了夏季送清凉、冬季送温暖、农民工书画展、篮球赛、联欢晚会等文体活动，提高了团队凝聚力。如有一次，项目一名机操班长儿子患重病，家庭经济负担沉重，“求是”党小组组织了爱心捐助活动，帮助该名工友渡过了难关。
三、聚焦现场，解决项目管理的重点难点
为了解决现场难题，党小组明确了“三个抓手”：
一是助推标化管理落地。“求是”党小组组织科技人员结合局、公司标准化图集，编制了涵盖砌体、钢筋、混凝土和模板四个分项工程操作手册，详细介绍了工艺标准、过程控制、细部处理、检查验收、注意事项等内容，细化到怎么勾缝怎么锯砖。通过技术交底会、现场专题会和班前会进行强化落实跟踪，工程质量得到了有效保障。
二是“向质量通病宣战”。“求是”党小组策划实施了“大家来找茬”活动，组织指挥部班子、项目班子、现场管理人员及劳务人员到施工现场，联合检查、共同“找茬”。党小组还将检查意见列成清单，“定时间、定措施、定责任人”逐一对问题进行整改。活动对项目改进沉箱降板吊模加固方式、规范墙柱钢筋定位做法等工作起到了显著作用。
三是坚持实测实量工作。党小组把实测实量工作常态化，制作了实测实量周考核曲线图，小组成员每周对工程实体质量进行实测实量，把实测实量数据书写到周质量考核曲线中，该做法能够很直观地反应现场质量的波动情况，对质量管理的持续提升起到较好作用。
四、集思广益，创新服务生产的方式方法
为了激励员工创新，党小组采取了以下措施：
一是开展“管理金点子”征集。党小组号召项目全体集思广益，为项目生产经营出谋划策，已推出“管理金点子”10余项，涉及防渗漏、施工标准化等内容。其中，在滴水线施工上采用了滴水线与结构一次性成型技术，滴水效果好，有效节约工期30天，降低成本25万元。
二是带头科技攻关。以“求是”党小组的五名组员为主成立QC小组，针对施工现场中出现的管理和施工工艺、方式方法上的问题进行改进和完善。党小组先后对短柱加固、集水井吊模加固、反梁加固和凸窗加固的方式进行了有效改进，并获得了湖南省和广东省优秀QC小组的称号。
三是开展“党员进宿舍”活动。党小组将工人党员吸纳进来，定期到工人宿舍与工人进行沟通交流，尽最大努力解决工人工作、生活中的各项困难。进一步融洽了项目管理人员与劳务工人的关系，为更好地做好项目各项工作打下了坚实的群众基础。
在成长的路上，多了一份党群工作的历练，就多了几份重大的责任。我的感悟有四点：
一是党员和青年需要组织引导，才能更好发挥先锋模范和团队致胜的作用。在大家陷入繁忙的施工管理时，党员和青年容易落入“有组织，无活动”的“虚”、“空”境地而呈现游离状态，制约党员先进性和团队战斗力的发挥。一个优秀的管理者，就要高度重视以党团员为先锋，把团队凝聚起来。
二是要从项目基层开始，为青年员工搭建“政治成长+业务成长”的“双引擎”成长平台，促进青年员工走上“又红又专”的复合成长之路。
三是“联动即合力”，项目党群工作与项目管理联动，项目内部与劳务、业主和地方政府的联动，就能获得多种力量，成为实现共同目标的强大“合力”。
四是党群文化工作是项目管理的重要内容，党群文化管理具有科学性与艺术性的统一，它在“引领思想、强化团队、服务生产、培养人才、树立品牌”等方面的积极作用，值得每一个有志于成就管理事业的专业人员去积极探索实践。
我始终坚信，“又红又专”的青年越来越多，成长的平台就会越来越宽，五局的发展就一定会越来越好！
我的汇报完毕，敬请各位领导、同事多提宝贵意见。衷心祝愿五局的明天更加辉煌灿烂，祝愿各位领导、同事身体健康、工作顺利、万事如意！
谢谢大家！
青苗建功&立业海外
阿尔及利亚公司南北高速公路第三项目工程部副经理&吴鹏
2013年毕业于哈尔滨工程大学工程力学专业后，同年我来到阿尔及利亚公司南北高速公路第三项目部，实习期任现场施工员，一年后调岗为路基段段长，现担任该项目部工程部副经理并兼任项目部党支部组织委员。
