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201005管理咨询行业动态
《201005 管理咨询行业动态》2010 年第 05 期咨询行业动态沃顿商学院：外来高管如何为中国老板效力 赛迪顾问持续转型 管理咨询动力强劲 中软国际：咨询业务规模 3 年内有望过亿 薪酬峰会:后危机时期的工资 二三线城市成服装市场新亮点 借力营销咨询*ST 皇台欲洗牌甘肃白酒市场 催生知识型公司 中国企业冲破困境之路 咨询公司
模拟测算央企 EVA 业绩考核六成为负 第三方支付参与基金销售获备案 品牌基金积极跟进 北汽拟将乘用车资产打包上市 放弃集团整体上 央企及其重要子企业明年将建立总法律顾问制度 外资进入农业领域存四大隐忧 湖北荆门成立化工循环产业园打造 500 亿产业集群 中石油社会责任报告：加快天然气调峰能力建设 国家能源局：将加快新疆南部地区煤电设施建设 河南基本药物制度改革现弊端 基层医院面临生存危机33 4 5 7 9 9 10 11 12 14 14 15 15 15 16 16麦肯锡如何选择合适的非执行董事会领导人 正确认识和处理组织复杂性 品牌经理的新天地：更多的会议，更少的决策权 衡量口碑营销的新方法 我们如何决策：三位高管反思战略决策中的反馈、偏见和时效性 麦肯锡全球调查：危机后的研发1717 19 22 26 30 33罗兰贝格汽车业工程外包兴起3838埃森哲381北大纵横管理咨询集团新人才方程式 埃森哲为坦桑尼亚教育部提供电子教育服务 埃森哲：阻碍中国云计算创新的五大原因38 42 43韬睿惠悦中国企业员工敬业度上升4545翰威特选拔中层：外聘 VS 内部培养 翰威特咨询公司 PIOTR：收购目标重于收购时机4646 50合益中国员工跳槽涨薪幅度全球最高 或阻滞职业发展5252美世企业更重视按绩效支付薪酬5353科尔尼经济复苏助推美国车市 两年内将超 1600 万5454波士顿波士顿咨询：中国数字化一代 青少年到中年人 中国电子商务：B2C 和 C2C 迅速增长 波士顿咨询公司：中国网购未来会怎样？5555 56 56德勤钢企突破“三板斧”：控本 创新 重组58582北大纵横管理咨询集团咨询行业动态沃顿商学院：外来高管如何为中国老板效力随着中国经济的持续走强，人力资源专家预测，将有越来越多的高级经理离开他们所在的跨国 企业，转而进入中国本地企业工作。道理很简单。发达国家的许多公司的业务发展缓慢，而中国企 业的发展前景却十分诱人。在去年公布的财富 500 强名单中，中国公司占到了 37 个席位，其中有 9 家是新上榜的公司，其它公司的排名也在不断迈进。同时，除了中石化、中石油及国家电网等国企 巨头之外，还有不少私人公司也正在显示出其不断增强的国际影响力，例如吉利汽车、华为和联想 等等。 与此同时，胸怀鸿志的中国公司正在敞开大门欢迎这些外来求职者。由于许多中国公司正在组 建更多跨文化的管理团队，这些外来人员的职业背景就显得格外有竞争力。这对于那些担任在华跨 国公司的高层管理者尤为如此，中国企业希望他们能带来一些先进的管理经验。 但是，从跨国公司到中国企业的转型并不轻松。人力资源经理和招聘专员在报告中指出，外来 高管在中国企业就职的流动率很高，他们在为新雇主工作不满一年就递交辞呈的事例屡见不鲜，这 给所有相关人员造成了伤害。 美国罗盛咨询公司中国区总裁程原女士指出，在她最近面试的十多个为中国企业工作的高管当 中，有很多跟他们的中国雇主相处不善。“他们多数选择在六个月甚至更短的时间内离职，这不仅对 他们自己的士气造成了消极影响，还给那些计划将来从西方公司引进人才的中国雇主泼了冷水。” 当然，最好是不要让关系僵化到如此程度。这就需要一个“双向有效”的诱导过程，跨文化培训提 供商 - 变革管理咨询培训公司 CMCT 的总裁卡琳娜舒默尔（Karine Schomer）说道，而且需要不 断地进行自我反省。“这样做的目的在于，对那些习以为常的常规假设进行反思。”她说道。 问题在于，中国的经济和社会正在发生快速变化，要把握“常规”并非易事，即便对本地人来说也 不例外。“这不仅给中国企业的领导者带来挑战，还给所有在中国工作的人带来了挑战，”国际猎头公 司光辉国际（Korn Ferry）的合伙人康岚（Kang Lan）说道。 虚位以待：全能选手 即使是那些已经在跨国公司在华部门任总裁多年，并认为他们已经掌握谋事要领的外来高管， 他们在加入中国本土公司时往往还是会感到水土不服。“区别在于，中国公司的总部就在国内，”康岚 说道，“中国企业聘请的首席执行官必须能够对销售、生产乃至研发等各个环节进行管理，还必须亲 自做出每个决策。所以他们需要的是综合性人才。相比之下，跨国公司的在华部门为其高管限定的 工作职责相对较窄。” 这就是差别，托尼袁（Tony Yuan）对此非常清楚。他曾在一家著名美国企业的中国公司任人 力资源经理，之后进入中国本土最大的一家房地产公司工作。袁指出，从组织的角度来讲，在华跨 国公司相对比较成熟，经理人会在一系列明确的流程和规制基础上来进行管理和运作。相反地，多 数中国企业是年轻的组织，正在经历快速发展期，因此他们需要更为灵活和开放的管理者，能够适 应在模棱两可、不那么透明的环境中开展工作。 但是，即便存在着模棱两可，中国企业中有一件事是明确的：每个人都很清楚谁是老板。人力 资源专家认为，外来高管往往会在中国企业森严的等级制度中迷失自我。在此种等级结构中，大家 都必须对首席执行官言听计从，不得有疑问。“在所有关于[中国企业]组织扁平化的讨论中，对权威 的质疑仍旧不多，”CMCT 的舒默尔说道。“[中国企业]内部的人员往往看不到这一点，并且如果有美 国籍的中层经理毫不犹豫地对上级质疑的话，他们会感到非常惊讶。” 在对世界各国公司的首席执行官的领导力风格进行调查之后，全球管理咨询公司―合益集团3北大纵横管理咨询集团（Hay Group）的东北亚区总裁陈玮（Wayne Chen）指出，中国和西方国家的企业领导在领导力风 格方面存在较大差异。例如，中国的高管更习惯于发号施令，而且下级员工必须服从命令。他们同 时还具有一种更有“亲和力的”管理风格， 即更注重对员工的关怀。 而西方企业领导者则倾向于一种有 远见的、教导式的管理风格，其目的是围绕共同的愿景来激励、引导和鼓舞员工的积极参与。 “这种亲和力和强制型领导风格在中国很有成效， 因为领导者就象父母一样， 他们爱你， 关心你， 要你勤奋守纪。”合益集团领导力发展业务的全球负责人玛丽方丹（Mary Fontaine）说道。“但是， 强制型的领导人在美国就行不通了，因为下属会认为他们不能自由地思考，这将导致新奇思想和创 造力的丧失。”与中国不同的是，她补充道，西方企业领导人“被教导必须学会授权给下属并且要用人 有方。其他高管-比如首席财务官 - 应当更象是首席执行官的同僚而不是下属。 