实体零售企业投资新兴电商和互联网公司的时间窗口，还有多久？
本周二晚上，我跟飞牛网联席CEO袁总、前蓝色光标高管木听和我比较欣赏的一个投资人正在创业的简江，在联商网新零售干货群里一起做了两个多小时的分享。活动主题是电商和实体零售的关系。我把这次活动中我的观点补充了关于社交的内容与大家分享。&电商冲击实体零售，我认为这是一种二元分法，事实上，现在出现了实体零售-电商零售-互联网零售的三元格局。大家可能知道，Keep是今年体育类创业项目中非常亮眼的一个，到今年10月，Keep20个月时间获得6000万用户。Keep用一种很专业的方式，帮助用户在家或在办公室实现了自助式健身。传统健身行业，北京用户一年健身卡至少3000元，平均使用次数只有8次。用户习惯在家、在办公室健身之后，传统的门店怎么办？所以，我认为互联网企业是绝对不能忽视的一支力量，他们对实体零售商业模式的冲击更加猛烈和彻底。&今年我参加了线下零售企业聚集的一个活动，感受是，由于电商和互联网企业暂时发展放缓，传统零售企业获得了一种虚幻的安全感。电商的标准化、信息化和数据化的水平，其实并不像大家想象的那么好，对实体零售的冲击力我觉得是有些高估了。而互联网企业由于资本市场的寒冬，打法也不如以前凶悍。但是，看问题要看本质。实体零售-电商零售-互联网零售都是零售，就会面临人货场这些共同的问题。但是彼此的商业模式有很大的差异性，优劣势也不一样。&一、互联网企业经营的是时间，传统零售企业经营的是空间，而电商做的是节约时间和空间目前，用户的时间成为了一种非常稀缺的资源。举一个例子，一个用户每周去三次购物中心，她可能是和朋友吃饭、聊天、社交就用了两到三个小时。吃完饭后，逛半个小时可能就要回家了。因为来的路上是一个小时，回家也需要一个小时。那么购物中心的这么多的商户就需要争夺半个小时的时间。可能很多业态都做的特别好，但是用户有没有时间一个个逛完，特别是在北上广这种大型城市，时间资源稀缺性的矛盾会非常突出。真正有购买力的人恰恰可能是时间最少的一些人。&二、人货场的问题应该看到，传统零售企业的集货能力是最强大的。现在海外有一些集成商，聚合了国外数以千计的优质供应商。他们与中国企业对接的时候，最早是接触到中国大型零售企业。当然，大型跨境电商也会有专门的人常驻在欧洲，也可能接触到海外集成商，但这绝对是少数。互联网企业在集货能力上应该是最弱的，比如小红书，积累了不少用户，但一旦碰货，甚至碰工厂，就会感到资源缺乏和非常头疼。&但是，人货场中，互联网企业的强项在于人，他们总是从一个细分人群开始切入，对某一细分人群的理解比电商和传统零售企业更深，于是他们能活下来，甚至短时间内积累了大量用户。他们的模式也最轻，本质上，他们是服务型电商或者说是服务型企业，然后再把货逐渐加上去。&电商的强大，强在了场。首先，阿里给电商建立了一个完善的生态系统。腾讯加上京东，也没有这个电商生态系统。生态系统是场的重要组成部分，也一举超过了线下的商圈的价值。其次，电商的场离用户距离最近。微商都打入用户的朋友圈甚至是社交圈了。这种“近场作战”是对传统零售企业的一种凶狠的截流。第三种场与O2O有关，这个问题放在后面再说。&于是我们可以看到，传统零售现在是在货源的控制上有暂时的优势，在零售“场”和“人”方面处于一种守势。传统零售企业是国内使用咨询企业比较多的一个行业，专业度比较高，但是由于不能突破自己的商业模式，现在是守有余，攻不足。不怕电商企业的鲸吞，反而值得注意的是互联网企业的蚕食。一个今日头条就有六亿用户，用户看今日头条和微信一天至少花上一两个小时，再加上层出不穷的移动应用，用户花在线下购物的世界越来越少，想买东西用便捷的电商就可以了。表面上看，是电商在打击实体零售，其实是互联网企业无意中与电商结盟了，一起打击实体零售，这是需要有清楚的判断的。&实体零售还面临一些威胁：一是郊区商业地产、社区商业、跨境电商正在崛起，如果反应足够快，这对实体零售企业也是机会。二是由于旅游的发展，很多零售发生在一些新型的旅游业态。第三，许多产业园区会打通零售业，这对零售业有一种冲击。工厂店在以园区+产业互联网+零售业态的方式升级。因此，人货场的竞争中，实体零售企业已经是守不能守，只能利用自己的资金和资源优势去和电商、互联网企业合作。王府井百货做电商亏了3个亿，任何企业都是有基因的，苏宁、大润发、步步高都在自己做电商，殊不知电商现在发展的主要模式已经不是阿里和京东模式了。&三、未来几年，国内电商将以产品B2B和社交B2B的发展为主产品B2B企业一般比较垂直，提升电商和供应商的标准化、信息化和数据化的水平。社交B2B发展会更快，对于传统分销商是一种福音。B2B的特点在于:首先交易是互利的，降低了交易成本。第二有社交属性，彼此不断互相介绍资源。第三，容易产生大的订单。第四，资源分布不均衡，核心资源掌握在少数人手中。第五，B2B最终能形成一种生态。现在国内的B2B电商很多是以供应链电商和供应链金融为主，实际上社交才是最重要的驱动力。社交B2B一个企业订单可能就是几十万，而B2C电商的客单价低，或者成本高，实现几十万销售要付出的代价远远比社交B2B要高。未来电商的主流打法是社交B2B+B2C+O2O。O2O不是引擎，而是场景，电商引擎在社交B2B。