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如何制定生产计划与控制生产进度
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如何制定生产计划与控制生产进度
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生产计划安排与实施
生产计划与物料控制主 讲： 周 仁山东科技大学生产的本质运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品 质(Quality)、成本(Cost)、交期 (Delivery)，谓
之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 ― 生产人 Man环境 Environment机 Machine5M1E测 Measure料 Material法 Method生产管理人员的主要工作职责计划 生产能力 生产目标 生产地点 采购 质量管理 成本管理 生产进度 组织 集权程度 对外承包 加班 设备调度 布置 生产设备 生产人员配 备 日程安排 领导 激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评 估 控制 存货控制 质量控制 进度控制 成本控制生产管理的范畴 管理方法 管理目标① 第 一 次 管 理 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 第 二 次 管 理 ⑤ 工厂布置 工具管理 物料管理 ⑥ 采购管理 外协管理 ⑦ 综合管理 ?企业的全面性管理 ?各种生产主体的 充分配置与维护 ?物料准备与供应 ?物料的合理使用②③ ④?交期确实 ?生产迅速 ?品质提高 ?品质均一 ?降低生产成本 ?成本维持 ?作业标准设定 ?标准时间设定与标准维持明确的产销组织与部门间的沟 通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与 生产的平衡。企业产销组织的规划应具 弹性，着眼点是交期准时及品质稳定， 以提升市场竞争能力。订单的协调过程 即各相关部门分担各自责任的过程，通 过对订单进行评审，即全面的产销管理， 以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单 销售部 ?产品/工艺图 ?材料表 ?生产程序单 ?机器负荷表 ?人力记录 ?人工、机器设 备计划 ?材料需求计划 ?工作进度计划 ?前期准备工作生管部人力需求物料需求制造命令人事部门采购部门制造部门产销协调方式客户⑴ ⑵ ⑶ ⑸ ⑹ ⑺ ⑻销售部门⑷生管部门制造部门⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令⑵交期回复 ⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计 划的协调企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划， 以为销售、生产、制造等部门拟定计划 的依据，使各项计划同企业经营配合又 相互步调一致。综合性产销计划表销售别：□内销 产品 编号 上月底 库存量 □外销 2002年7月 销售 生产 库存 销售 2002年8月 生产 库存 销售 编制日期： 年 月 日 2002年9月 生产 库存说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备销售部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。 生产管理部门 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 其他部门有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。会议检讨内容1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图 (B) (C)(A) 客户 销售部门产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制(b) (c)生产部门(a) (A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设 备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备 补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类划分种类 大日程 （长期） 长期生产计划 年度生产计划 对象 产品群 产品群、产品别 期间 2~3年 1年 季、半年 月 周 期别 季 月 周、月 日 日中日程 3~6月生产计划 产品别 （中期） 月份生产计划 产品别、零件别 小日程 （短期） 周生产计划 产品别、零件别日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内容1、生产什么东西―产品名称、零件名称； 2、生产多少―数量或重量； 3、在哪里生产―部门、单位； 4、要求什么时候完成―期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准 制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工的场所；⑴作业及加工制程别的能力 ⑵作业及加工的种类、基准； 顺序； ⑵作业及加工制程别的负荷 ⑶标准工时等。 基准。 日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工 顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工 具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作 业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范， 让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。标准工时（ST）制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、 “C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备 的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。途程计划表简图 工号 CP-16 图号 FA-188 序号 01 02 03 工序 画线 切断 切角 将角切下(45度) 作业内容 机械、工具 名称 产品 区分 外盖 人数/机 2人 作业人员准备石笔、直尺 切断机 发角机靠模 10分 10分 10分主体1分 1分 5分0405 06 07弯曲折弯曲率R8预备折弯游标尺、弯曲机游标尺、折弯机5分10分4分6分缓急顺序开始 18 完成 15材质角钢原料尺寸L3×3.5需用数量2工程分类机械工事分类专用负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时 作为负荷与能力的测定基准），在生产 计划里只是基本的机能。此计划为追求 工作量（负荷）与能力（人、机）的平 衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负荷计划是必不可少 的。负荷计划的目的和标准一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准 负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值 的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等 待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动， 为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的 误差。