对这种权力结构的理解是中国企业最重要的“潜规则”之一， 前微软中国首席执行官、 现任新华都 实业集团的总裁唐骏在去年的一次媒体采访中曾经作过一个总结： “中国企业是独裁专制的，这有 点象中国传统的政治体制。一人大权在握，别人没有权力。跨国公司则不同，权力相对较分散。” 但是，情况正在发生改变。合益集团的陈玮表示，“有些[中国的]企业领导人公开或私下表示， 他们对于不断涌现的新问题并不总是有答案。他们越来越需要其他人一起参与思考，集体智慧如今 变得越来越重要。由此，具备远见卓识和辅导性的领导力风格在中国也变得更为重要。对于那些习 惯于对员工发号施令的领导者而言，他们将面临挑战，因为他们必须学会说，‘让我们一起讨论，一 起思考、相互学习新的思想吧。’” 对于外来高管而言，他们也在改变自己，舒默尔说道。尽管跨国公司已在中国运作了 20 多年， 但是仍在不断遇到同样的问题，那就是“他们对中国式体系的运作方式仍有些懵懂无知，这就会导致 他们对中国企业的内部结构、与政府的关系以及台前幕后的情况作出错误的假设。”美国和其他外籍 员工仍无法完全把握中国企业的人际关系和非正式人脉的重要性。“美国人通常是以任务为导向，他 们并不擅长应酬和社交活动，”而中国人认为这是他们工作的重要组成部分，此种差距会让中国的雇 主感到意外。赛迪顾问持续转型 管理咨询动力强劲作为国内首家上市咨询公司，赛迪顾问股份有限公司（股票代码：HK08235）持续推进业务转 型升级，使其管理咨询等主营业务的盈利能力显著提升。据 2010 年第一季度的财务数据显示，赛 迪顾问毛利率同比增长 15％，净利润同比大幅增长，其中管理咨询业务收入增长率达到 72.5%，占 公司营业额的 49%。 业绩的快速攀升得益于业务的持续创新。自 2006 年底以来，赛迪顾问加速升级研究咨询业务， 特别是进入 2009 年后， 公司加大基于“产品”的四位一体的咨询供应链体系建设， 推进主动服务体系， 带动大客户突破。在确保自身 ICT 市场研究业务稳步发展的基础上，大力提升管理咨询业务，通过 提供面向 ICT 市场的业务战略咨询、信息化咨询、品牌战略咨询、人力资源管理以及投融资咨询在 内的高附加值咨询服务，实现了自身核心竞争力向综合竞争力的升级演进。同时，赛迪顾问依托自 身九大产业与市场研究中心、五大管理咨询中心构筑的强大研究实力，每年为各级政府和企业客户 提供数千种研究报告、专项咨询、在线服务等产品，为客户参与国际化竞争倾力提供多样化、个性 化的咨询服务。 2009 年底至 2010 年一季度，结合市场需求，赛迪顾问推出了 26 项重点咨询产品，如“十二五” 规划系列产品：中国电子信息产业“十二五”前瞻、中国地方政府电子商务“十二五”前瞻研究、国民经 济和社会信息化“十二五”规划，中国新能源产业“十二五”发展规划前瞻、中央企业“十二五”发展规划 和战略前瞻研究等。先后为北京市、上海市、北京市通州区、北京市房山区、江苏省镇江市、江苏 省无锡市滨湖区、广西省柳州市等政府客户提供电子信息产业发展规划、新能源汽车发展规划、传 感网产业发推进计划、文化创意产业发展规划等重点产业规划咨询服务。4北大纵横管理咨询集团中软国际：咨询业务规模 3 年内有望过亿5 月 19 日下午消息，中软国际董事总经理陈宇红表示，预期并购汉普管理咨询公司后，该公司 在咨询业务上的规模可在三年内突破 1 亿。 “汉普咨询原来在这一块的收入就有六七千万，并购后双方发挥协同效应，会有更快的增长。” 陈宇红说。 5 月 12 日，中软国际以最多 2302 万元人民币，向汉普管理咨询收购 51%权益。 “整合从两个方向展开， 一是共同开发市场， 中软国际合并汉普中央研究院， 整合双方咨询团队。 第二个，共同分享我们的行业客户。”陈宇红说。 收购意在为中软国际加强咨询业务能力，从而建设端到端的服务能力。“我们在针对中国国情市 场的服务上优势是很明显的，结合汉普的咨询能力，我们把这个端到端建设得更加扎实。” 陈宇红表示，从 2006 年到现在，公司共展开了 22 宗投资与收购。未来会继续展开更多收购， 未来不排除收购汉普全部股权。2010 中国薪酬管理论坛在四川大学隆重举办经历 2008 全球金融危机全面薪资下调和 2009 持币待聘的“用工荒”，2010 年的中国人力市场， 正进入由被动应对到主动变革的全新时代。 面对急剧变革的市场，5 月 20 日，正略钧策管理咨询联合四川大学工商管理学院 EMBA/MBA 中心联合举办 2010 中国薪酬管理论坛，与知名院校教授、人力资源专家、企业人力资源高管等数 百人共同探讨“变
赢未来――大变革时期的企业薪酬管理之道”， 以帮助中国企业在全新环境下寻找 科学管理方法，实现资产稳健增长，推动中国企业人力资源的进一步发展。 论坛上，四川大学工商管理学院教授 、人力资源专家陶莉发表了《企业有效激励员工的策略》 的主题演讲，正略钧策管理咨询合伙人、人力资源中心高级总监李必峰发表了《全面薪酬管理》的 主题演讲，分别从员工激励以及薪酬策略等角度阐明在人力资源市场急剧变革的大背景下，如何运 筹帷幄，制定有效的策略破解薪酬难题。 论坛上， 正略钧策商业数据中心发布了 《2010 中国薪酬白皮书调研数据》 报告。 报告显示， 2010 年的 GDP 增长、CPI 增幅将拉动薪酬增长，而低端技能人才供给的减少也将推动薪酬上涨。2010 年企业薪酬预算增长率 8.37%，高于 2009 年 7.8%的薪酬增幅。选择降薪的企业为 0，冻薪的企业 只有 0.88%，均比 2009 年有明显好转。薪酬增幅在 6-10%的企业占到 43.16%，充分说明 2010 年 薪酬增幅的主题是全面回暖，以稳为主。综合看来宏观经济拉动了 2010 薪酬增长的全面回暖。 房地产行业一直是近年来薪酬增长最快的行业之一，但 2010 年的薪酬增长预期调研显示，房 地产行业预计薪酬涨幅 7.46%， 远远低于其他行业。 但根据正略钧策商业数据中心的历史数据显示， 即使房地产行业今年涨薪只有 7.46%，但平均薪酬也将达到 15 万元。 2010 年毕业生的薪酬调查显示：一线城市（北京、上海、广州、深圳）毕业生平均薪酬水平远 高于二三线城市。一线城市本科毕业生的薪酬水平比其他二三线城市高 37%，硕士毕业生平均薪酬 比其他二三线城市高近千元。 调查数据显示， 中西部地区本科生起薪 1711 元， 研究生平均起薪 2726 元。成都地区的平均起薪高出中西部平均水平 6.8%。无缝对接，满足中小企业现实需求南京省中小企业服务体系“八类服务”中，除创业辅导、技术支持、融资担保外，围绕企业生产经 营所遇到的培训、市场、咨询、信息、法律等方面需求，也推出了一系列针对性强的服务实招。 人才培训： 5 年培训百万名经营管理者5北大纵横管理咨询集团人力资源是中小企业最宝贵的资源。“十一五”期间，江苏每年培训中小企业经营管理人员 20 万 人次以上，为中小企业培训了大批急需人才。 