&传统分销和社交B2B有一种表面的相似性，但是后者有供应链优化、有微信这种互联网产品，也有B2B的不断跨界创新。社交对于电商和互联网企业而言，都更加的重要。社交是一种快速获得资源和成长的方式，因为互联网产品层出不穷，社交会更加的系统化和具有可持续性。微信未来会遇到更多的挑战。&网红其实是个人品牌在替代公司品牌。这种趋势出现后，企业传播的成本还可以进一步降低，甚至传播不再是企业的成本部门而成为了利润部门。但是网红的崛起也和社交有关，现在很多明星只有曝光而没有社交，估值会受到网红的挑战。&四、互联网创业现在已经走到了人工智能和共享经济成为了一种标配的程度但互联网企业最大的弱点就是离传统企业比较远，否则他们的打法是先进的，效率是最高的。所以，我认为并不是实体零售和电商的融合，而是实体零售、电商和互联网企业三者之间的深度融合，才是商业的未来。实体零售企业是庞然大物，现在处于战略上非常被动的位置。连Intel、微软这样的大企业，最终也必需去并购创业企业，才能保持一部分战略领先。我认为实体零售企业要利用现有的资金和资源和地产优势，赶紧去投资新兴电商和新兴互联网公司，这个时间窗口不会超过五年。五年后，国内多层次的资本市场会更加发达，实体零售企业现在拥有的东西，从市场上都可以得到。&实体零售-电商零售-互联网零售的三元格局，也可能把大家的思维束缚住。零售最重要的其实是懂得生活，热爱生活，把生活转化为商业模式。只有从根本上进行思考，才能走在市场的前列，获得必要的利润。新零售不是一个跟随的时代，前面都是无人区，唯创新者才能生存。而这种创新对于很多资源严重不足的创业者而言就是抓住社交红利，改变资源结构。实体零售-电商零售-互联网零售会加速融合，原来规模化的商业业态成为了一种负担，从某种意义看，社交就是新零售。&首发自iDoNews专栏
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事实是…互联网落地的成功率1%，实体零售商上线成功率20%，还有一种可能……全部归零
互联网就是未来。比电商更先进的零售方式
比电商更先进的零售方式
不管愿不愿意，你都被卷进了一个“一切皆可经营”，“一个人就是一家公司的时代”。你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系，塑造自己的产品与服务，呵护自己的名声，那注意力投放到产出更高的地方。所以人人都需要商学院的知识。过去，用于经营公司。未来，用于经营自己。当然，你可以花上几十万的学费，和大量的时间，去商学院学。你也可以在《每个人的商学院》，用每天几分钟的时间系统的学到最经典实用的商学院知识，获得最透彻扎实的底层认知。每个人的商学院零售的基本逻辑，是流量成本。流量成本指的是我们每获得一个客户，要为此付出去的基本价格。如果把你的销售过程比喻成一条河床的话，那么这个流量，就是从不同渠道，不断流入河床的那个水源。你的河床设计的再科学再完美，但是只要没有水源，一切商业模式都是摆设。案例比如，你是一个磨刀老头，你一整天走街串巷，一共遇到了10个人把你拦下来。假如说你去做快递，一天的快递工资是500块，就等于你放弃了500块的机会成本。我们拿这个成本，除以一天所能遇到的潜在客户数10个人，获得一个潜在客户的流量成本就是50元。换一种商业模式，开个卖鞋子的店，这个店的流量成本，该怎么来计算呢？就拿他一个月的租金，比如说10万，除以他这一个月预计有可能到店里的人流，比如说5000个人，那么获得每一个潜在客户的流量成本就是20元。运用：如何获取低成本的流量在这个与用户交互方式日新月异的时代，流量来源再也不是开一家店而已，也绝不是把线下的店搬到网上那么容易，你有很多方式；比如说社群，比如说通过口碑获得更多新客户，比如说通过和老客户的互动产生重复购买，比如说到3456线城市租金低的地方去开店。如何选择？用流量的逻辑来统一所有的零售方式，并且懂得计算每一种流量来源的流量成本，将是所有企业的基本功小结：最优选择什么是流量？就是进入你的销售漏斗的潜在客户的数量。什么是流量成本？就是在每一个渠道，获得一个潜在客户的平均价格是多少。什么是先进的零售商业模式？就是你做完一大堆的计算之后，找到了一种最便宜的方式，从流量的大河中间取水灌溉。拿出一张纸，一支笔，写下你经营的产品的所有流量来源，并试着计算每一种来源的“流量成本”。
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简介: 心有多大舞台就有多精彩
作者最新文章电商跨入千亿元时代 实体零售业还有啥机会？|零售业|电商|实体店_新浪财经_新浪网
　　电商跨入“千亿元时代”
　　实体零售业还有啥机会？（市场观察） &&
　　来源：人民日报海外版
　　本报记者 邱海峰
　　日前，“双十一”购物节再次引爆中国消费市场。数据显示，11月11日全天，天猫“双十一”全球狂欢节交易额达1207亿元，超过去年的912亿元，创下新纪录，正式进入“千亿元时代”。而就在当天，国务院办公厅印发的《关于推动实体零售创新转型的意见》正式发布。专家指出，在“双十一”当天发布《意见》推动实体零售创新转型，这对网络零售及实体零售都有着独特的意义。未来，实体零售如果能够充分把握住这一契机，推动内部结构调整，加强线上线下融合，那么实体零售这一轮的创新转型或将开辟整个零售业高质量快速发展的新局面。