生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时 间×开工率×人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 C 200①产品别、机械别负荷产品 A (300) 制程 ① ② ③ ④ B (500) C (200) ① ② ③ ① ② 使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙 标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H) 负荷（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)②机械别、制程别负荷机械 产品 A A 甲 制程 ① ③ 负荷（H） 96 54 负荷合计（H）BC A③① ② ① ④ ② ①12586 72 170 45 40 50361乙B A B C242 135丙③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表600 500 400 300 200 100540(能力) 360(负荷) 360(能力)242(负荷) 180 135(负荷) 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台）A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设 计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的 品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的 订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是 新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、 形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外 包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较类型 个别订货生产型 按客户的订货生产 按客户的要求，变化多 预估（计划）生产型 假想不特定多数的顾客需求计划生 产 考虑多数的顾客，事先确定项目订货（接单） 方式 产品的规格生产的反复性生产的批量 库 存因规格等变化多，所以小通常较小 持有原材料、零件，有时持有在制 品库存但基本无成品库存 使用通用机械的情形较多 依机械别配置，使之具有通用性连续性、反复性大比较大 原材料、在制品及成品均持有库存 备有专用机械的情形较多 依加工系列、产品形状的生产线别 组成的情形较多生产设备 生产编组各生产相关计划要点从途程计划中可知 考虑样品的试制与 现场作业人员的掌 小量的试制，产品开发 产能负荷状况，使日程 握，须由现场主管负责， 的进度是日程计划安排 计划安排更切实际。 生管只依编制加以计划 的重要组成部分。 安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企 库存计划 出货计划 业产能与负荷的平衡与 可调整长短期订单 统一。 依交期的优先次序 及季节性产销变化，是 编制，是生产日程安排 外协计划 生产计划中极主要的部 的目的，生产活动配合 分。 的目标。产品开发计划途程计划人员计划用料计划依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。个别订货生产计划程序订单存量记录 产能负荷调整生产计划日程计划途程计划 物料管制记录生产计划内容及订立依据说明 计划内容 1、各月份、各规格 /机种及销售别的生 产数量； 2、批量。 1、当月各规格/机 种生产数量及生产日 期； 2、生产别部门/单 位； 3、批量。 订立计划依据 1、订货记录； 2、成品库存政策； 3、各种产品月份批 生产数量。 1、3~6个月生产计 划； 2、订货记录； 3、紧急订单； 4、成品库存政策； 5、当月份各种产品 生产数量及日期。 注意事项 1、紧急订单必须规 定其生产计划方式； 2、每月至少修订一 次计划。 1、注意连贯上月、 本月和次月的生产计 划； 2、考虑人力、材料、 机械等各项生产资源 的配合。种类3~6个月生产计划月份生产计划销售别：□内销 月别 项目 产品 品名销售别、产品别生产计划表□外销 日期： 年 月 日 共 页第 月 批量 数量 批量 月 数量 批量 月 数量 批量页 月 数量说明：1、生产计划周期：3~6个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表本月份工作天数： NO 批号 天 数量 日期： 金额 年 月 日 生产日期 开工 完工 共 页第 预定出 货日期 页 备注 产品 名称 制造 单位部门： 序 号 品 名 规 格月 日至 单 位生产日程表月 日 计划 量 日 1 2 3日期： 年 月 日共 28页第 期 29页 30……日程计划日程计划是生产管理工作中最重要的环 节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、 顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计 划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂 的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系 统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提 供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高 效。生产日程计划架构日程计划目的计划 数量计划 日期计划 成本计划 (生产管理) 手段计划 对象计划 (产品管理)主体计划(成本管理)(设备管理)品质计划(品质管理)方法计划(制程管理)生产日程计划体系出货计划 基准日程 1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表 生产计划 月生产计划 周生产计划(制程别) (作业日程表) 日生产命令(作业别) (生产日程表) (生产计划) (生产日程) (制造日程)(操作日程)日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工 时期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要 求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨， 确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及 完工时间； 5.以生产日程表明确产品开工及完工日； 6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 7.确认日程计划的前期生产准备； 8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。计划生产型的系统构成新产品初期管理 产品库存 需求预测生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估预测 销售计划 库存计划生产计划程序接单 必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划生产能力 负荷基准日程计划各种安排及准备 着手生产生产计划量的确定该 期 间 期末产品 期 初 ＋ － 生产计划量= 销售计划量 库存计划量 产品库存量月份生产计划的拟定月份生产计划，虽不只限于一个月 的期间计划，但无论计划期间是一个月 或是三个月的，都必须每月拟定，以应 对可能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。拟定部门:生产部 项 目 数量 计划 负荷 工时 (H) 产 品 A B 合计案例：月份生产计划表日期:日 4月 生产 130 156 286 销售 100 150 250 2860(H) 库存 70 46 116 生产 130 116 246 期初 库存 40 40 80 5月 销售 120 160 280 2460(H) 库存 80 2 82 生产 130 146 276期间:2002年4月至2002年6月 6月 销售 150 140 290 库存 60 8 68每个产品平 均 =10(H)× 生产数2760(H)生产 10(人)×1 28天 能力 0(H)×作业 (H) 日 2800(H) 批准日期: 审核: 加班(H) 60(H)24天 2400(H)27天 2700(H) 60(H)编制: 60(H)日程计划追求的目标1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必 要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产 来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12产品A 1000个 计 划 产品B 3000个 产品C 4000个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期1产品A 500个23456789101112产品A 500个 产品B 1000个 产品B 1000个计 划C 2000个产品C2000个产品二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期A 50个12A 50个3A 50个 B 100个 B 100个4计 划B 100个C 200个C 200个C 200个日程计划的拟定要点在确认①作业本身需要多少时间？②各 作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基 本条件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的 合作。