南北高速公路项目北起BLIDA省CHIFFA镇，南接MEDIA省BERROUAGHIA市，全长53公里。道路穿越巍峨耸立的阿特拉斯山脉，经过地势险要的希法河谷，途经阿国森林地质公园和众多有着悠久历史的古镇。在这样一条被业内公认的世界级难度的高速公路，一条让欧洲建筑施工企业都望而却步的高速公路上，五局海外青年战天斗地，谱写了一曲建功阿国、立业海外的青春之曲。
海外施工，让我一步步成长成熟。在策划国道的土石方施工安全防护与施工时，我用壕沟+钢丝网防护混合使用的防护方案方法，并利用ANSYS等力学软件模拟落石滚落轨迹和冲击荷载下的变形，最终确定方案并在20天的工期中提前了5天。在以土石方鉴定等为效益发掘点的实施中，我和同事们充分利用技术、商务知识和合同条款，对项目业主和欧洲监理轮番开展“游说合纵”“移花接木”“暗渡陈仓”“假戏真做”等斗智勇、历时近半年的“演出”20多次，使项目部成功签订全线首个土石方鉴定文件，实际确认坚石达到100万方，实际形成增值效益超过10亿第拉尔，约合6250万人民币，并为其他项目部土石方鉴定工作提供了样板经验。我们的施工团队，都是刚毕业两三年的好伙伴、好兄弟，除了完成生产任务，更可贵的是我们学会了去思考、去策划、去实现效益的最大化。比如，我们和桩基师傅聊施工，于是就优化了钢筋笼施工，结余钢筋200余吨，节约灌注混凝土1000多方；又通过钻研图纸，利用结构本身的重合部分，每根桩增加了1米的钻孔计价。除去工程本身的收益外，该分项工程额外获得效益3400万第拉尔（约212万元人民币）。
在TIPAZA精神的指引下，我们在劳动竞赛中一共斩获了两个里程碑奖、九个目标节点奖，并荣获局“超英杯”劳动竞赛第二名的荣誉。两年来，我以项目第一名的成绩通过公司内部安全员考试，多次获评总经理部优秀员工和公司优秀员工。
其实，海外青苗不只我一个，不一样的风采亮遍全线：
想起青苗刘建雄，我就这样评价他――“施工就是战斗，生活也是战斗”。为了迎接阿国公共工程部部长视察，第七项目部必须确保在4月27日前完成PK0-PK2+400段通车任务。刘建雄经理紧急筹划，精心组织，从物资准备，沥青、柴油、外加剂等到沥青混凝土运输车辆协调等等无不亲力亲为。他一边紧跟摊铺现场的质量与进度，一边要跑搅拌站确保正常生产，以致于他自己都不知道是怎么度过了每一天，而且常常是忙到深夜才回来短暂休息一下，第二天一早又开始了这样的一天。他们连续苦干好了好几个昼夜，圆满完成了PK0-PK2+400段的通车任务，赢得了阿尔及利亚公共工程部长的高度评价，也极大的提高了南北53KM高速公路项目的影响力。
另一个青苗叫谢天义，他负责的是目前阿国境内最大的锚索框架梁工程，共34片框架梁、11577米锚索。他每天在现场工作超过16个小时，回到营地也要用2个多小时整理内业资料。从2015年6月24日第一根锚索钻孔开始，到2015年12月25日最后一根锚索张拉完成，184个日日夜夜，是他管控每一片梁的钢筋、模板和混凝土；184个日日夜夜，是他抓紧每一米锚索的安装、注浆和张拉；184个日日夜夜，是他保证了每一根锚索、每一片梁都紧紧的锚固在山体上，就如同他日日夜夜扑在工作上一样。为了赶工，他没有休过一天假，整整一年半没有回过国。