高端领军人才。突出重点、集中优势，依托省内高校资源，开展学位、学历、研修、论坛、专 题讲座等多种形式的培训，培养中小企业高素质人才队伍，提升中小企业的素质。举办优秀企业家 境外培训班（美国） 、EMBA 学位班。 优秀高管人员。举办 EMBA、MBA 课程研修班、女企业家能力提升班。以市、县为单位举办时 间半年左右的中小企业主管理研修班，以及各类总监班。 专业管理人才。下达年度培训工作计划，由市县组织开展中小企业专业管理人才的培训，每年 资助培训近 10 万人次。 同时，我省还举办金融危机、商业模式、管理创新等方面有影响力的专题培训，组织专家学者、 企业家开展“中小企业竞争力大讲堂”巡回讲座，自 2006 年举办以来，培训人员超万人。 市场开拓： 把企业的销售半径拉得更长 开拓市场，是江苏中小企业服务体系的重要方面，这方面的亮点有不少。 在推动江苏中小企业“引进来、走出去”方面，江苏 意大利经贸合作是一大亮点。2004 年，双方 签署了《谅解备忘录》 ，此后 5 年，双方高层互访频繁，企业交流不断。2006 年，意大利普罗迪总 理亲自率团来苏举办经贸洽谈会； 2007 年省中小企业局在罗马设立代表处，多次组织省领导率队 的大型企业代表团访意，每年组织意大利制鞋、科技建筑、葡萄酒等专业企业来苏洽谈。 在扩大国内市场方面，江苏积极组织中小企业参加广州中小企业博览会、青岛 APEC 技术交流 会、无锡民营企业高新技术洽谈会和苏州装备产业配套洽谈会，为中小企业寻求有益的信息和合作 商机。 在江苏，各级政府部门帮助企业开拓市场的力度很大。太仓组织实施“五个一”工程：制定一套方 案，准备一笔资金，成立一套班子，明确一个基调，瞄准一个目标，提高企业产品在国际国内的认 知度、美誉度和占有率。精心组织企业参加各类活动，先后组织 69 家次企业参加了 14 个展览会， 补贴资金近 200 万元，有效促进了企业开拓市场，提升了太仓产品的影响力和知名度。除现场签订 一批订单外，多家企业会后向企业发来采购和合作意向。2010 年 1 月召开的全市工业企业市场开拓 工作总结表彰会上，太仓拿出 50 万元奖励市场开拓先进企业。 管理咨询： 企业发展的“智囊团” 发挥大专院校、科研院所和专业服务机构的优势，根据企业需求提供管理、市场、技术、财税 等方面的诊断、咨询，帮助企业解决发展中的问题，提升企业管理水平。一个个管理咨询机构成为 中小企业发展的“智囊团”。 无锡市以社会化、 市场化管理咨询服务为主， 鼓励社会机构开展公益性管理咨询服务。 2009 年， 该市联合无锡意派管理咨询公司等各类服务机构， 举办各类免费公益讲座近 10 场， 参加的企业中高 层管理人员达 400 余名。同时不定期组织金融、科技类专家进企业，为中小企业发展提供发展战略、 管理方法、组织结构设计、制度建设、财务分析、信用管理、生产管理等方面的诊断、咨询和辅导。 企业的需求，也培育了一批管理咨询服务机构，南京蓝鲸咨询公司便是其中一家。目前，公司 咨询业务涵盖战略、组织、流程、文化、治理咨询，多方面满足了企业需求。 信息支撑： 多层次延伸服务领域 建立健全开放、便捷的中小企业信息服务网络，以三级中小企业网建设为重点，丰富内容，扩 展平台，延伸服务，提高中小企业和社会的参与度。目前，江苏依托网络服务平台，开展了电子政 务、电子商务、市场信息发布、网上咨询等服务。6北大纵横管理咨询集团“江苏省中小企业网”开通以来，不断完善网站的服务功能，点击率累计达 150 万次。以省网为 中心，实现省、市、县三级网站整合，新建市、县中小企业网站 51 个，为中小企业提供政策、技术、 市场、人才等各类信息，也为江苏中小企业开辟了对外宣传的窗口。目前，江苏中小企业网商务领 航用户突破 10 万户，免费提供咨询 1.3 万次，提供免费体验 2.2 人次。同时与阿里巴巴合作，实施 了“百千万”电子商务推进工程。 扬州市开展了以“诚信通、 出口通”为主题的中小企业电子商务工程， 已有 600 多家企业加入了“诚 信通、出口通”。苏州市建设的“苏安州企业在线”经过两年努力，目前在线的企业库已达 7 万多家、 产品库 19 万个，每天浏览量超过 2 万人次，成为全市工业产品“永不落幕”的展示平台，成为全国重 要的制造业中小企业门户网。 法律援助： 中小企业的“贴身顾问” 我省开展面向中小企业的法律援助服务，帮助中小企业建立健全企业法律顾问制度。今年，将 开通江苏中小企业法律援助热线，构建 24 小时全天候、方便畅通的法律公共服务平台。 常州完善法律服务平台，开展面向企业的政策咨询和法律服务，组织法律服务机构，为企业依 法经营、依法管理、依法决策、依法维权提供全方位的服务。帮助企业建立企业法律顾问制度，完 善法人治理结构。依托政策法律服务平台，发挥技术标准公共服务平台的功能，完善国家标准、行 业标准、地方标准、企业标准的数据库，为企业提供便捷高效的技术标准电子化信息服务。 无锡市充分发挥民营经济维权咨询热线作用，为中小企业提供各类咨询服务，全年受理各类政 策、法律咨询 270 次，办结率 100%。同时，特聘一批包括政府及相关机构的专家为政策咨询顾问， 根据企业需求不定期提供服务，并借助江苏号码百事通法律援助中心的法律服务平台为无锡中小企 业提供法律咨询和服务。 在苏州， 2004 年成立的太仓孙剑良律师事务所， 担任近百家中小企业的常年法律顾问。5 年来， 围绕中小企业展开各类法律服务，办理各类诉讼案件近千件，非诉讼案件 3000 多件，为当事人避 免和挽回经济损失 10 多亿元，被评为“江苏省中小企业社会化服务体系建设示范单位”。薪酬峰会:后危机时期的工资2010 年 5 月 13-14 日，在福建厦门举行的 2010（ 第七届）中国薪酬管理高层论坛上，与会专 家和企业代表一致认为：&在后金融危机时期，随着我国经济企稳回升，收入分配制度改革的形势更 加紧迫，条件日趋成熟，同时改革的制约因素也较多。& 在此次薪酬论坛上，以民生公平为主题词，聚焦后金融危机时代中国收入分配制度改革，围绕 收入分配改革趋势、企业薪酬管理新变革、复苏期员工有效激励等话题，与会政府官员和专家学者 展开了一场热烈精彩的头脑风暴。 4 万亿和 23 倍 即使在国民经济面临严峻考验的 2009 年，我国在收入分配领域的探索和改革也一直没有停止。 全国人大农业与农村委员会委员、中国劳动学会会长、原劳动保障部副部长华福周将其总结为三项 成就-一是进一步探索了收入分配结构调整。 2009 年， 把着力改善民生、 发展社会事业作为扩大内需、 调整结构的重点，在调整经济结构中调整国民收入结构。在实施两年新增 4 万亿的一揽子投资计划 中，更加注重和保障民生。农民收入、企业退休人员养老金、低保收入都实现了持续增长。