基准日程―日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完 成，应该要在何时开工、何时进行、何 时完工的一种标准。这是一种日程标准。 标准地确定自订货至加工，最终成品形 成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕基准日程表作业日期 9/8 所需天数 制程 次序号 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7（2天） （2天） （3天） （3天） （1天） 设计 〈5〉 基准日 开始日 完工日 采购 〈4〉 加工 〈3〉 装配 〈2〉 检验试车 〈1〉 〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前生产异常对策所谓的生产异常，是指因订单变 更、交期变更及制造异常、机械故障等 因素造成产品品质、数量、交期脱离原 先计划预定等现象。生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制； ②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； ③设定异常水准以判断是否异常； ④运用目视管理以迅速获得异常信息； ⑤设定异常表单以利异常报告机制运作； ⑥会议检讨，以使异常问题凸显； ⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜 在的异常。生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或 修正； ②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至 销售或生产管理部门； ③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； ④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时， 应立即发出异常报告； ⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后 果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表异常项目 计划不当 (应排未排) 异常现象 影响生产及交货 因应对策 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应 1.生产看板反应 2.发现时即刻反应应生产未生产应完成未完成 应入库未入库影响生产进度影响出货补生产 (尾数)影响出货1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定 计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场 指示作业。2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程 进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售 部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业 务能力； ◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中 期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记 录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着 延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺 失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常 督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时， 可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便 先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格 化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不 需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC 分析，实行重点管理方式； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良 品发生状况，确定重点管制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施 加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调 不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场 的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落 后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当；2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的 管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业 指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟 通技巧，提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点管制项目 交期设定 作业及管制重点 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交 期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定 “交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.交期变更 1.提前 2.延后 3.取消 生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协 调“交期”的修正.生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生产力=生产量÷原材料使用量②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员数 2.作业能率=计划工数÷实质实际工数 ①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时 ②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间 ①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间 ②有效作业时间=直接作业时间 有效率的把握: A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作 返工、机械修理等.4.机械效率=实际生产量÷标准生产量 5.成品制成率=成品重量÷材料使用量 6.良品率=良品数÷检查数 生产数量=预定生产数×(1+不良率)生产绩效评估体系表见附页东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板 产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据 用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订 几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突 发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各 方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、 突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常 发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏 损总额高达350万元。 为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变 化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方 式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、 有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采 用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使 得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适 应工厂产品生产管理。 