都说“好男儿志在四方”，然而南北高速公路项目还有“能顶半边天”的“巾帼英雄”。总经理部的张琪，2013年刚到项目的时候，大家都为这个文静柔弱的四川姑娘捏一把汗，暗暗担心她能否扛得住阿工主管这份苦差事。事实证明，她不仅扛起了一片天，她的出色表现还被中建阿公司作为海外管理先进典型。到岗一个月就走上法庭处理官司，出入监察局调解纠纷，在一群比自己大几轮的阿工中穿梭。为了解决阿工管理的难题，她四处咨询各单位和项目的经验，反复翻阅管理手册和劳动法等资料，终于发展起了一支高水平的阿工管理队伍，把阿工的招聘、合同、社保、工资考勤、辞退等各环节纳入正轨系统规范的管理，多次在中建阿公司的属地化考评中获奖，更从休假局成功申请获赔恶劣天气补贴1528万第纳尔，昔日犹如索命阎王的监察员如今也成为互帮互助的国际友人。2015年初开始兼管证件，为每一个入阿的中国人办理返签、劳动证和居住证等各类证件资料。2016年4月，项目近1500人的证件面临更新，近万页的资料要在短短2周内完成，时间紧任务重，为了按期递交资料，她和她的同事日夜守在电脑前，在打印机蒸腾出的水汽中度过。每当领导和同事关心地问她工作是否太累的时候，她总是笑着说：“想着满柜子的护照和居住证是大家回国探亲的保障，就觉得很踏实。”两年半的时间，她从一个初出茅庐的小姑娘成长为独当一面的证件阿工主管，没有豪言壮语，没有怨天尤人，她亦如当初，沉稳自若笃定而行。
说起阿尔及利亚，你仿佛就能听见那悠长的祷告声，那热情的问候声，以及那极具律动感的音乐声，蓝天白云，山丘绵延，牧羊人赶着洁白的羊群；撒哈拉的热流时而袭来，地中海的大风也不期而至。繁忙的工作不会因为繁忙而厌烦，简单的重复不会因为简单而平庸，骄傲的成绩不会因为骄傲而停留。进入海外以来，虽然我们叫“青苗”，但皮肤却变得黝黑。虽然远在阿国，但我们的收获一样很多：有的从最初的懵懂变得果毅，有的从最初的单一思考变成了懂得全面思考，有的从最初的不知怎么做变成安排有序。
海外亦苦亦乐，她是我们成长的摇篮，是青苗愿为其付出青春的美好平台。每一位青苗，都像每一位海外员工一样：
牢记使命，立业海外，为实现“两个排头”贡献美好的青春！
扣好人生第一粒扣子
中建五局工会办公室品牌创优管理员&&颜叶甜
2013年7月，我从北京大学政治学专业毕业，进入中建信和地产见习，两天后，借调至局工会，经历见习、转正，转正后的第一年被评为助理政工师，第二年转为政工师。
很荣幸，一毕业就能留在局总部，而且一待就是三年；很感激，一毕业就能遇见我职场生涯的梦想导师―孙红女士；很庆幸，一毕业就能奋战在工会系统。
就是在这个外人眼里“唱歌跳舞、访贫问苦、养老不二选择”的部门，我完成了对全局工会工作的系统梳理，构建了“两条主线、五大品牌”的运行体系；填补了多个奖项空白，成功申报五局创建50年来产生的第一个全国劳模，成功申报全国工会系统最高集体奖项―全国模范职工之家，实现局工会在综合性奖项上的大满贯；执笔的《“超英爱心疏导室”实践研究》课题获评央企政研会优秀研究成果一等奖、中国政研会优秀研究成果二等奖，成为局工会在政研领域获得的最高荣誉，作为课题负责人，已受邀参加包含“中国企业社会责任公益讲堂”等在内的9次省部级以上交流活动；完成局庆50周年庆典片《筑迹》文稿、“超英精神”座谈会发言稿、《五局志》工会工作篇章、雀儿山项目走进人民大会堂表彰大会发言稿等上百篇重要文稿材料，并陪同中国海员建设工会主席丁小岗上雀儿山授牌慰问。同时，先后担任局新春团拜会、安全法律知识竞赛、五局好声音等重要活动主持人，相继荣获湖南省直单位“中国梦?劳动美?我与改革创新”主题演讲比赛三等奖、中建五局“超英杯”人人上讲台青年技能比武三等奖，并被聘为信和学堂兼职讲师。入职一年半的时候，被评为中建五局“优秀员工”。
一、敢于创新，扣对第一粒扣子
周勇董事长在今年的五四寄语中提到：快速发展的五局为广大青年提供了梦想无限、潜能无限、创新无限的广阔空间，只要敢想、肯干、扎实干、创新干，就有变为现实的可能。这三年，我一直都在印证，在局工会这个地方，到底是不是一样一切皆有可能？