　　内外交困发展受阻碍
　　相比于网络零售近几年的快速发展，实体零售显得相对黯淡。统计局数据显示，前三季度，全国网上零售额同比增长26.1%，传统零售业态零售额同比增长7%，其中超市和百货店增速分别比上年同期回落0.2和2.1个百分点。
　　《意见》指出，近年来，我国实体零售暴露出发展方式粗放、有效供给不足、运行效率不高等突出问题。当前，受经营成本不断上涨、消费需求结构调整、网络零售快速发展等诸多因素影响，实体零售发展面临前所未有的挑战。
　　据了解，近几年，不少实体零售店迫于业绩下滑、成本增加等经营压力选择关闭门店。乐购上海中兴店、百盛北京太阳宫店、永旺淄博张店西区店均于10月31日当天对外停止营业，北京华堂商场十里堡店也于11月1日关店停业。而这已经不是乐购、华堂等零售商第一次关停店面，过去3年，北京华堂门店已从9家减少至2家。
　　“众多门店关停从侧面反映了当前实体零售面临的困境，发展瓶颈正困扰着整个行业。从内部来看，除了经营成本的上涨，市场同质化也十分严重，而且近年来零售市场网点趋于饱和，很多一二线城市已经出现了过剩的局面；外部市场更是挑战不断，互联网对人们的生活方式、消费方式的改变显而易见，电商平台的出现迅速得到了消费者青睐。”国际金融研究所研究员高玉伟在接受本报记者采访时说。
　　“千店一面”现象需改变
　　为了破解实体零售困境，推动其创新转型，《意见》打出5招：从“调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合”3方面明确了9项主要任务，从“优化发展环境、强化政策支持”两方面提出7类政策措施。以调整商业结构为例，《意见》提出支持设施资本向三四线城市发展、丰富体验业态、引导企业改变千店一面、千店同品现象等。
　　“就结构转型而言，《意见》从区域、业态及商品三方面进行布局，针对上述提到的市场饱和、产品同质化及品牌力不够等问题都提出了具体的解决措施，同时通过减税降费、财政金融支持等具体政策提供保障，这些都将为实体零售转型提供明确方向与积极的指导作用。”高玉伟说。
　　同时，面对当前充满活力的网络零售，《意见》特别提出要促进线上线下融合，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组等多种形式整合市场资源，培育线上线下融合发展的新型市场主体。
　　商务部研究院电子商务研究所研究员张莉表示，当前，市场消费模式已转为消费者为主导，消费者有更多的选择权，线上线下融合就是要最大化地利用电子商务这种新模式来实现实体零售更加便捷化的发展，从而满足消费者多元化、便捷化的消费需求。
　　线上线下融合求发展
　　面对“寒冬”，实体零售没有选择“坐以待毙”，不少企业都在努力寻求转型。近日，等16家实体百货零售企业共同发起“2016年全国百货联盟正品购物狂欢节”、山姆会员商店及沃尔玛国际旗舰店均已选择在京东上线、北京首航超市与小e到家等平台合作送货上门以及时尚精品零售商连卡佛等借助云平台提升顾客购物体验……
　　可以看到，众多实体零售商正不谋而合地开始选择线上线下融合。商务部副部长房爱卿指出，线上线下融合发展可以优势互补，是零售业未来的发展方向。相比于线上，实体店在物流、服务和体验方面具有优势。由于没有配送“最后一公里”的问题，实体店的物流成本比网购要低得多。此外，还有服务、体验，都需要面对面，实体店优势明显。如果能够把线上优势和线下优势结合起来，零售业的优势就会非常大，就会真正发生“流通革命”。
责任编辑：陈永乐&【每期一句】：很多时候，快就是慢，慢就是快。&&易观国际联合创始人，张鹰
【前言】：记不清有多少戴着耳机写文字的日子，但这样的日子自打我进入电商行业来，就完全打乱了。博客很少更新，微博甚至都很少撰写，而且几乎在各个QQ群上销声匿迹了。所以，当用很多变化甚至牺牲换来的一年的电子商务从业经历，就不仅仅是值得写点什么，更是必须要写点什么了。
【正文】：
　　毫无疑问，中国电子商务目前整体处于一个非常困难的时期。尤其是当唯品会上市这样在过去非常利好的消息，在今天却成为一句验证&流血&、&亏损&、&资金链&紧张的结语。这不得不让人心生喟叹，中国的电子商务，究竟怎么了？
中国不会有亚马逊
　　这个标题怕是会得罪很多人，也定会招致拍砖和鄙视。但我必须坚持我的想法，若有不妥，请海涵。
　　中国难有亚马逊，不是某一个（或几个）立志成为中国亚马逊的电商自己的问题，而是中国没有这样的大环境。就如同我们这里不会出现乔布斯，也不会出现Facebook或者Pinterest一样。这也不是想象力或者执行力的问题，而是偏执于快速成功神话加上资本推手作用下野蛮竞争的结果。
　　与美国的电子商务相比较，中国的电子商务更执迷于亚马逊发展路线，无论是大平台电商还是垂直品类电商&&几乎不计成本地快速扩张、攻城略地，尽其所能尽快压垮对手，然后一家独大。
　　这个想法不错，但当大家的战略意图都是如此相似和明显的时候，就如同麻将牌局中的每一个人都打&七对&，最后最有可能的结局是&黄庄&，谁也胡不了。
　　原因无他，我们不能忽视，中国的消费环境跟美国的消费环境有很大几个不同。
其一、消费者心态和忠诚度极为不同。