二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制 年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则， 第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预 测计划。如图所示：2000年 2001年 2002年 2003年 一 二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 四 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度 度1999年 第四季度编制执行计划 2000年 第四季度编制准备计划 执行计划预测计划 准备计划 预测计划操作程序及经验： ⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客 户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依 据。 ⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差 异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对 上轮的准备计划提出调整和修订。 ⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。 ⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分 别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技 术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、 新产品开发计划、质量计划等等。 ⒍各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总 部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执 行。 编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在 “静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”， 实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划 时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划， 都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又 一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制 月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二 个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：1月 2月 3月 4月 5月上 中 下 旬 旬 旬 1999年12月 编制 实施计划 2000年1月 编制上 中 下 旬 旬 旬 准备计划 实施计划 2000年2月 编制上 中 下 旬 旬 旬 预测计划 准备计划 实施计划上 中 下 旬 旬 旬上 中 下 旬 旬 旬预测计划 准备计划 预测计划在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮 编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供 应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上 轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行 调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实 施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、 不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。 然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推， 逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际， 更加可行。 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后， 就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班 组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动 计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的 安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整 和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部 门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的 同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生 产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班 组作业计划并准备组织生产。 对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。 四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计 划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工 作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加 符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态 出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一 次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性 更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。 东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划 经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场 变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。 随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之 间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之 间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责 任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。 东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经 营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指 导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增， 一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。 短短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较 高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也 很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长 率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%， 全员劳动生产增长率32%。