同时， 出台包括农民工在内的城镇企业职工养老保险关系转移接续办法，在 320 个县开展新型农村社会养 老保险试点，我国社会保障制度建设迈出了历史性步伐。 二是机关和事业单位收入分配制度进一步完善。行政机关深化公务员工资制度改革，实行了职 务和级别相结合的工资制度，清理整顿津补贴工作取得重要进展。事业单位绩效工资改革继续推进。7北大纵横管理咨询集团义务教育学校绩效工资已基本兑现到位，义务教育教师收入水平总体提高。启动了公共卫生与基层 医疗卫生事业单位实施绩效工资工作。 三是企业工资分配制度改革进一步推进。工资集体协商制度不断完善，在金融危机时期更有效 地发挥了协调劳资双方共渡难关的积极作用。同时，国有企业薪酬管理工作取得重大进展， 《关于进 一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》出台，部分国有企业开始工资总额预算管理试点工 作。尤为值得关注的是，国家薪酬调查系统正式启动，已经开始在五个省市进行采集试点，所采集 的数据将为国家薪酬决策提供重要参考。 但另一方面， 2009 年的一组统计数据， 已经从一个侧面反映出收入分配领域依然问题重重。 2009 年城乡居民收入差距为 3.33 倍，行业收入差为 15.93 倍，地区收入差为 2.43 倍，居民最高收入组 与最低收入组相差 23 倍。在题为《深化改革，调整结构，促进形成公平合理的收入分配格局》的论 坛主旨报告中，华福周还指出了我国收入分配领域改革的四大&病症&：劳动报酬在初次分配中的比 重和居民收入在国民收入中的比重仍然较低；收入差距继续扩大；分配秩序不规范；收入分配的宏 观调控体系尚不健全。 决心、信心要比困难大 良好的政治基础和舆论氛围、经济的企稳向好、物质基础的具备以及多年来积累的经验，都增 强了收入分配制度改革推进的信心和动力。但粗放型经济增长方式、城乡统筹难度较大、产业政策 不合理、低端劳动力比重过大的劳动力市场结构、垄断企业地位强化等因素的存在，给逐步形成公 开透明、公正合理的收入分配秩序以及扭转收入差距扩大的趋势带来了较大难度。 在此次高层论坛上，与会不少专家都认为，虽然有利因素和不利因素并存，但收入分配改革的 决心、信心会比困难大。 与会人员表示：可以预见，2010 年将是中国收入分配制度改革的攻坚年。华福周为未来收入分 配改革进程做了一个展望。她认为我国收入分配改革宜从以下几方面入手：一是强化分配和消费对 经济发展的促进作用，将提高城乡居民收入和扩大内需作为推动国民经济持续健康发展的主要驱动 力；二是根据国家调整经济结构的要求，在对产业结构、城乡结构、区域结构进行的全方位调整中， 加大对国民收入初次分配和再分配结构的调整力度；三是根据深化经济和社会体制改革的要求，进 一步深化收入分配制度改革，规范人力资源、资本和技术要素市场，使各类生产要素按贡献参与分 配更加公平公正。 企业复苏，薪酬复苏了吗？ 在复苏时期，薪酬永远都是一个紧迫又敏感的话题。在此次高峰论坛上，收入分配改革的力度 如何拿捏、薪酬差别合理性的判断与调节、复苏期企业薪酬制度的完善与创新、如何处理员工的涨 薪期望这些尖锐话题都被摆上讲台，成为热议焦点。 国家人力资源和社会保障部劳动关系司司长邱小平就&后金融危机时代如何加大收入分配调整 力度&的话题，国务院国资委企业分配局薪酬管理处处长殷长波就&《指导意见》规范下的企业高管 人员薪酬调整、激励与制度建设&的话题，进行了政策趋向预测和深入分析。 中国人民大学公共管理学院院长董克用就国民收入一次、二次分配提出了自己的看法。在二次 分配中，他强调要进一步完善社会保障政策，包括：农村真正实行普惠制养老金制度，普遍建立企 业年金制度，医疗保险加大政府投入、减少个人支出，失业保险免除个人缴费，社会救助加大力度 等。 针对当前部分企业高管薪酬与员工薪酬差距大、同工不同酬、关键重要岗位薪酬水平不高等典 型问题，就如何理顺企业内部薪酬分配关系，国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所所长苏海 南认为，企业一要纠正认识偏差，将以往单一拉开内部分配差距转变为&摆正薪酬分配关系&，适当 的差距要维持，偏大的差距要缩小，应有的差距要拉开；二要下力气打好薪酬分配的地基，分析自 身人力资源管理基础工作情况，找出突出问题，有针对性地夯实人力资源管理基础；三要健全薪酬8北大纵横管理咨询集团制度；四要理顺高管与其他员工薪酬关系，理顺同层级部门、单位及同岗位人员薪酬关系，理顺关 键重要岗位与其他岗位薪酬关系。 浙江大学公共管理学院院长姚先国则从高管薪酬入手，一针见血地指出高管薪酬的不合理，不 在于绝对水平的高低，而在于形成机制的扭曲。要理顺薪酬分配关系，&治标&要规范分配秩序，建 立考核标准，推行信息披露与公众监督。&治本&要深化市场化改革，推进劳动力市场一体化；打破 垄断，促进资本自由流动；完善人力资本定价机制；推进行政体制改革，解决官商不分问题。 &与机关相比事业单位自行发放津贴补贴现象更严重，资金来源更不规范，分配程序和结果更不 透明，收入分化更突出，导致绩效工资收入的不合理差距日益扩大。&中国人事科学研究院副院长吴 德贵则专门针对事业单位绩效工资改革，提出必须处理好绩效工资与岗位工资、绩效管理、规范津 贴补贴等十个关系。 &复苏时期的企业薪酬管理必须创新&，这是中国人民大学教授张丽华和零点零国际心理资本管 理机构 CEO 贾岛的一致看法。张丽华认为，危机后企业行为与战略选择发生重大转变，商业模式的 创新对薪酬制度提出了新的要求，薪酬激励从优先考虑员工个人激励转变为群体激励，从考虑改变 企业文化乃至员工价值观转变为强调治理结构和组织公平。贾岛从心理激励的角度提出&面对&员工 涨薪期待，要做到四点：首善、乐从、向上和共赢。来自韬睿惠悦、东软、Hay（合益）集团的代 表从自身实战经验出发，也纷纷提出了对复苏时期企业薪酬策略的建议。 此次论坛在厦门召开，得到了福建省人民政府、省人力资源和社会保障厅，以及厦门市人民政 府、市劳动和社会保障局的大力支持，省人力资源和社会保障厅厅长钟维平同志、厦门市副市长叶 重耕同志出席论坛并致辞。 据悉，中国薪酬管理高层论坛自 2004 年至今年已经成功举办七届，由国家人力资源和社会保 障部劳动工资研究所、 《职业》杂志社、中国劳动学会薪酬专业委员会共同发起主办，旨在推动企业 薪酬管理水平提升，倡导人力资源管理变革，从而推动我国收入分配改革进程。二三线城市成服装市场新亮点中国服装协会在对我国服装行业的调查中发现，在一线城市市场几近饱和的情况下，二三线城 市市场及一些县镇市场已成为服装行业的市场增长点。 中国服装协会相关负责人表示，有别于前几年服装品牌“扎堆”国内一线城市的现象，当前，各大 品牌纷纷转入二三线城市乃至乡镇，加大自建店建设。他们一方面抢占市场先机，将产品推向下一 级市场；另一方面，还能以较低的价格拥有投资地较好位置的商业地产。 “随着消费需求的增长， 随之而来的是消费模式的深刻变化。 这一轮乡镇需求的兴起中， 大品牌、 区域品牌成为主角。”该负责人说。 业内分析人士认为，国内二三线城市的市场正在成熟，城市价值在不断提升，特别是以宁波、 温州、珠海等为代表的一大批长三角地区、珠三角地区城市尤为明显。另外，一些二三线城市的人 均收入比一线城市增长得还快，人们的消费意愿更强。同时，在各项扩内需的政策推动下，农村和 小城镇的市场潜力被充分调动，服装品牌迎来新的发展空间。 值得注意的是，在服装品牌向二三线城市推进的过程中，企业应把握好不同城市的消费需求， 以更好地实施品牌发展策略。麦肯锡咨询公司调查发现，造成消费者偏好最大的差异不是城市成熟 级别的差距，也不是收入差距，而是地区差异。正是基于这种差异，该公司把未来中国市场划分成 了不同的城市群体。麦肯锡咨询公司全球董事余进表示，“不管做什么样的产品设计和什么样的品牌 营销，如果能针对市场差异做好分析，在工作开展中就能够做到有的放矢。”借力营销咨询*ST 皇台欲洗牌甘肃白酒市场ST 皇台（000995）与北京通达韦斯管理咨询有限公司签署战略合作协议，通达韦思将为皇台9北大纵横管理咨询集团酒业提供为期三年的营销咨询服务。 据悉，通达韦思是国内规模最大的酒类营销咨询公司，曾为多个名酒进行过成功策划，通过咨 询公司和企业的共同努力，提供服务的企业业绩均实现了 30%―50%的增长。通达韦思董事长王朝 成表示，*ST 皇台是目前全国仅有的 17 家白酒类上市公司之一，也是武威市的第一家上市公司，拥 有年产 1 万吨固态法白酒、1.6 万吨液态法白酒、1 万吨优质葡萄酒的能力，拥有自建的 1 万亩优质 葡萄园。本次战略合作将打破固有的营销传统观念，导入创新、科学的营销模式，在把皇台品牌打 造成区域性强势白酒的基础上，放眼省外，布局全国。 2009 年，*ST 皇台实现营业收入 7875 万元(含白酒、葡萄酒及糖业收入)，营业性亏损达 4684 万元，股票面临暂停交易风险。2009 年 12 月通过与东方资产公司核销债务，获得了营业外收入， 从而使公司扭亏为盈，实现净利润 643 万元。 2010 年 2 月 9 日， *ST 皇台原控股股东北京鼎泰亨通有限公司与上海厚丰投资有限公司签署了 《股份转让协议》厚丰投资受让北京鼎泰亨通有限公司所持有的*ST 皇台 19.60%的股份(共计 3477 ， 万股)。催生知识型公司 中国企业冲破困境之路看收入,看规模,看产品等之前的以财务数据方面的差距来对比的做法,显然已经开始过时,中国 GDP 预计在 2010 年就能超过日本成为世界第二, 而 2009 年就已经有 34 家中国内地的公司进入世 界 500 强排行榜。 中国企业界近来一下子爆出两大热点,首先是吉利控股集团有限公司于 3 月 28 日与美国福特汽车 公司在瑞典哥德堡正式签署协议,以 18 亿美元收购沃尔沃。接着华为公司于 3 月 31 日发布了 2009 年财报,收入高达 1490.59 亿元人民币,成功跻身全球第二大电信设备商。 华为们无疑给我们带来了极大的振奋和鼓舞!而另一方面,中国经济连续多年快速增长的背后又是 危机重重,中国多数企业都陷入了“高投入、高污染、高能耗、低产出”的恶性循环之中,矿产资源过度 开发,环境污染严重,能源危机发生,据统计,2008 年我国能源消费总量已经高达 29.1 亿吨标准煤,居世 界第二位,而眼前,水资源危机又不期而至! 知识型公司最受赞赏 在华为的理念里,公司的全部价值是劳动、知识、企业家和资本共同创造的,“华为没有可以依存的 自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿 ……” 大多数中国企业缺乏的是基于“知识资源”的战略思维和战略执行。这也正是我们跟国际优秀企业 相比的最大差距所在!中国像华为这样的企业还是太少了! 我们已经进入一个以知识为主宰的全新经济(310358,基金吧) 时代,知识已取代物质资源,成为发 展的主动力。 《经理人》致力于引领中国企业一起走进这个崭新的世界,我们带来了一个惊喜,评选出 最受赞赏的知识型明星公司 20 强和 50 多个细分行业最佳的知识型公司,以及管理咨询公司专业能力 排行榜。举办“最受赞赏的知识型公司（Most Admired Knowledge Company）”评选活动的目的,就 是催生中国更多的知识驱动型公司。 成功的知识型公司 8 大特征 知识型公司指的是运用新知识来创造高附加值产品或服务的公司。知识型公司是基于知识的运 用、 集成而向市场推出产品或服务的,每个行业都有知识型公司。 常见的知识型公司有以下 6 种类别。 我们透过评选,也归纳了知识型公司成功的部分特征: 1. 领军人物的梦想与痴醉:对事业的执着追求以及富有企业家精神。比如华为的任正非、阿里巴 巴的马云。 2. 持续创新:追求在产品、服务或商业模式不断地创新、完善。比如苹果公司,对 iPhone 等产品 不断升级。10北大纵横管理咨询集团3. 洞察消费者:时刻了解市场上消费者的需求以推出产品及服务。大多数领先的知识型公司这方 面都做得比较好。 4. 让顾客满意:这是核心中的核心,追求良好的产品体验并获得顾客满意是王道。 5. 巩固主业后再作延伸:有某一主业作为基础,然后再延伸产品线较容易成功。比如苹果公司从电 脑到数码播放和手机;比亚迪从电池、IT 代工到汽车;云南白药(000538,股吧)从医药到牙膏等,但不能 过多耗费原有主业的资源。 6. 业务生态链:极力以自己为主导,创造一个业务生态链,甚至新创商业模式,求得协同发展。 7. 猎取行业顶尖人才:寻找自己所需的天才、顶尖人才。苹果、微软等国外公司大力搜寻研发人 才,华为在人才方面也是如此。 8. 学习力:知识型公司都是非常善于学习的公司,内部有良好的学习机制。 管理咨询:推动成长的背后力量 管理咨询是个饱受争议的行业,但其产生的作用是世界公认的,虽然中国的管理咨询公司还非常弱 小。在全球知识型公司 TOP20 中,咨询公司就占了 4 席,显示出咨询行业“知识”英雄之本色。 在本次评选中,我们特意把咨询公司与实体公司分开,专门从专业能力领域对跨国咨询公司、本土 咨询公司进行排行,评选出最受中国企业客户赞赏的咨询公司,从而让中国企业在选择咨询服务时可 作为参照参考。咨询公司模拟测算央企 EVA 业绩考核六成为负按国资委今年设立的 EVA 指标，央企似乎并没有看上去那么好。 正略钧策管理咨询公司在对 26 家央企的 EVA 模拟测算中发现，2009 年有六成的央企 EVA 为 负值，这也就意味着一些表面看来利润表现不错的央企实质上是在损害股东利益。 而钱多可以说是 央企 EVA 考核成绩在 2009 年下降的主要原因。 