　　中国的消费者缺乏忠诚度，且品牌认知能力相对较弱，这让电商品牌难以快速积累。这一点也不能怪中国消费者，实在是有品牌积淀的电子商务网站没有几家，而有品牌积淀的，销售的又是必须通过价格维持忠诚度的同质化标准化商品。再加上互联网上的比价可不似在线下卖场中那么困难，所以哪里有便宜货，消费者就到哪里买，于是电子商务的拼斗，在今天看来，主战场仍然是价格战场。
　　是的，价格之外的其他用户体验也很重要。但我在实际中发现，没有什么用户体验能与价格相提并论。某些国外很重视的一些用户体验对中国电商而言，可能并非是最重要的。中国的消费者与北美消费者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顾客，他们愿意为更低的价格而忍受更多。一个基本习惯可以看出这种区别&&从新浪开始，中国人就不介意看很长很长的页面，而美国人早就不耐烦了。所以，扯点闲话，那些要模仿美国那种简约类型的页面的做法，会赢得中国消费者的瞩目，但难以赢得他们的购买，Yoox曾经做了这些尝试，但今天大多数中国人都不知道他们的存在。
　　中国的电子商务购物者并非有钱人，销售奢侈品的网站的购物人群并非月薪过万的中高收入人群，反而是月薪四五千的普通工薪层，他们对价格的敏感一定要超过你我。所以，我也敢肯定，困扰京东的也是这种忠诚度问题。更好的用户体验有所帮助，但价格变化会招致更多敏感的神经。价格每增加10%，消费者会流失10%甚至更多，而你的购物体验好到一定程度，总会有极限。
　　相反，美国的电子商务消费者有些&被动忠诚&的意思，一方面是价格本身，美国的电商难以以持续低价维持自身（这个我后面会详细讲），即使成功的亚马逊，照样陷入低价低利润困境，所以主流电商不至于陷入持久价格战，低价倾销也不是他们的核心竞争力（但却基本是中国电商的核心竞争力）。而在价格不是唯一决定性因素的时候，用户体验和购物习惯就成为重要的锁定的因素。另一方面值得我们关注，美国有很多&百年老店&的电商网站，比如Sears、Kohl&s、Advance Auto Parts（），或是在线下已经非常成功后又转向线上的品牌，比如Footlocker、Gravity Defyer，它们本身就意味着各个相当坚挺的购物人群。中国却无这样成功的垂直电商品牌。最后一个可能的原因在于物流。说来有意思，美国有更先进的物流体系，但美国消费者却不太愿意为物流买单。这跟国情有关，美国城市化发达，购物人群十分分散，而人工成本昂贵，物流费用比中国要高很多。这种情况增加了用户的转移成本，一定程度上降低了商品本身的价格敏感度，而客观增加了他们的忠诚度。这同时还产生了另外一个副作用&&美国local电商比中国要更好更健康。
其二、我们很难变得&更轻&。
　　亚马逊的商品结构与国内的模仿者有很大的差异，而利润率最高的那些商品，与知识产权有关。2011年Q4财报显示，亚马逊的多媒体商品销售占全部销售额超过30%，但在中国这部分商品却很难实现大规模盈利，甚至无法实现大规模销售。因此，某种意义上，巨无霸亚马逊其实比它在中国的同侪要轻的多，但即使这样，在毛利率高达21%的情况下，这家巨无霸的2011年Q4净利润率也只有1%。未来，同样可以肯定，亚马逊会&变更轻&（且让我们期待它未来的几个收购），而且它的主要利润不会出自那些&更重&的实物商品。
　　一个数字似乎印证了这个观点，数字内容订阅是2011年美国增幅最大的在线零售产品类别，增幅高达26%，数字内容订阅是一个主要由数字内容下载组成的类别，内容包括音乐、电影、电视剧和电子书。受益于平板电脑和电子阅读器的普及，电子书下载量加速增加，数字内容订阅因而获得了强劲的增长动力。
图片来源：TechFrom 科技源
　　亚马逊的另一个&变轻&的领域在于物流。我们知道亚马逊是自建物流中心的，但亚马逊并不自营配送，而是由第三方配送如UPS、基华物流等规模化物流企业完成。对于美国电商，这是一个完全可靠的方式，物流中的关键环节&&仓储和拣货，由自己控制，而供应链条的下端由专业化公司完成，高效率且更低成本。但复制到中国则几无可能。交通运输国情的差异加上配送行业本身的专业性，第三方配送难以实现美国同行的规模与高效的统一。因此，我们学习了亚马逊的自建物流中心，我们又不得不比亚马逊再迈进一步，自己建立配送力量。这使我们不得不为实现与亚马逊一样的高效率而付出更为高昂的代价。
　　所以，很可惜，在团购喧嚣过后，我们的电子商务并没有&轻量化&，京东的所有扩张都没有朝&更轻&方向发展，反而变得更重，这是追求规模化的必然。同样，当当也不是没有努力，但市场反响微弱，且当当这方面的战略路线完全不明确。这不是技术问题，不是所谓商业发展的初级阶段，这是国情决定的&&我们的软性知识产品向来无法获得真正与其价值对应的收益，人们痛恨为此付费；我们的基础设施作为客观环境的存在，也增加了成本降低了效率。
其三、可扩展性尚有显著差距。
　　如果我们要在中国建立一个真正意义上的亚马逊，我们必须高度重视可扩展性。亚马逊的利润增长点已非传统的图书零售，而是在不断高度规模化基础上的可扩展性业务。显然，不遗余力乃至亏本销售Kindle系列产品是一个充满信心的赌博，在为赢得未来五年网络零售的制空权。同样，网店平台服务、物流中心、云计算等一系列投入，都为提升自身的可扩展性而存在，而这些战略性举动的背后我们都能看到极为明显的意图&&向消费者提供更轻的未来商品以进一步扩大销售规模降低成本；向商业伙伴提供更具前瞻性和基础性的高质量服务而赢得锁定Business客户的机会并创造更多盈利突破。