企业物料管理的职能适时(Right 适质(Right 适量(Right 适价(Right 适地(Right Time) Quality) Quantity) Price) Place)企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料， 产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、 过时而囤积。常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言， 就是说长期要用或能通用、共用需常备 的物料，这类物料通常可运用存量计划 性采购。月份物料需求计划表日期： 年 月 日 编制： 前月库存 项次 品名 规格 仓 库 未验 收 已购 未入 库 存 上月 计划 用量 结 存 计划 请购 库 存 审核： 批准： 本月 计划 用量 结 存 备注周物料需求计划表料号： 项 次 产品 名称 单位 用量 型号/规格： 第 批号 周 批量 需求量 日期： 年 月 日 ………… ………… 第 批号 周 批量 需求量 共 页第 页 备注1 2 3 4 5 6生产前库存量 已订购未入量 生产需求量 已指定用途量 使用后库存量 建议采购量 批准/日期： 审核： 编制：专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物 料，对企业而言，就是必须有订单才会 去购备的物料，属具体某一产品的专用 料件。这类物料是依订单别，分别制订 物料需求计划，通常不保有存量。专用性物料需求计划表订单号： 项次 品名 规格 生产批号： 单位用量 单位 批量： 购备时间 预计用量 日期： 调整量 请购量 NO： 需用日期 备注批准/日期：审核：编制：BOM 表的分析与运用企业制订物料需求计划，零件 （BOM）表不可或缺。但光有BOM表还 不够。应使其发挥作用，具技术资讯管 理功能。为此，在BOM表的运用上，应 遵循如下要求：做扼要型BOM 表筹备物料是生产的基本活动，针对 物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。 应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制“扼要零件表”，先要弄清具 体的产品，再按每一种产品，查出应购 入的零件及材料。接着针对要使用多少 材料，设定使用量的单位。扼要零件表日期： 产品名称 项目 件号 零件名称 规格尺寸 填表者 材质 单价 数量 审核者 经济产量 自制/外 购 备注 第 页扼要零件表的作用订单 产品 数量 交期库存资料品种 领用 库存接单发订购单机制?零件/材料展开 ?发出订购单扼要型零件表（A）a b c d零件/材料订购单 品种 数量 交期做结构型零件表物料筹备上轨道后，接下来就是制造。 此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表， 即结构型零件表。 结构型零件表与扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置 于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的 制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。 共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。 而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。结构型零件表日期： 组件名称： 零件编号 1 2 零件名称 规格 单价 标准用量 供应商 第 页 组件编号： 备注34 5 6 7 8 9 10 1112审核： 填表：采购活动选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式采购的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位， 因为购进的零部件和辅助材料一般要占 到最终产品销售价值的40%~60%。这 意味着，在获得物料方面所做的点滴成 本节约对利润产生的影响，要大于企业 其他成本―销售领域内相同数量的节约 给利润带来的影响。采购杠杆原理单位：百万元当前值 销售额 购入的商品和服务 劳务费和工资 一般管理费用 利润 100 60 10 25 5 销售额 ＋17% 117 70 12 25 10 价格 ＋5% 105 60 10 25 10 劳务费和工资 －50% 100 60 5 25 10 一般管理费用 －20% 100 60 10 20 10 采购 －8% 100 55 10 25 10采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性 。 除了提高利润外，采购价格的降低还会 降低企业资产的基数，同样会使得资产 回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总 开支为950万元。公司拥有500万元的资 产，其中200万元为库存。购入物料的成 本占销售额的50%。我们使用标准资产 回报率模型，可看出如果价格可以全面 下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额 1000万元 减 总成本 950万元 (925万元)利润50万元 (75万元) 除以 销售额 1000万元毛利率 5% (7.5%) 乘以 资产 回报率 10% (15.3%)库存 200万元(190万元)销售额 1000万元除以 总资产 500万元 (490万元)资本周转 次数2次 (2.04)由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方 面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到 15.2%，提高了53%。采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力 减少供应商数量供应商资料卡厂商名 地址 邮编（正面）电 话类别 归属注册 资金 年营业额 职工人数 法人代表 产品名称 年生产能力营业执 照号码对外联 络人 负责 产品 重 要 关 系 企 业 名 称法人 代表资本 额经营 项目质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估供应商资料卡主要制造设备状况 名 称 规 格 厂 商 数 量 运转 状况 名 称 主要检测设备状况 规 格 厂 商 性 能 名 称（背面）主要原材料 规 格 质量 等级 来 源交 易 异 常 记 录时 间 事 由 结 果被征询厂商：品 名 商 标成本分析表规 格 年成交额征询厂商：单 位报 价 原材 料 成本 人力 成本 其 他 成 本 品名 规格 质量等级 单位 单价 单位产量消耗量 单位产量的单项成本单位产量 电费/月 水费/月×每小时产量×每小时每人工资 设备折旧/月 设备保养/月×用人数=单位产量的人力成本热力/月事务开支/月总计：月产量运 费 包 装 税 款事务开支/月总 成 本 利润率（%）供应商评核满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和 人力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计 划的能力； 质量保证体系的有效性。 价格采购进度控制采购部门应依询价、订购、交货三 个阶段，依靠“采购进度控制表”控制 采购作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购 时，应填制“采购交货延迟情况表”， 并注明“异常原因”及“预定完成时 间”，与请购部门共同拟定处理对策。采购进度控制表1请购 日期 请购单 号码 供应 商 地 点 代 理 订 日期 数量 单价 购 金额 付款 条件 需要 日期 交货 记录采购进度控制表2序 请购 号 部门 物品 编号 品 名 规 格 单 位 数 量 需要 日 询价 日 订购 日 开发 日 装船 日 到港 日 交货 日 备 注采购交货延迟检讨表序号 品名 事由 出产厂 说明 （含保证 事项） 请购部门 意见 延迟天数 未交量 最终完成情况 请购部门 采购经办厂商资料调查表厂商资料 公司 名称 公司地 址电话 工厂地 址电话 营业执 照号码 负责 人 调 查 内 容 质量 能力 质 量 管 理 观 念 及 质 管 组 织 1 0 进 料 管 理 、 制 程 管 理 材 料 、 成 品 保 管 及 运 输 1 0 检 查 、 检 验 等 各 种 标 准 9 设 备 预 防 保 养 制 度 检 验 仪 器 的 精 密 度 及 校 正 6 设 备 规 模 、 生 产 能 力 调查及评分 供应 能力 技 术 水 准 、 操 作 方 法 过 去 供 应 是 否 按 期 价 组 织 制 度 管 理 现 场 管 理 财 务 状 况 经 营 情 况 总 计格营业品名员工人数 生产设备 备注 填表人员： 管理者： 人 操作者： 人 配分 得分96551 01 5555100调查人员：调查日期：外协厂商的审查基准质量 供应能力 价格 管理 试用考核期间的成绩达70分以上者则可 正式判定为本企业的协作厂商案例：供应商选择1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需 从其他企业购进，年需求量为10,000.00 件。