六成央企不合格 在今年 1 月 8 日， 国资委发布的最新央企负责人业绩考核办法中， EVA 这一考核指标将取代“净 资产收益率”，与“利润总额”一起成为出资人对央企负责人进行考核的两个最重要的基本指标。业内 人士表示，新的考核方法和以往的考核指标相比，更加注重股东投入资本的回报、资金使用效率， 同时也更加注重企业成长的可持续性。 据此，正略钧策管理咨询公司的 EVA 研究部通过对已经上市的 310 家央企中最具典型性的 26 家央企财务数据进行测算后，首次得出央企过去四年在 EVA 这个指挥棒下的成绩单。 正略钧策管理咨询公司合伙人，EVA 研究部负责人梁瑞芳介绍，考虑到央企数据的公开程度， 此次选择的样本来自于部分央企的上市公司。“由于中央企业都是用优质资产上市的，因为这些公司 的业绩不会低于母公司的水平，因此，我们测算的结果也或将优于实际情况。” 尽管如此，测算结果还是让她感到有些意外。“特别是像港中旅一些轻资产型的央企，测算出来 的结果没有我们想象的好。”她表示。 整体来看，即便在最好的 2007 年年度，26 家央企中也有包括中国南车(5.06,0.00,0.00%)、中 国中铁(4.77,0.00,0.00%)等七家央企的 EVA 为负值。 EVA 为负值也就意味着央企并不是在创造价值， 而是在损害价值。 2008 年的数据还不是最糟的。目前就已披露的相关数据做年化测算显示，2009 年上述央企在 近 3850 亿元的利润总额下， EVA 为负值的企业数量上升到了 16 家， 成为近四年来表现最差的一年。 还有一点比较有趣的是，2009 年年底国资委在公布考核办法时，其中备受关注的一项就是资金 成本率怎么定，国资委给出比例是 5.5%，而且承诺保证三年不变。 “从国际上看，多数行业的资本成本率在 10%以上，根据测算，中央企业为 7%到 10%。国资委 从中央企业的实际出发，本着稳健起步的考虑，把资本成本率基准暂时设定为 5.5%。”国资委副主11北大纵横管理咨询集团任黄淑和此前对这一比例作出如上解释。 上述考核结果也都是在 5.5%的基础上测算出来的，不过梁瑞芳和她的研究团队发现，这一比例 有些温和，如果通过模拟真实资本成本还原的央企 EVA 将比上述结果更加难看。 “这个结果也意味着表面上我们看到大多数央企都在创造利润，但同时也在损害股东的价值。因 为作为出资人，国资委的收益尚不及其机会成本。”梁瑞芳表示。 “钱多并不是好事” 钱多可以说是央企 EVA 考核成绩在 2009 年下降的原因之一。 梁瑞芳介绍，央企 2009 年 EVA 测试表现不好两个主要原因一是企业利润下降带来的影响，资 金成本的问题。 央企不缺钱，是他们在 2009 年最真实的写照，不过在 EVA 的魔棒下，众多央企账面资金的大 量闲置让以往不需要考虑的资金成本问题凸显，钱开始成为负担并导致 EVA 考核成绩的下降。 到底哪些因素可以最大限度的撬动 EVA 的上涨？ “最关键的不是提高营销利润率， 而是加快资金周转， 这在钢铁行业表现尤为明显。 ”梁瑞芳表示。 根据她的测算，以宝钢为例，如果将宝钢销售利润率提高到同业主要竞争对手的最高水平，资 本回报率将会上升 18%；然而，如果宝钢的资本周转率上升到同业的最高水平，其资本回报率则会 提升 116%，并将创造近 5 倍的 EVA。 此外，非主营业务占用资金成本也应该引起央企的关注。例如目前国资委正在剥离央企的酒店 业务，这些业务对企业核心业务贡献不多，但是却占用了大量的资金。 此外，央企由于在信贷方面资金比较充裕，因为很多央企都习惯采取大批量进货来摊薄成本， 但是目前如果考虑到资金的占用成本，央企应该开始改变以往的习惯，应该重构价值链和库存链， 通过加快流转的效率来降低库存和减少账款，以达到提升 EVA 的最终目的。 今年，央企将近来真正的 EVA 大考，梁瑞芳表示考虑到目前流动性的紧缩以及今年央企利润的 再度上涨，2010 年央企 EVA 的成绩单或好于去年。第三方支付参与基金销售获备案 品牌基金积极跟进日前,《第一财经日报》记者从一位接近监管层的权威人士处获悉,一个由汇付天下、华夏基金和民 生银行三方参与的网上基金销售方案已经在监管层处获得备案。这是基金销售领域首次有第三方支 付机构参与。 “监管层放行这一模式,是希望可以推动基金销售支付行业的竞争,培育销售顾问等金融服务业。” 上述权威人士表示。 建立公共结算平台 这个由三家合作尝试的模式并不复杂:在该方案落定之后,华夏基金的网络直销将改变以往只与 银行直连通过银行来实现支付的方式,增加通过第三方支付平台汇付天下来完成支付。民生银行作为 汇付天下的监督银行,确保资金的安全到账、基金申购与赎回,以及返还。 一位知悉该方案的人士透露,这一方案的核心是:“实现基金销售公司和基金支付公司的分离。”他 介绍,新加入该市场的汇付天下承担的正是支付公司的功能。 更重要的是,监管层试图通过以此为开端,通过引入第三方支付,建立一个各个销售机构都可以共 享的基金结算中心,后续通过该平台,再放开可参与基金销售的机构。 此举旨在希望更多机构参与基金销售行业,推动该领域的竞争。 按照监管层的规定,目前获批的可以销售基金的渠道主要包括:基金直销、银行代销、券商代销和 以天相投顾为代表的“第三方销售”。不过,数据显示,银行占据基金销售领域约 78%的江山,基金和券 商各占 11%,其余机构几乎没有空间。 上述权威人士表示:“许多第三方销售等公司都是很小的公司,没有实现和 60 多家基金公司、 多家12北大纵横管理咨询集团商业银行对接的能力。只有建立一个高效的基金结算中心,在这个公共平台上实现基金份额和资金的 结算,才能使更多的机构有能力参与到市场中来。” “这一平台搭建之后,不管支付还是销售领域的机构,都可以参与,包括商业银行。” 突破销售支付瓶颈 对许多第三方渠道甚至基金公司本身而言,在该模式采用之前,支付结算一直是一个困扰它们的 瓶颈。 一个朋友曾讲述他去专业的基金顾问公司买基金的经历:该顾问公司对基金行业较为熟悉,向他 推荐了多只基金,在他决定好了准备付钱的时候,顾问亲自开车,把他带到了银行。 推行 8 年,获得基金销售牌照已经 6 年的天相投顾总经理林义相对记者承认,“我们的基金销售业 务没有做起来。”而他认为没有做起来的原因,也是由于支付结算成本太高。 “我们完成一次销售,需要民生银行的 6 个部门进行配合,对银行的系统要求很高,打通起来非常有 难度。银行的技术、电脑系统、商业模式都需要改造,又是一种看不出盈利的新兴商业模式。”林义相 感慨,“别的银行都不愿意做,只有民生银行愿意跟我们合作。但成本一直降不下来。每完成一次销售, 银行收取的监督费是我们收取费用的 1.5 倍。” 一家基金公司的销售负责人也向记者感慨,他们的直销主要是依靠向机构推介而来,在海外市场 份额颇多的基金网上直销,在国内却无法由基金公司直接完成。由于基金公司无法完成费用的支付结 算,他们的网上直销只能直接连入银行网站,还是依靠银行来完成。 