党群线条的事务本身就繁而杂、零而碎，如何为基层减负，提供精准帮扶，逐渐成为一个核心问题。我师傅常跟我说，站在局层面，一定要有大格局、大思维，最简单的事情并不是模仿，而是创新，敢于尝试别人未曾做过的事情。于是，在师傅的带领下，我开始从局层面进行顶层设计，把碎片化的工作穿针引线，引入品牌概念，植入文化基因，以“超英精神”和“信?和”文化为核心，形成了“学超英”长效机制建设和幸福工程建设“两条主线”，“超英杯”劳动竞赛（含“三创”工作室）、“超英爱心疏导室”、“超英爱心基金”、“信和之家”、“信和工社”五大品牌的工会架构，将工会所有的职能纳入其中，让工会工作变得简单而又不失品质。
同时，开创集“品牌研发、建设实操、信息平台”三位一体的智库模式，相继编制六本工作手册，建立制度办法、操作流程、过程控制、表单台账、目标考核、反馈改进等在内的整个标化管理体系，并以信息化平台实现线上线下无缝对接，让基层党群特别是兼职党群人员既能有样可学，又能做出成绩。
二、激发潜能，扣紧第一粒扣子
我第一次参加局党群文化线检查是在2013年底，那时我入职不到半年，不知道检查为何物，不知道要做些什么。人只有面对未知，才会惊慌，一旦有十足把握和专业积累，便能摆脱。
用好奇替代惊慌。在去之前，我做了大量功课，利用工作之余把前一年所有的资料用心看完，并整理出一份“检查攻略”随身携带；7天的时间检查组一行去了8个城市9个单位8个项目，我带着一颗“好奇宝宝”的心尽情享受全程，无论是在机关单位还是在项目一线，都是不断地观察、思考、聆听、记录、交流，不停地向师傅和同组其他前辈学习请教，这样才能在点评环节做到充分挖掘亮点、分析问题、找准对策，也只有这样竭尽全力，才能让我看起来毫不费力。
以实践激发潜能。也正是因为有了7天紧凑而扎实的检查行程，有了最切身的体验和最深度的参与，让我对工会工作有了一次全新认识和整体把握，我才完成了入职后撰写的第一份让师傅满意、让自己无愧的检查报告。这远远超出了我在检查之前对自己的期待。实践证明，只要你足够用心，即使是第一次，也可以做得很好，而且远比你想象中来得水到渠成，还会有无限惊喜和收获，因为，你的潜能在不断被激发，蓄积着自我能量。
三、点燃梦想，扣好第一粒扣子
作为五局发展的生力军，青年员工的身心健康和成长发展成为了我们日益关注的焦点，也让我开始思考，如何发挥工会的独特作用，给予他们有效的帮助和指导？于是我和师傅一拍即合，提出将传统物质帮扶升级为物质与精神“1+1”模式，建立“超英爱心疏导室”，这也成为了我真正意义上的第一个品牌研发成果。从前期调研、策划方案、推翻调整、重新建构，到品牌发布、首推试点、正式运行，再到反馈改进、提炼总结、申报成果，历经了一年多的时间。该项成果正在全局推广实行中，同时也作为湖南省课题正在申报湖南省管理创新成果奖。
其实起初在申报央企政研会优秀课题成果时，我并不是很在意，急匆匆准备一个摘要和PPT就去参加了课题交流会，成为会上唯一一个专家没有点评指导的课题。就像有人在恰当的时候给你泼了一盆冷水，让你瞬间清醒，也是从那一刻起，我开始全身心投入，不再把它当成一个负担或是一项任务去应付。我开始重新找寻，开始回到在学校里写论文的状态，从标题的确定、目录的表述、内容摘要的浓缩、每一个章节的顺序、每一个注释、每一个用词的精准度、每一个图表的处理到每一个附件的选取都经过反复斟酌，甚至比我当时写毕业论文都要来得认真而慎重。令人欣喜的是，经过申报、初评、终审层层评选，从500多个申报课题中脱颖而出，荣获一等奖，在终审会上，得到了国务院国资委宣传局副局长毛一翔的高度评价，并直接促成宣传局、中建总公司一行专程到五局调研疏导室建设情况。
我们办公室的人戏称“超英爱心疏导室”是我的“孩子”，从怀胎十月到出生到现在的慢慢长大，有了这次的阵痛重生，才有了更坚定的信念，有了站位更高的视野，才支撑了之后一个又一个的品牌创新与成果。