有3个供应商可以提供该种零件。3个供应商的基本数据供应商 价格/元/件) A B C 9.50 10.00 10.50 合格率(%) 88 97 99 提前期/周 6 8 1 提前期的 安全期/周 2 3 1 采购批量/件 0如果零件出现缺陷，需要进一步 处理才能使用。每个有缺陷的零件处理 成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分 三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格+质量水平排序； 第三级：按价格+质量水平+交货 时间排序。2、供应商供货绩效及排序分析首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：供应商 A B C 单位价格(元/件) 9.50 10.00 10.50 排名 1 2 3其次，按价格和质量成本的绩效排名：供应商 A B C 缺陷率(%) 12 3 1 缺陷费用 (元/年) 1,200.00 300.00 10.00 缺陷处理 成本/元 7,200.00 1,800.00 600.00 质量成本 (元/件) 0.72 0.18 0.06 总成本 (元/件) 10.22 10.18 10.56 排名 2 1 3最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素， 评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导 致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS 式中 K―根据质量可靠性(95%)确定的系数, 取K=1.64; s―标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件; LT―交货提前期; LTS―交货提前期的安全期。供应商 A B C下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1.64×80×√6+2=371(件) 则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引 起的成本为: (2500/2) ×9.50=11,875.00(元) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的 总的库存价值计算的,即: (75.00) ×12%=1848.00(元) 综合以上结果,得到:提前期引起的 库存价值/元 3,525.00 4,352.00 1,377.00 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 11,875.00 15,400.00 1,848.00 25,000.00 29,532.00 881.00 1,050.00 2,427.00 24.00实际总库 存成本/元 17,248.00 30,233.00 2,451.00供应商 A B C与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、 货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据 企业的不同而不同)。计算结果如下：实际总库存价值/元 17,148.00 30,233.00 2,451.00 维持费用/元 4,312.00 7,558.00 612.00 单位零件成本(元/件) 0.43 0.76 0.06供应商那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评 价结果为：价格(元/件)A B C9.50 10.00 10.50质量成本 (元/件) 0.72 0.18 0.06交货期成本 (元/.件) 0.43 0.76 0.06总成本(元/件)排序10.65 10.94 10.622 3 13、结论订货数量时间安排采购的数量和时间安排也影响着价格、 运输成本和库存持有成本。一种采购策 略是仅在需求产生时购买，采购量就是 需求量。这就是适时管理战略，又称为 按需购买。企业也可采用其他方法，如 某种形式的先期采购或预测采购。同样， 如果企业想要回避未来价格上涨的风险， 也可采用投机性采购策略，一般是购买 铜、金、银之类的原材料。混合采购战略如果可以预测到某种商品价格的季节性 变化，那么，采用混合采购战略（即， 既有按需购买，也有先期采购）比单纯 使用按需购买得到的平均价格更低。当 价格看涨时，这种战略很有吸引力，但 也由此产生了一定量的库存，从而必须 权衡价格优势与库存增加引起的成本负 担。设某种商品的价格呈季节性波动： (全年的计划需求量固定为每月10000件)月份 1 2 3 4 5 6 价格(元/件) 3.00 2.60 2.20 1.80 1.40 1.00 月份 7 8 9 10 11 12 价格(元/件) 1.00 1.40 1.80 2.20 2.60 3.00我们的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的 最佳组合方案：按需购买 月份 采购成本(元) 提前2个月购买 采购成本(元)
20000 － 36000 － 52000 － 00 303000 提前3个月购买 采购成本(元)
30000 － － 66000 － － 000 316000 提前6个月购买 采购成本(元)
60000 － － － － － 000 3550001 00 3 00 5 00 7 00 9 00 11 00 小计 240000 库存持有 50000 成本 总计 2900000供应商管理一、传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过 供应商之间的竞争获得价格好处，同时 也保证供应的连续性； 买方在通过供应商之间分配采购数 量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合 同关系。二、现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供 应商降低成本、改进质量、加快产品开 发进度； 通过建立相互信任的关系提高效率， 降低交易/管理成本； 长期的信任合作取代短期的合同； 比较多的信息交流。准时化采购环境下的供需合作关系 技术与资金支持供应商 信息技术支持 制造商 教育少量供应商 JIT思想扩展到供 应商 紧密的供需合作 关系 长期合同 EDI/Internet、 EFT等在线数据 通讯 小批量订货量 看板订单控制团队 工作培训未知需求 高安全库存 大批量交货 价格至上 和用户缺乏合 作 差的通信系统 差的质量控制 系统减少成本与浪 费 高的管理效率 快速故障检测 与过程控制 小批量 改进生产率和 质量准时化采购双赢供应关系管理一、信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成 本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通， 保持信息的一致性和准确性； 实施并行工程，把用户的价值需求及时 转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能 要求； 建立联合的任务小组解决共同关心的问 题； 供应商和制造商经常互访； 使用电子数据交换（EDI）和因特网技术二、供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商 的激励是非常重要的，没有有效的激励 机制，就不可能维持良好的供应关系。 在激励机制的设计上，要体现公平、一 致的原则。给予供应商价格折扣和柔性 合同，以及采用赠送股权等，是供应商 和制造商分享成功，同时也使供应商从 合作中体会到双赢机制的好处。三、合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须 对供应商的业绩进行评价，使供应商不 断改进。没有合理的评价方法，就不可 能对供应商的合作效果进行评价，将大 大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳 定性。对供应商的评价要抓住主要指标 或问题，比如交货质量是否改善了，提 前期是否缩短了，交货的准时率是否提 高了等。通过评价，把结果反馈给供应 商，和供应商一起共同探讨问题产生的 根源，并采取相应的措施予以改进。企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足， 造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循， 造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问 题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理运作架构运作程序 库存规划 作业要点 拟定库存计划 仓储规划、布置 物料搬运 表单设计 事务流程分析 工作职掌分配、确立 仓库组织规划 管理规定制订 管理办法/表单 仓库布置图 库位标示图 仓库管理规范 收、发、存单表 组织职掌、岗位说明 领、发、退料管理规定 盘点管理规定 验收管理规定 呆废料管理规定 外协供料办法 分工/职别 传票 日报表 看板 物料卡 帐册 库存报表 呆废料表 盘盈亏分析表制度设计仓储作业验收或退 领发或补或退 委外 储存 盘点 库存帐册 库存分析 数量管理 异常反应帐务处理采购、生产与仓储工厂采购出货资材 仓库验收在制品出库 (完成)成品 仓库供应在制品(供应商)库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、 均衡性，需要保有一定的库存，但如何 在保证生产和销售的连续性和均衡性的 前提下，确定一个合理的、经济的库存 量，是库存管理的一个重要课题。