　　尽管以零售起家，但零售已经不是亚马逊的生死线，亚马逊在增加自身扩展性的同时，扩展了盈利的可能。
　　反观中国，我们在复制亚马逊？我们复制了亚马逊的零售部分，可能也将复制亚马逊的销售规模，但除此之外，我们和亚马逊的相似之处寥寥，尤其是亚马逊的盈利突破口在中国都很难复制。这是国情的不同&&知识产权和第三方服务在这个国家总是在夹缝中存在着，它们从来都很难把腰挺得很直。这意味着，亚马逊在很多年后净利润扭负为正，而我们则并不能按照亚马逊的轨迹预期我们自己。
　　你可以说，尽管与亚马逊颇不神似，但有一点共同之处在于，我至少获得了用户。是的，没错，可惜这些用户并非忠诚的用户，在中国，我们面对的是一群显然更为&势利&的消费者。你也可以说，我们可以挖掘这些用户别的价值！恩，这是有可能的，但现在还看不明朗，而且中国人在这方面似乎没有什么好办法（这与美国的情况截然相反）。
　　从目前的竞争环境看，中国不难出现超大规模的电子商务企业（事实上我们已经有了），但不敢说，我们这里能出现一个如亚马逊般成功的电子商务企业。
规模、盈利和开始蔓延的痛
　　亚马逊的神奇和中国1.4亿购物人群巨大的购买力催生了在中国创造电子商务奇迹的冲动。资本市场按捺不住，各种机构和资金粉墨登场，一时云蒸霞蔚，蔚为壮观。
　　从这时起，我们的电子商务之路开始偏离轨道。规模和盈利成为悖论，规模经济迅速变成&规模不经济&。
　　面对一些急于寻找机会的VC提出的关于电商盈利的问题，我只能笑答，当你知道一家电商的名字，说明它做的不小了，而当它做的不小了，它一定不会盈利了。这就是说，你知道名字的电商肯定都是不盈利的电商。哦，当然，当当除外，当当是非常正面的楷模。
　　面对高于30%的毛利率，还会亏损？电商企业并不见得只有很低的毛利率，但亏损与否，与毛利无关。B2C电子商务的本质是零售商务，理论上他们赚钱的唯一渠道是通过销售定价高于成本价的商品而获得利润。这样看来，卖的越多应该赚的越多，B2C电子商务应该存在规模经济。
　　但我们开始面临完全相反的情况。
　　B2C电子商务与传统的线下零售不同之处实在太多，这里有完全不一样的游戏规则。规模不经济的原因在于三个最大的问题。
问题一：小马拉大车。
　　别看B2C电子商务动不动融资千万美元，在互联网圈子里面让人艳羡，但在传统零售行业，千万美元可真不是什么大钱。电子商务归根结底跟传统零售本质是一样的，是做零售而不是做互联网，因此需要的投入可不是千万美元那么简单。
　　我们来算一笔账，假如有一家500人的电子商务企业，销售中低端的潮流服饰，毛利率30%，客单价200元，流量转化率2%。它融资1000万美元，这1000万美元能管多久？
　　首先，我们假设他们需要购买流量（这是废话，不购买流量电商怎么活，不是各个都像京东当当那么有名），按照0.5元一个真实的UV的价格（这种价格今天很难做到了），一个月假如他们购买200万UV，是100万元的花费。
　　然后，人工成本如何？500人，假设平均每人公司要付出的成本是一个月10000元（公司付出15000，员工拿到手上可能也就6000多），那么一个月的人工成本是500万元。
　　此外，我们认为这家公司运营和物流水平中等，各种费用加在一起（仓储、物流、IT基础设施等），一个月大约200万。
　　这样一个月的成本近800万人民币。请注意，我们没有计算买货需要花费的钱，我们这里甚至假设所有的商品都是代销而不是购销。
　　那么一个月它能赚多少钱呢？如果购买流量是200万，加上自然流量100万，一个月流量是300万，转化率2%，客单价200元，那么一个月销售是1200万，毛利是360万。
　　现在，看起来每个月的亏损将达到440万，1000万美元够他们亏十四五个月。还不错。
　　但既然融资来了，我不能跟以前一样保守，该要扩大规模。一旦扩大规模，情况立即发生变化。
　　通常情况是，这家500人的企业很可能扩张到1000人，品类扩张，毛利率下降到20%，客单价不变。假如转化率还是2%（其实通常流量增加转化率会下降），这1000万美元又能管多久？
　　他们仍然购买流量，但流量翻番，从200万UV买到400万UV，价格还是0.5元。成本200万/月。
　　人工成本现在变成1000万元。
　　人员增加，品类增加，各种管理、运营费用肯定增加，我们假设400万每月。
　　一个月成本近1600万元。
　　看看毛利。流量此时增加到500万，转化率2%，一个月销售10万单，销售额2000万元，毛利为400万元。我们可以看到，尽管人工增加了一倍，毛利并没有增加一倍&&这种情况其实常见。人员的增加并不意味着立即能够带来质变，很多时候反而带来负效应，这里按下不表。
　　一个月的亏损变成1100万，六个月融资将耗光。
　　如果这家公司做的不错，毛利率并没有下降，那么亏损则是900万。假如转化率增加到3%，仍将亏损为700万，十个月左右也将耗光融资。
　　六个月或者十个月，都不是太长的时间，若再加上问题二将讨论的惊人的浪费，尽管有融资，电子商务公司仍然行走在悬崖边。