支付结算瓶颈,死死卡住了专业基金销售机构、第三方投资顾问机构,甚至基金网上直销的咽喉。 原有模式下,商业银行也因此在基金销售中取得了近乎垄断的地位。 在当前的基金销售渠道中,券商代销和基金公司的网下直销都受限于线下网点数量,目前,除了华 夏基金等少数基金公司有几个线下销售网点之外,其余基金公司的线下直销一般全部是面向机构而 不针对一般投资者。 而最具备向普通投资者销售空间的网上直销,则受制于支付结算,不得不再依靠银 行。 对普通投资者来说,这种格局下,他们想要购买基金最有可能的选择是通过银行,少部分可以通过 券商。 而这两种渠道中,都没有投资顾问服务。“在国外,基金销售费用主要是支付给顾问服务,支付费用 很低。 但国内的投资者购买基金都是靠自己决定,支付的销售费用全部被支付渠道拿走,没有享受过顾 问服务。”上述权威人士表示,监管层认为这对投资者并不公平,希望可以借支持行业竞争来培育投资 顾问等金融服务业。 品牌基金积极跟进 汇付天下等第三方支付机构的进入,被业内专家认为是对商业银行服务的延展。而为了迈出这一 步,汇付天下已进行了三年多的努力。 记者了解到,汇付天下创始人――公司董事长兼总裁周晔原为银 联支付的总经理,在他创办汇付天下之时,最想做的领域就是基金等金融销售。三年过去了,汇付天下 在航空等领域早已大展拳脚,基金支付这一最初的梦想才姗姗来迟。 在这三年里,通过多方努力,阻碍这一模式的诸多问题被一一解决。譬如,最关键的资金安全问题。 为了确保这一点,监管层同时完成了《证券投资基金销售结算资金管理规定》的制定,即将征求意 见。“商业创新要在法律框架内实施。”上述权威人士表示,资金安全有保障之后,第三方等多种销售模 式才能放开。 在目前批复的合作模式中,资金监督的职能由民生银行来承担。 上述权威人士介绍,在监管层看到 的方案中,对华夏基金、汇付天下、民生银行三方的责任都做了划分。其中,民生银行作为汇付天下的 监督银行,负有确保资金安全到账和返还的责任,同时还承担相关连带责任。 而这一改变带来的空间尤为可期。一旦基金结算中心的公共平台搭建之后,每家销售机构不用单 独再去与银行联网,只需接入该公共平台。 作为在支付领域耕耘多年的第三方支付机构,汇付天下依旧13北大纵横管理咨询集团可以实现任何一家银行的卡都可以在该平台使用。 目前最早使用该平台的有望是基金直销。 记者了解到,在合作方案中,华夏基金最早使用第三方支 付的领域即为网上直销。这意味着,基金业将增加新的销售渠道,有望降低运营成本。 越来越多的基金公司有望加入这一阵营。据悉,除了华夏基金的方案已获批即将上线之外,嘉实、 银华、易方达、华宝等诸多基金公司都在与汇付天下进行洽谈,而部分公司的洽谈已基本结束。 除了想象的空间,投资者也可以享受到更现实的好处。 上述知悉该方案的人士对记者透露,在上报 监管层的方案中,投资者支付的基金销售费用打了 4 折。“银行渠道一般最多打 7 折或 8 折,甚至有些 银行从不打折。”北汽拟将乘用车资产打包上市 放弃集团整体上一直筹备集团整体上市的北京汽车工业控股公司（简称北汽集团）正计划将集团整体上市计划 调整为将乘用车资产打包后上市的计划。 昨日,北汽集团总经理汪大总对外透露,北汽计划在上海或香 港上市。 汪大总昨日在接受路透社专访时表示,目前公司正与投资银行接触,将于两个月内宣布对乘用车 资产的重组计划,从而完成上市进程中最为关键的一步。 “对我们而言,成为一家现代化的企业非常重要,因此必须要打开资本流通的渠道,而这正是我们目前努 力的方向。”他说。 值得注意的是,北汽此前一直对外称计划集团整体上市,而国内排名较前的车企目前也都采取整 体上市的方式融资。 对此,民族证券汽车行业分析师曹鹤认为,北汽放弃整体上市计划,与北汽福田一直单独发展,很难 整合有关。而采用将乘用车资产打包上市的方式是北汽较为快速实现上市的方式之一。他分析,北汽 乘用车资产可能会采取 A+H 上市的方式。 北汽网站资料显示,其旗下整车业务除了生产商用车为主的北汽福田外,还有北京现代和北京奔 驰两家乘用车合资企业,还有一家以生产轻卡和皮卡为主的北京汽车制造厂有限公司。 曹鹤分析,北汽上市融资主要是为了消化萨博技术,发展自主品牌乘用车。 去年底,北汽花费 2 亿美元“闪电式”拿下美国通用汽车旗下的萨博相关技术,购买的知识产权包括 三个整车平台、两项发动机技术以及两套变速器技术。 北汽此前表示,基于萨博技术的自主品牌乘用车将于 2010 年年底正式批量上市两款车型,2011 年达到 10 万辆产销量。央企及其重要子企业明年将建立总法律顾问制度国资委政策法规局局长周渝波 22 日在参加此间召开的国企金融法律风险管理论坛上表示,明年, 所有中央企业及其重要子企业全面建立总法律顾问制度。 周渝波介绍说,目前,在 126 户中央企业中已有 99 户实行了总法律顾问制度,在中央企业的 1200 户重要子企业中,已建立总法律顾问制度的有 556 户,中央企业总法律顾问的职责进一步得到落实。 2008 年 5 月,国资委提出中央企业法制工作新三年目标,要求到 2011 年年中在中央企业及其重要 子企业全部建立总法律顾问制度,企业规章制度、经济合同和重要决策的法律审核把关率达到 100%, 因违法经营发生的新的重大法律纠纷案件基本杜绝,历史遗留的重大法律纠纷案件基本解决,企业法 制工作在提高企业市场竞争力和发展壮大具有国际竞争力的大公司大集团中的保障促进作用得到进 一步发挥。 中华全国律师协会会长于宁在论坛上表示,这次论坛的一个重要主题就是为适应中国企业走出 去的战略提供法律服务。 他指出,中国律师行业近年来发展迅速,但律师在社会生活中发挥的作用还远 远不够,特别是在与企业的交往过程中,请律师发挥作用这样的认识还没有形成普遍共识,希望通过这14北大纵横管理咨询集团个平台来推动企业聘请律师防范风险的意识。外资进入农业领域存四大隐忧一是弱化国家对农业产业的控制权。外资进入我国农业领域的战术步骤一般是先并购同行业中 一两个或两个以上国内实力企业,避免与这些实力企业直接竞争,但让市场竞争格局发生大的变化。 一 旦他们占据控股地位,往往会以技术、资金、规模、品牌等优势,排挤国内同类企业,抢占我国企业市 场份额,进而占据市场垄断地位,操控我国产业的发展。我国大豆、棉花等产业在这方面的教训深刻。 外资垄断蔬菜种子后产生的高价格、高风险苦果已逐步显现。业界普遍担心,一旦外资控制玉米、水 稻等大田作物,可能会对国家粮食安全造成威胁。 二是挤压中小农业企业发展空间。外资进入农业领域后,会利用垄断地位,控制定价权,实行恶性 竞争,排挤和压制国内农业企业。在外资并购我国大豆产业后,全国 90%以上榨油企业陷入严重亏损 境地。 三是削弱农业国际竞争能力。农业资源及其知识产权尤其是种质资源及其知识产权是农业自立 的基础。 如果一个国家的农业种质资源及其研发资源被他人掌控,会对产业发展造成严重损害,直接削 弱农业国际竞争力。