产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间 内期望数量的产品有现货供应。通常的 判断标准是现有存货满足需求的能力。 这个可能性或订单履行比率就是所谓的 服务水平。对于单一产品而言，服务水 平可以定义为 每年产品缺货件数的期望值 服务水平= 年需求总量高服务曲线100%最低成本曲线 低 低 产品现货供应能力 高 0库存计划设计曲线 由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某 订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5% 的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.77 订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应 能力。某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。 涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的 品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来 看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下 表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库 的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们 来计算加权平均履行比率。订单上的产品组合 A B C A,B A,C B,C A,B,C ⑴在订单上出现的频率 0.1 0.1 0.2 0.2 0.1 0.1 0.2 1.0 ⑵完全履行订单的概率 ⑶=⑴×⑵ (0.96)=0.960 0.095 (0.90)=0.900 0.090 (0.80)=0.800 0.160 (0.95) (0.90)=0.855 0.171 (0.95) (0.80)=0.760 0.076 (0.90) (0.80)=0.720 0.072 (0.95) (0.90) (0.80)=0.684 0.137 加权平均履行比率 0.801ABC 管理法是以库存物品单个品种的库存资金 占总库存资金的累计百分比为基础，进 行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7A、B、C 分类特征品种项数占 总项数的比例 10% 类 别 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比20%A70% B70%C20%10%A、B、C 分类原则具体到一个企业，就是对一个时期 （通常为一年）的物品消耗进行统计， 分别计算其品种、金额占总品种、总金 额的比例。将其分成A、B、C三类，即重 点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做 到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C 分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。库存物资项目 A――15 A――34 A――21 B――7 B――15 B――28 B――81 CD――84 CD――91 G――4 G――15 G――25 H――10 合计 年需要量（件） 50
0 0 600 440 2000 单价（元） 3.00 1.05 2.00 10.00 0.50 5.00 0.25 11.00 0.10 0.40 0.10 2.50 0.25 需用资金量（元） 150.00 1,050.00 950.00 100.00 1,300.00 2,000.00 250.00 22,000.00 300.00 40.00 60.00 1,100.00 500.00 30,800.00二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。级别 库存物资品种 库存资金 占总库存资金（%） 累积（%） 占总品种的%ACD――84B――28 B――15 G――25 A――34 A――21 H――10 CD――91 B――81 A――15 B――7 G――15 G――422,000.003,000.00 1,300.00 1,100.00 1,050.00 950.00 500.00 300.00 250.00 150.00 100.00 60.00 40.0071.49.8 4.2 3.6 3.4 3.1 1.6 1.0 0.8 0.5 0.3 0.2 0.171.47.7B24.038.5C4.653.8有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作 用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确 定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相 关成本进行权衡。总成本库存相关成本库存持有成本采购成本和缺货成本0 0 订购数量Q⒈采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是 决定再定货数量的重要经济因素。发出 补货订单后，就会产生一系列与订单处 理、准备、传输、操作、购买相关的成 本。确切地说，采购成本可能包括不同 定货批量下产品的价格或制造成本；生 产的启动成本；订单经过财务、采购部 门的处理成本；订单传输到供应地的成 本；货物运输成本；在收货地点的所有 物料搬运或商品加工成本。⒉库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储 或持有商品而导致的，大致与所持有的 平均库存量成正比。该成本可以分成四 种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空 间所支付的费用。 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破 损或报废相关的费用。包装综述包装是生产的终点，同时又是物流 的起点。物流系统的所有构成因素均与 包装有关，同时物流也受包装的制约。 因此要根据生产后的物流系统情况来考 虑包装，对包装进行合理化的管理。包装与物流系统要素关系一览 表包装与各项要素 包装与运输 关系描述 包装应尽量地满足物品运输、 装卸的要求，选用合适的包装 容器。 包装应尽可能地满足搬运作业 的具体要求，以方便搬运工具 对包装的操作为标准。 包装应符合物品入库保管存放 的要求，选用的包装应以方便 入库的堆垛与取用为标准。 举例 杂货载运时若用货船混装，必须严格 地用木箱包装，而改用集装箱后，只 用纸箱就可以了。 用手工搬运，应按人工可以胜任的重 量单位进行包装。如果是机械搬运， 就无须包装成小单位，只要在交易上 允许，则尽量包装成大的单位。 货物在仓库保管，如果码高，最下面 货物的包装，应能承受压在上面的货 物的总重量。以重量为20kg的货箱 为例，如果货物码放8层，最下面的 箱子最低承重应为140kg。包装与搬运包装与保管包装功能包装所具有的功 能 标识功能 商品功能 定量功能 保护功能 便利功能 效率功能 促销功能 使产品容易识别 创造独特的商品形象 功能内容 企业定位形成基本单件或与此目的相适应的单件，整 理成适合使用托盘、集装箱、货架或运输工 具等运载的单元。保持质量，避免搬运工程中的脱落，运输过 程中震动或冲击。 方便运输、搬动或保管处理。 便于具体作业，提高生产、搬运、销售、配 送、保管等效率。 具有广告效力，唤起购买欲望。包装管理要点包装要符合规模经济的相关要求； 包装的具体单位化要从企业自身的规模 经济水平及客户的具体包装要求两方面考虑。 包装作为搬运、运输的基础步骤，必须能便利 其作业； 包装要能为商品的流通做好流通准备； 做好张贴商品标识或条形码、物流条形 码等的流通准备。 包装要符合集装与混装的标准化要求。改进包装1、采用单元货载尺寸和运输包装系列尺寸 物流系统效率化的关键在于使单元载货 系统化，即把货物归整成一定数量的单件进行 运输。其核心是自始至终采用托盘运输。为此， 在物流过程中所有的设施、装置、机具均应引 进物流标准概念。单件货载尺寸按JIS20603的 规定，托盘以L和L 为标准。将这一标准数值进行整数分割或组合 而成的69种数值的正方形尺寸和40种数值的长 方形尺寸作为运输包装系列尺寸的规格值。