问题二：惊人的浪费。
　　上面的模型是理想化的，因为我们完全不考虑浪费。
　　但电子商务公司总是存在惊人的浪费。冗余人员的浪费只是一方面，因为销售预测或者决策的失误，品类或商品存在的浪费同样可怕。
　　我们都听说了凡客亿计的库存难以消化的传闻。勿论真假，这都并非个案，很多电子商务公司并非是完全代销或是赊销，而一旦购销，就总有消化不掉的库存。淘宝双11成就了不少电商，也让很多销售预测失当的电商压了无数货品在仓库中，这些货品或许要半年甚至一年才能逐步清掉，这意味着利润率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的复杂度也增加了浪费，错误送货，退换货造成的损失，都可能造成每月百万级的损失。
　　由于专业性的不足，电子商务公司在成本管理上与传统的零售企业有太大的差异，浪费是诸多管理不到位的体现。
　　对了，还有一点，规模越大，浪费越大。浪费的损失，可能高达毛利的50%甚至更高。可怕。
问题三：为规模而牺牲利润。
　　我们在上面看到了规模不经济，但电子商务仍然在追逐规模。
　　我们无法不追逐规模。如果没有规模，无法拿到融资，而拿到融资的那些，会用更低的价格和更凛冽的市场操作将我们赶出这场不快速奔跑就被无情抛弃的竞争。
　　但若我们追逐规模，我们又会开始走向一条不归路。规模增加，亏损迅速放大，于是不得不寻找更多的资金，而一旦资金不到位，会在快速奔跑中迅速裂解。
　　这是一个似乎完全无法获取胜利的棋局，我必须变大，但变大的同时不得不流更多的血。我要在鲜血流干之前获得输血，或者一劳永逸的，我能达到血站（上市）。这真的是场流血战争，一方面我们在互相拼斗浑身是伤，一方面我们自己也在汩汩流血。足够惨烈。
　　所以，唯品会流血上市到达彼岸的血站，几乎到了不成功便成仁的关头，我们完全能够理解。否则很可能缺血而亡。
　　但我很担心，对于生意，理性的说，上市只意味着一个新的开始，它完全不是结束。在上市之后，我们将面临更大的问题，我们将怎么获利？如果不能获利，我们将如何继续维持股价，说服二级市场买单？不过，也许变现机会本身已经足够，但这是创业的初衷？如果你的事业纯粹只是为了财务自由，你往往无法达到目的。财务自由或者是事业成功的副产物，但不该是事业目的的本身。
　　不过，仅就上市而言，对目前的诸多玩家已是可望而难企及的梦想。投资机构无法将不能变现的盘子永远托下去。一旦越来越多的人发现游戏偏离基本面并且无法被拽回正常的轨道，某种庞氏骗局被揭开的类似的效应就会显现。人们开始看衰，开始恐慌，某些过去华丽的外表就将迅速瓦解，而暴露出伤口之下的残酷现实。
　　疼痛开始蔓延。
电商非寒冬，但变局必发生
　　我看到有电商评论专家说，中国的电商根本就没有迎来寒冬，因为我们的网购购买力增长仍然突飞猛进，我们的电商仍然机会大于挑战。
　　我不能同意更多，电商仍然只是起步阶段，这个行业的机会远大于挑战。
　　但没有盈利且找不到盈利突破口却是不正常的。
　　时间是最好的试金石，当潮退了，才知道谁在裸泳。可惜电子商务此次潮退之时，我们忽然发现几乎没人穿着像样的衣服。
　　穷则变，变则通，通则久。毫无疑问，2012年的中国电子商务步入&穷年&，必向&变年&迈进。首当其冲的，是中国的电子商务将回归生意的基本面&&创造盈利或至少证明未来明确时点的盈利可能。
　　我们再看看我们学习的对象，美国，他们的电子商务格局与中国显著不同。由于亚马逊的一家独大，其他电商想要完全依赖规模跑马圈地证明自己非常困难，并且美国零售市场本身的成熟，可预测性高，因此想象空间反而不大。所以美国的电商，我所接触的这些，诸如AAP、、Lightinthebox（请允许我把它作为美国电商）、ebags、1-800-flowers等等等等，他们完全都以盈利为直接目标。整个美国互联网的浮躁气息十分低微。美国上市的电商很多，但没有几家市值超过20亿美元之巨的。
　　互联网营销分析业务在美国的特点侧面说明了这个现象。在美国，电子商务企业愿意为网站分析与优化买单，我曾经说过，转化率排名前十的电子商务企业家家都使用了高端的网站分析或优化工具。美国电商对于转化率的重视远远超过中国同行。我们在美国的电商网站或导购网站中能够很容易的看到大量正在进行的AB测试的痕迹，而在中国，我从来都没有发现过。
　　因为美国佬太需要赚钱养活自己，而不是圈钱自肥。
　　所以，你很少看到美国的电商死拼价格战，即使是Black Friday和Cyber Monday这些全民狂购的节日，全站折扣的使用也相当谨慎，更多的是依靠单品Deals的促销来吸引消费者。
　　反观中国，我们的电商若非投机取巧令人诟病，就是壮士断腕让人扼腕，却缺乏实实在在做实业的沉着，踏踏实实自力更生的勇气。
　　是的，在那样的风口浪尖上，我们无法自力更生，我们更需要借助外力高歌猛击，但现在一切将会完全不同。
谁更有机会？
　　生意的目标是赚钱，不赚钱的生意很难长久维系。过去，人们开玩笑说，中国的电子商务公司不是电子商务，而是股票公司。我那时还难以意会。今天，这样的公司面临的头等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景则随着唯品会上市的投石问路变的扑朔迷离。