四、成长分享
就是这样一次次的积淀与成长，让我的梦想星空，开始触手可及。“凿井者，起于三寸之坎，以就万仞之深。就像穿衣服扣扣子一样，如果第一粒扣子扣错了，剩余的扣子都会扣错。人生的扣子从一开始就要扣好。”这是2014年五四青年节时，习大大在北京大学对青年学子说的一段话。感谢梦想无限、潜能无限、创新无限、舞台无限的五局，让我人生的第一粒扣子不偏不倚扣得恰到好处；感谢我的梦想导师以及一路上给过我帮助、指导和支持的每一个人，让我的这粒扣子扣得越来越稳。结合时下最火的“工匠精神”，分享几点我的成长体会：
一是“在对的位置，做对的事”。有句话说，“在对的时间遇见对的人”，我想把它延伸一下，不仅要“在对的时间遇见对的人”，更要“在对的位置做对的事”，学会立足岗位，实现提升企业效益和自我价值的双赢。
二是“不忘初心，方得始终”。承载太多，终将成为累赘。“吐故才能纳新，放下才能超越”。只有回归本真时，你才能和工作融为一体、浑然天成，这个时候，你会享受整个过程，也才能贴合你最初的心意，才是工作中追求的最自然、最美的姿态。
三是“仰望星空，脚踏实地”。现在的我，刚刚走上全新的岗位，虽然还是像三年前一样，不知道会面临什么，但内心却是坚定的，因为不再满足于get√一个单项的个人技能，而是既有仰望星空的胆识、思维、架构、理想，又能脚踏实地精雕细琢、勤勉严谨、精益求精。
希望我们每一个人，都能在自己的岗位上成长为一名“工匠”，而不再是单纯的安身立命之事。
&“四架马车”创综合效益
华东公司碧桂园华东总部大楼项目商务经理&秦&雪
本人2011年6月毕业于北京交通大学土木工程专业，前三年在局地产公司机关招采部工作，2014年4月调入华东公司担任南京升龙天汇项目预算员、主力预算员，现任碧桂园华东总部大楼项目商务经理。
个人的成长离不开团队的培养。在华东公司工作的两个项目，一个是拓展南京市场的“拜客”项目，一个是碧桂园集团设在华东区域的总部大楼，业主关注度和要求高。我和团队始终坚持“四驾马车”的管控手段，确保了创优目标、优质履约并取得了良好的综合效益。升龙项目2015年4季度整体收益11.04%，碧桂园华东总部大楼项目今年1季度成本分析整体收益10.52%，直接议标承接科技新城一期项目。两个项目共培养分公司总经理助理、项目经理的各类人才18人，获评江苏省安全文明施工工地、镇江市优质结构工程等9项。两年时间，本人获评局2015年度优秀员工、“人人上讲台”二等奖，华东公司优秀团干、优秀青年志愿者等荣誉。
下面，以总部大楼项目为例，就“四驾马车”如何创获综合效益，跟大家进行分享。
一、以项目经理牵头的月度考核制
项目管理中，项目经理李祖帅经常跟大家念叨这样一句话：项目经理要想到项目这一月要做什么，项目副职要考虑半个月要做什么，部门负责人要想到项目这一个星期做什么，一般管理人员要想到项目这三天内要做什么。其实，这就是在反复强调，计划的重要性。
“四驾马车”工作法中第一项内容就是以项目经理牵头的月度考核制。根据项目进展情况，月初每个管理人员上交月度目标，月度目标必须定性和定量，次月月中进行月度考核，考核成绩直接作为员工绩效考核依据，继而形成激发员工“想方设法”完成工作的压力与动力。同时，考核会也是一次交流会，让经验得到分享，使问题全面展现并得到讨论和找到解决办法，项目运营顺畅高效得到有力保障。
通过月度考核制的有力督导，项目在进度、质量、安全等方面均实现精细管控、完美履约。在2015年的四次公司季度检查中三次第一，一次第二，在2015年上下半年局重点工程检查中分别排名第六、第七。项目共接受业主江苏区域巡检8次，三次第一，四次第二，一次第三，累计获得现金奖励19万元，同时，项目综合效益达到10.52%，不仅锻造了局与公司的标杆项目，也为项目收益作出贡献。