2、采用大型化包装来提高物流效率3、包装机械化、省力化来提高效率 4、节省资源的包装与拆装后的废弃物处理搬运的管理搬运是物流系统的构成要素之一， 是指在物流过程中，为运输和保管的需 要而对货物进行的装卸、搬运、堆垛、 取货、理货分类等或与之相关的作业。 与运输具有地点功率，保管具有时 间功率相比，搬运是一种不创造价值的 物流活动。但却是物流环节不可或缺的 一环。搬运的分类搬运作业分类 装卸 定 义 企业对该作业效率的评估 将物品装上运输机具或由运输机具卸下搬运堆码 取出 分类 理货是物品在较短的距离内移动将物品或包装货物进行码放、堆垛等作业 将物品从保管场所取出 将物品按品种、发货方向、客户需求等进行分类 将物品备齐，以便随时装货搬运合理化尽量在搬运作业中应用单元货载； 尽量避免多余的搬运作业，防止和消除 无效作业； 提高易于移动的“搬运活性”； 尽可能地利用重力或使搬运作业机械化； 务使搬运流程不受阻滞，处于连续的流 动状态，实现系统化。JIT生产方式JIT(just in time)是指“必要的零件，在 必要的时候，只有必要的量”到达生产 流程。JIT生产方式有两大哲学，一是消 除浪费，二是充分利用工人的能力。JIT生产方式的要点 流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物料毫无阻碍地顺畅流通。 自动化。JIT特有的说法，并不是说机械化， 非人工的自动化，而是“自己工作的自动化”。 平均化。JIT的基础，使生产的品种和数量彻 底地平均化，保证不留有余量和库存。 标准作业。有效组合人、机、物，以快速、安 全、经济的方式运作。 目视管理。应用相关目视管理工具，彻底改善 现场所发生的异常情形，使大家都一目了然， 看清问题所在。JIT和采购功能采购活动 供应商选择 订货方式 改变订货 订单跟踪 来料检查 传统方式 两个供应商的最小值；价格是中心 特定配送时间和质量 JIT方式 通常有一个当地供应商；频繁出货 每年订货，可以根据情况取消订货配送时间和质量经常在最后一刻发生 变化要大许多电话解决配送问题 几乎每个订单都要进行质量审查配送时间和质量固定，数量可以根据 情况调整很少出现配送问题 初始样本审查，以后不再需要审查供应商评估付款方式质量评估，大约有10%的偏差每次订购时付款没有偏差，根据公开计算的价格按月结算飞利浦与供应商的关系 设在比利时和荷兰的飞利浦公司在一个国际性 的、充满变化的市场中开展业务。这个市场的一个特 征就是对很多经常发生技术变化的产品存在着需求。 除此之外，对交付周期和客户服务的要求比以往任何 时候都高。只有能够对这个快速发展和变化市场―― 这个市场中存在激烈的竞争――做出迅速反应的组织 才能够确保其地位。因此，飞利浦公司决定引入制造 资源计划(manufacturing resources planning,MRP)的 概念。这个管理系统就产品开发、制造和物流计划迅 速对市场作出反馈，因此确保了柔性的供应能力。 采购组织必须通过与其内部和外部供应商更加 紧密的合作来作出自己的贡献，达成所要追求的目标。 我们将这种方法称为“共同制造”。共同制造将产生下列后果： 产品质量得以提高 对市场需求的反应的灵活性增加 更短的交付周期 产品变更能更快实现 订单和交货的可靠性增加 存货水平下降 更低的综合成本价格JIT对供应商的影响进行汽车 生产的A公司 （内部制造率：31%） 内部组装 内部部件制造 A公司投资 一级供应商 38个供应商 118个供应商 物资制造商 （200~300个公司）功能部件，再加工的装配部件，压力加工 二级供应商 其他的二级供应商个公司印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工 其他的三级供应商 个公司500~600个公司工具、模具、装配物料需求计划（MRP）物料需求计划（MRP）是20世纪60年代 发展起来的一种计算物料需求量和需求 时间的系统。到20世纪80年代出现了既 考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之 为制造资源计划（MRPⅡ）。一个完整 的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块， 这些模块控制着整个系统：从订单录入 到作业计划、库存管理、财务、会计等 等。MRP在中小企业中的应用企业类型 例子 预期效益 高 低 高 低 高 中等 由多种零部件构成一个最终产品，然后将成品存放于仓库 存货型组装 满足客户需求。如：手表、工具、家电 产品是由设备制成而不是有零件组装的。这些是标准库存 存货型加工 项目，在接到客户订单之前已完工。如：活塞环、点开关 最终组装是由客户选择的标准部件构成的。如：发电机、 订单型组装 发动机 产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的 订单型加工 工业订单。如：轴承、齿轮、扣钉 最终的组装或加工完全取决于客户的指定。如：水轮发电 订单型制造 机、重机械工具 流程工业 铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、酒、食品等行业MRP在实施中的问题缺少高层管理人员应承担的义务 对MRP没有一个正确的认识 员工素养不足物料需求计划的运作方式 （MRP）该方式可以描述为： 编制供应计划的一种规范的制度性 方法，通过提前订货消除对供应库存的 需求，协调采购时间或生产安排来满足 阶段性运作要求。某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机 械表复制品的制造商。 两种款型的产品，M21和K36，都使用同一机芯 R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会 出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟 表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最 低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的 预计需求量见下表：从现在开始的周数 1 2 3 4 5 6 7 8 M21 200 200 200 200 200 200 200 200 K36 100 150 120 150 100 90 110 120与每款产品有关的其它重要信息如下： 款型M21 最小生产批量=600单位 生产周期=1周 现有库存量=500单位 计划入库量=第2阶段600单位 机芯R1063 款型K36 最小生产批量=350单位最低采购订货量=1000单位 采购提前期=2周 生产周期=2周 现有库存量=400单位 安全库存水平=200单位 现有库存量=900单位 计划入库量=0单位 维修服务的零部件需求量=每周100单位钟 表 公 司 产 品 树 状 结 构 图客户M21 K36R1063供应商公司所要解决的关键问题是：何时 向供应商下采购订单？定购量是多少？ 物料需求计划从BOM表入手，先确定零 部件与最终产品之间的数量关系。现在 我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机 芯的派生需求来自于两款钟表的生产加 上维修服务的零部件需求。这样，如果 知道每款钟表生产的时间与数量，就能 够编制出机芯的采购计划。确定款型K36生产计划a）最初的MRP表项目 ①预计钟表总需求 ②计划入库量 ③现有库存量 400 周 1 10 0 2 15 0 3 12 0 4 15 0 5 10 0 6 90 7 11 0 8 12 0b）完成后的MRP表 ④下达生产计划项目 ①预计钟表总需求 ②计划入库量 周 1 10 0 2 15 0 3 12 0 4 15 0 35 0 5 10 0 6 90 7 11 0 35 0 8 12 0③现有库存量 400④下达生产计划30 015 0353023 013 0354028 016 0确定款型M21生产计划项目 ①预计钟表总需求 ②计划入库量 ③现有库存量 500 ④下达生产计划周 1 20 0 2 20 0 60 0 30 0 15 0 30 23 0 13 0 60 0 3 20 0 4 20 0 5 20 0 6 20 0 60 0 40 28 0 16 0 7 20 0 8 20 0得出两种款型钟表的计划入库量后，公 司就能计算出每周机芯的总需求量。即 把M21和K36两种款型的计划入库量加总， 计算出相应时间段对机芯R1063的生产需 求，再加上维修零部件的需求量就得到 总需求量。一旦确定了计划总需求量， 就可以利用同样方法决定什么时候采购 机芯，采购多少。决定机芯R1063的总需求，下达采购订单项目周 1 10 0 0 0 10 0 2 100 350 0 450 3 100 0 0 100 4 100 0 0 100 5 100 350 600 105 0 100 0 130 40 28 0 16 0 6 10 0 0 0 10 0 7 10 0 0 0 10 0 8 10 0 0 0 10 0①预计钟表总需求②计划入库量 ③现有库存量 900 ④下达采购订单 30 0 150 100 0 30 100 0100 0 230
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