　　在不确定性的恐惧充盈业界的时候，谁更有机会熬过并胜出？我相信三种从业者将胜出并重组中国电商格局。
　　第一、快速转变战略思路，从跑马圈地更快转向精耕细作的；
　　第二、传统品牌商（制造商或零售商）成功电子商务化的；
　　第三、创造新的盈利模式的。
　　最后一种，我无法评论，对于B2C电子商务，创造新的盈利模式相当困难。电子商务是&实经济&而非&虚经济&，因此美丽说蘑菇街能够技惊四座源自于他们的&虚&，但京东或者当当则是一砖一瓦垒起来的高度，源自于他们的&实&。但也许我们国家会诞生一个B2C的乔布斯，谁又能说没有这种可能呢？只是这种可能性太小罢了。
　　对于第二种，传统品牌商相对于目前这波从互联网起家的电商而言，具有太多优势。电子商务的本质是商务而非电子，对于商务这个基本面的各个方面，传统业者的品牌本身的知名度和可信度相当程度降低了市场和营销成本；供货本身具有更大优势；供应链的其他领域也可能存在优势；并且线下商业积累的管理经验与年轻浮躁的互联网电商相比绝不可同日而语。很显然，美国已经为我们做出了表率，看看下表中销售最猛烈的电商中有多少家是传统线下的品牌（数据源自2010年的统计）。
　　换句话说，电子商务是互联网和零售的结合。一种方式是互联网从业者向零售业的渗透，另外一种则是零售业向互联网的扩张。谁的资源更多，成功机会更大，天平会朝谁倾斜不言自明。
　　这样看来，摆在目前电商从业者面前的，唯有第一种机会了。
　　其实对于第一种，我们面前有太多鲜活的例子，不说远了，其实亚马逊就是精耕细作扭亏为盈的教科书似的案例。
　　亚马逊所做的，没有太多秘密可言&&通过数字化重构供应链，使其更精细更具效率；无限增进对顾客的关爱&&基于精耕细作的客户关系管理；踏实而稳健的品类及业务扩张（以共享成本中心为主要领域，包括S3和EC2等）。总之，亚马逊像是一片片长着不同作物的田地，上面开满奇花异芭却井井有条，联系各个田地的不是水流，而是数字，这世界上没有比亚马逊这种生意更需要精细的公司，精细是这家公司不可变异的基因和生死存亡的基线，一如创新的基因决定苹果的生死存亡。
　　我们很难想象亚马逊能创立什么新奇的生意模式然后突然赚到盆满钵溢，亚马逊所有的赚钱都只是经典微观经济学的写照&&更多的销售以及更低的成本，迅速找到帕累托最优点，然后不断复制它。这是如同陀飞轮般精确的运转，若非如此，利润就如同沙漠中的水滴，你将眼睁睁地看着它们消散殆尽。
　　中国的电子商务公司，此时此刻，该是从粗放走向精细的时候了。不过，好消息是，当潮水退去，大家忙着找回衣衫的时候，游戏规则忽然改变，所有的泳者都很难再有精力去圈取更大的势力范围，你难以看到更多呼啸超车甚至突然碾你而过的竞争对手，你也更有时间和精力去重整河山，开始更加细致入微的旅程。你应该这么做。
快乐的副作用
　　如果真如我所愿，当中国的电商开始精耕细作的从指缝中找金子的时候，所有的数据分析从业者恐怕将迎来真正的机会。这或是我们能看到的最好的副作用。
　　在艾瑞年会上，刘爽的发言令我印象深刻，他认为，有三个原因造成目前的电子商务其实不那么重视数据，数据也未必能发挥真正的价值。
　　其一，中国电商发展的阶段性问题。目前的电商跑马圈地，粗放经营，而无精耕细作的电商，很难对数据有更高的追求和要求。
　　其二，角色问题。CEO或者COO，只关注大数；而运营部门本该更关注数据，但他们却缺乏数据意识和需求。
　　其三，能力问题。即使对数据有追求，也未必有能力实现。粗放经营的电商，完全没有建立起一套适应数据化生存的基础设施，也无人力可用。更可怕的是，由于专业性缺乏，尽管知道自己需要数据，却不知道自己需要什么数据，缺乏提出正确问题的能力。
　　这与我的文章，有非常多的共识。
　　所以，在粗放的圈地过程中，很多问题的发生需要人的执行力去解决，还上升不到需要数据去分析的层面。例如，由于品类的扩张，一个月之内新增了1000个SKU，这些SKU需要至少完整的产品详情页展现，但因为执行力不到位，这些页面只有一个图片介绍，连商品的说明文字都极为匮乏，这不是数据能够解决的，这个时候只有四个字解决问题&&赶紧去做。
　　要么缺乏零售业的基因，要么缺乏互联网的基因，现在的中国电子商务都还是在&瘸腿赛跑&的阶段，大家忙于弥补自己不足的，更强大的执行力比什么都重要。
　　直到有一天，当粗放的扩张的张力减弱，泡沫内部需要更强有力支撑以保证泡沫不破裂的时候，数据才会成为一种强力的粘合剂让泡沫变得更有韧性，乃至让这些泡沫发生质变，变成更坚实的塑料甚或砖墙。
　　这其实是亚马逊曾经走过的历程。但现在这个历程，中国的电子商务将必须开始走过，且不得不开始走过了。
　　对于数据从业者而言，这是一个多么快乐的副作用，但多少，也有些悲凉。曾几何时，我们认为&优化&二字风光无限，到今天才明白，原来我们要先待残缺的部分被弥补之后，才可能优化身体的机能。这弥补残缺肌体的过程，原本第一天就该开始，却直到退潮之日才姗姗来迟。各种无可奈何花落去，似曾相识燕归来&&
　　中国的电子商务路，本不是一帆风顺的平坦。大起大落的喧嚣原本也是商业回归经济基本规律的正常。但数十年来，这样的喧嚣却此起彼落，却从未真正停歇。
　　若问未来的中国电子商务路在何方？我才真正明白了&路在脚下&的含义。一潮又一潮，退去的此潮正酝酿着更为宏大的彼潮，轰隆的声音尚未入耳，但推起的清风却已撩起人们的衣袖。那一潮就要来了，伴随着更伟大的力量，重整河山的决心和无比坚定朝前的方向&&