二、以商务经理牵头的岗位成本责任制
每月将重点管理内容具体化，责任分解到每个管理人员，人人扛指标，并且这其中讲究团队的捆绑战术，多部门协同合作发挥最大潜能。例如模板、木枋材料，经统计项目实际发生成本在28元/O-55元/O（建筑面积，计取残值后），相差非常之大，既有项目类别、群体工程、单体工程、结构类型、工期不同等客观因素造成，更有项目部内部没有综合考虑施工部署，合理周转，过程管理等主观因素造成。总部大楼项目管理目标责任书中，模板木枋材料的责任成本为39元/O，为了控制此部分周材成本，总部大楼项目成立由技术总工、木工工长、物资主管组织的责任小组，下达岗位成本责任，激发责任小组最大限度降本增效。
责任小组通过优化施工工序、编制配模图、废料严格定义、材料现场使用层层监督的协同作战，截止到2016年1季度项目平米指标为33.83元,根据策划后期还需投入9.67万元，若后期管控一如既往，项目最终未计取残值平米指标将控制在34.5元/O，对比责任成本节约成本*万元，项目总收入约为1.45亿，通过岗位成本责任制的推行，成本降低效果明显。
三、以材料主管牵头的物资“三双管理”制
项目成本中，材料设备费用占比超过一半以上，物资管理实现系统化、制度化、精细化，项目成本可控也就做好了一半的工作。华东公司从2010年以来，逐步探索实施物资“三双”管理，简明的阐述其管理要义即：以“双计划”为抓手的物资采购环节管理，以“双验收”为手段的物资进出场环节管理，以“双合理”为目的的现场环节管理。
项目开工以来严格执行“三双”管理制度，在项目进场时，物资主管牵头组织工长编制钢筋、混凝土、模板等主要材料的“三双”管理实施细则，通过仔细研读图纸，合理利用规范负偏差，降低材料浪费的不合理费用，实现主材节约。累计到2016年1季度钢筋节约率达到*%，超过公司平均水平。
四、技术“变”、商务“算”，商技融合
要实现创效，使效益真正落地，仅靠商务人员或者商务部门，那是不行的，需要商技融合，相互支撑，并与业主、设计等多沟通。
（一）技术“变”
技术的变，可体现在对内的方案优化和对外的设计变更。在对内的方案优化方面，总部大楼项目通过策划将主体施工阶段各材料堆场与加工场直接合理布置在地下室底板上，节约了地坪施工的材料、人工和机械费，创效金额约*万元；又如一般按设计图纸，内墙均需进行抹灰施工，项目通过编制专项施工方案，加强结构砼过程质量控制，保证剪力墙平整度和垂直度，达到免抹灰效果，创效金额约有*万元。在对外的设计变更方面，项目主要通过针对盈利点的扩大创效策划和针对亏损点的减亏创效策划两个方向努力，这需要商务与技术通力协作，研究清楚项目的盈亏点。项目外墙保温材料原图纸设计为45厚岩棉保温板，收入和成本对比单价亏损*元/O。经过商务部门的反馈，技术线条积极与设计院、甲方的沟通，以岩棉板吸水率较大，容易渗水为由，将外墙保温材料变更为60厚水泥发泡板。最终甲方核定水泥发泡板单价*元/O，该分包成本为*元/O，创效金额*万，不止减亏还达到增效的效果。
（二）商务“算”
一是吃透图纸，不遗漏一丁一点。拿到图纸，首先要仔细研读图纸说明，至少五遍，条条款款里往往隐藏着画图算量的重要依据。同时研读图纸说明，分析是否存在疑问，并就疑问及时与技术线条沟通，把对算量不利的进行变更，有利而又模棱两可的进行确认。二是加强沟通，实现超报量。项目通过与甲方、监理等单位沟通，采取灵活多变的交流方法取得甲方认可。在每一次节点完工时，争取多报施工量，提前收款。项目自开工以来，实现了较好的现金正流，现金正流量保持在1000万以上。三是把预算当作结算一样办。碧桂园的模式是在施工图齐全后报送预算，双方对审后签订补充协议，过程付款按预算总金额乘以完工比例付}