　　感谢所有帮助和支持我的朋友，感谢所有耐心等待我的朋友，感谢所有和我一样拼搏过的和正在拼搏的同行，含泪致敬！
　　另，文章偏激或认识不周，请各位朋友指正。
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　认认真真的看完了。某些公司一味抄袭或者打价格战的确有些可恨，但是要解决问题还需要政府部门有所作为。
　中国有句话很好，啥事别较真，较真，输的可能性很大。因为中国是个人情社会，很多事情的发展都是人推动不是技术推动。高层的意识不要用教科书的思维去理解，把自己的生活处理好比什么都强。
　没有商务的电子不会长久
　深刻！游泳和“缺B赛跑”都很形象，电子商务还是商务电子都在必然的开始，但是谁也不能改变中国消费者"品牌忠诚”的事实，粗放的市场决定了粗放的电商，中国和美国最大的不同是就是林子里的“鸟”太多，谁愿意为多如牛毛的“鸟”研发精准的弹弓呢？大家都拿个大网就行了，在下认为目前的精耕细作就是电商相互打架，谁腰杆粗就谁占领最好位置捕“鸟”，什么品牌都是瞎扯，咱们林子里的“鸟”野惯了，很不习惯什么文化之说。再说天朝什么都可以用“重大新闻”、“经济犯罪”、“杀人越货”来“上纲上线”颠覆文化，有点文化那是祖宗的事，与眼下的我们没啥关系，就算线下有那么几个品牌，又有几个是来自“文化”的啊，都是上一轮改革开放之时先“裸泳”再“长腿”今天开始抱怨没文化的主，我想中国的现实就是“长江前浪推后浪，死了一浪又一浪”的循环，就行天朝一样，从秦始皇到现在就是个“改主”简单的循环，本质上不会有任何变化。
　深刻！游泳和“缺B赛跑”都很形象，电子商务还是商务电子都在必然的开始，但是谁也不能改变中国消费者"品牌忠诚”的事实，粗放的市场决定了粗放的电商，中国和美国最大的不同是就是林子里的“鸟”太多，谁愿意为多如牛毛的“鸟”研发精准的弹弓呢？大家都拿个大网就行了，在下认为目前的精耕细作就是电商相互打架，谁腰杆粗就谁占领最好位置捕“鸟”，什么品牌都是瞎扯，咱们林子里的“鸟”野惯了，很不习惯什么文化之说。再说天朝什么都可以用“重大新闻”、“经济犯罪”、“杀人越货”来“上纲上线”颠覆文化，有点文化那是祖宗的事，与眼下的我们没啥关系，就算线下有那么几个品牌，又有几个是来自“文化”的啊，都是上一轮改革开放之时先“裸泳”再“长腿”今天开始抱怨没文化的主，我想中国的现实就是“长江前浪推后浪，死了一浪又一浪”的循环，就行天朝一样，从秦始皇到现在就是个“改主”简单的循环，本质上不会有任何变化。
　很认同一句话就是，中国消费者对价格忠诚，而不是对品牌忠诚
　一个月的人工成本是500万元,销售额1200万！1:2.4的人力投入产出比？！如果是这样，是不是太低了。
　中国的消费市场 ，果然是过分在乎价格， 而不是品牌。
　我认为不是消费者不关心品牌，事实上我身边好多的人线下买东西都会有自己的偏好，但现实是网上并没有我们比较认同的品牌。如果公司只是靠低价什么的吸引消费者过去的，那就不要说什么顾客忠诚。
由于电商模式的可复制性强，进入壁垒难以形成，竞争到最后又往往变成价格战，而品牌的建立是需要个过程的。很多公司没有明确的定位和市场细分，没有进行品牌的建设，而是盲目的追求销量，谈何品牌。
　好长 要做下来慢慢看
　很认真的看完，楼主很用心，楼主分析了很多！中国电子商务的发展还是有很长的路要走，“中国的电子商务公司不是电子商务，而是股票公司。”我也终于理解这话的意义了。。。
　就像伊索寓言里面的龟兔赛跑一样
中国的电商现在就是兔子
希望能有一只稳健的乌龟出现 或者是兔子与乌龟相互帮助的模式
　电子商务给我们提供购物便捷的同时，还是有问题存在值得思考
　细细研读了楼主的文章，大有感触，中国的电子商务公司不是真正意义的商务公司，而是股票公司！要问路在何方，路在脚下。
有两点点觉得也非常认同
转变战略思路，从跑马圈地更快转向精耕细作的；
创造新的盈利模式的。
　目的：赚钱，可是这样的环境，难啊。
　分析的很深刻，中国目前的环境很难让B2C做到差异化，都在跑马圈地，都在搞占有率，但这是个没有尽头的循环啊！
　好吧 说到这些 没人评论了！提到啥爆款 直通车的 反映最强烈 .
谢谢好文，特意转给了公司的二位老总
　这就是宋星，博客地址 ，数据分析的顶尖人才。
　这几天都在看淘宝住宅家具类目的数据，发现排名前50的店铺转化率鲜少有超过1%的，大部分店单品都是好几百，但有一半都是没销售记录的，流量很贵，但利用率实在低得让人心疼。大家都想着怎样提高销量，但细节方面做得真的不够，但凡有一家能够在精细化方面下功夫，做出成绩来还是有很大机会的。
　有全局有细节还有节奏，有对这个行业的爱和痛苦还有热情。。宋老师讲得真心棒，那些有名的电商掌门人都该来看一看，学一学。
　很棒的文章。谢谢分享！
　好文章，繁华背后，需要更深入的思考
　淘宝信誉安全快刷，别人已经在开始赚钱了，你还停在起跑线上吗？新店没有信誉哪来的单子呢！保证：100％安全，不扣分、不屏蔽、不封店、不降权！先刷后付款！QQ：
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