美国在收集到的我国大豆品种资源的基础上,利用其先进的生物技术研发出大豆 优势新品种,再大量向我国出口,并占据竞争优势地位。 四是加大宏观调控难度和不确定性。外商特别是跨国公司利用资本、技术、管理、营销、信息 等方面的优势,采用上下游一体性、规模性、集中性投资的方法,很容易实现对农业产业的真正控制。 如果农业大产业、 大产品和龙头企业的控制权过多地掌握在外商手中,则会弱化宏观调控能力,干扰宏 观调控目标,误导宏观调控政策,影响国家发展战略。湖北荆门成立化工循环产业园打造 500 亿产业集群荆门化工循环产业园成立暨首批入园项目签约、中油 20 万吨/年润滑油项目奠基仪式在湖北荆 门举行,此举拉开了湖北省唯一的国家循环经济试点市――湖北荆门市,打造 500 亿元化工循环经济 产业集群的序幕。 湖北荆门是一座以重化工为“底色”的新兴工业城市,荆门石化享誉全国,化工是该市重要的支柱 产业。荆门化工循环产业园的成立,旨在以园区为平台,以集群发展为路径,以循环经济为总抓手,形成 产品项目、公用工程、物流输送、环境保护和管理服务“五位一体”的综合服务园区,力争 2015 年年产 值在目前的基础上翻一番,达到 500 亿元以上。 近年来,荆门市调整产业结构,转变发展方式,把发展循环经济与提高效益、节能减排结合起来,与 清洁生产、保护生态结合起来,坚持从地域、产业、企业、社会四个层面全方位推进循环经济发展。 目前,该市着力培育和发展循环工业,打造石化、磷化、食品等三个 500 亿元主导产业群,循环经济极 大的推动了荆门经济社会全面发展。中石油社会责任报告：加快天然气调峰能力建设天然气集团公司 18 日发布的 2009 年企业社会责任报告称,2010 年,中石油将着力加快天然气调 峰能力建设,进一步完善天然气业务调峰与应急规划,形成地下储气库、气田、液化天然气、用气项目 等多种调峰方式。 去年年底,我国大部分地区遭遇强冷空气袭击,天然气需求急剧上升,部分地区天然气供应出现紧 张局面,国内天然气调峰和应急能力建设等问题进入公众视野。 根据中石油社会责任报告,截至去年底,中石油累计建成大港、华北、江苏金坛三个地下储气库,总工 作气量达 16.91 亿立方米,是 2000 年的 17 倍。 中石油表示,将继续加大投入,加快储气库选址和建设, 以提高用气高峰期调峰能力。15北大纵横管理咨询集团这是中石油连续第四年发布社会责任报告。天然气是化石能源中最清洁的一种能源。根据报 告,2009 年,中石油全年国内天然气产量占全国天然气总产量的 80%以上,基本形成贯通国内外、 连接 气田和市场的天然气骨干管网。 根据报告,随着全球经济特别是新兴国家经济的增长,预计 2011 年至 2015 年,全球能源消费增速 达 2%左右。 2030 年,全球一次能源消费将以年均 1.5%的速度增长,石油占世界一次能源需求的比 到 重为 30%左右,天然气为 28%左右,煤炭和天然气仍然是需求量增长最大的化石能源品种。 2010 年至 2020 年,可再生能源消费量年均增速达 7%左右,但在能源消费中的比重仍不足 1%,化石能源在全球 一次能源消费中仍将保持主体地位。 中石油把保障国家能源安全和市场稳定供应作为首要责任。2009 年,中石油国内新增原油和天 然气探明地质储量分别为 6.3 亿吨和 4616 亿立方米,石油储量接替率达 105%,天然气储量接替率达 197%,资源基础进一步巩固。全年国内生产原油 1 亿吨,天然气 683 亿立方米,原油加工量达 1.25 亿 吨。 根据报告,2009 年中石油海外油气投资业务扩展到 29 个国家,海外原油作业产量达 6962 万吨, 天然气作业产量 82 亿立方米。 2009 年,中石油继续加大新能源开发力度。在山西沁水盆地新增探明煤层气地质储量 385 亿立 方米,建成每年 10 亿立方米煤层气中央处理厂及外输管道,煤层气进入西气东输管道;在鄂尔多斯 (600295,股吧)盆地东缘新增煤层气探明地质储量 1145 亿立方米,并启动实施每年 5 亿立方米产能建 设;开展页岩气选区评价和地质勘察工作;燃料乙醇产能达每年 50 万吨;继续推进生物柴油、油页岩、 油砂矿等工业化试验和资源评价,开展地热能、天然气水合物等新能源利用研究。 根据报告,2009 年中石油社会公益投入近 12 亿元,主要用于扶贫、教育、自然灾害救助、环保公 益以及公共基础设施建设等。 中石油同日发布了《中国石油在苏丹》的国别报告。根据报告,1995 年以来,中石油通过参与苏 丹政府国际招标,相继参与了苏丹 1／2／4 区、3／7 区、15 区和 13 区石油勘探开发项目以及喀土 穆炼油厂、石化贸易公司和喀土穆化工厂炼油化工贸易项目,并承担了数个重大石油工程建设和石油 技术服务项目,促进了苏丹经济和社会的发展。国家能源局：将加快新疆南部地区煤电设施建设据中国之声《新闻和报纸摘要》6 时 39 分报道,国家能源局决定加快新疆南部地区煤炭、电源、 电网等能源基础设施的建设,用 3 年时间形成充足的煤源、稳定的电源、完善的电网和天然气管网, 为当地经济社会跨越式发展提供有力的能源供给保障。 国家能源局副局长吴吟表示,国家能源局计划在未来一段时间投资 500 亿元,用 3 年左右时间加 快新疆南部地区的能源基础设施建设:“第一件事让南疆老百姓都用的上电(600627,股吧),第二件事让 南疆的城镇居民用上气,第三件是加强电网建设,需要电能送的进去、多余的能送出来,第四件是加强 电源点建设,第五件解决煤炭供应。” 吴吟强调,发展南疆三地州的能源建设,不仅将改善当地居民的民生条件,更会为整个新疆乃至全 国提供发展助力:“石油生产加工、储运基地、煤炭、煤电、煤化工基地、太阳能、风能清洁能源基地。 路上能源资源的大通道。”河南基本药物制度改革现弊端 基层医院面临生存危机河南省的 “基本药物制度”改革到目前已经启动了两个多月,在河南 6 个省辖市的 47 个试点单位 做了尝试,然而很多医务工作者说:这让基层医院面临生存危机。这可把当地医院的院长们愁坏了。郑 州市金水区总医院院长周国平就是其中的一位。 郑州市金水区总医院下辖的四个乡镇卫生院都是河南省基本药物制度首批试点医院,各卫生院16北大纵横管理咨询集团每天汇总到院长周国平这里的信息都是接诊量持续增加,但周国平耳边最常听到的却是财务人员抱 怨收入不断下降的声音: 3、4 月份基本药物以外的药还能卖,5 月 1 号开始不准卖了,我听财务上每天吆喝这收入可少了,这收 入可少了,到底少了多少只能到月底才能统计。 周国平从医 42 年,即使担任院长也一直没有离开医疗第一线。可现在一想到卫生院如何发展他 就高兴不起来了,他说,好制度还要配套的措施、政策来保证卫生院如何来运行: 一些病人到城市医院看病,看病以后需要这些药物,卫生院说没有,那你没有这药物你这医院太差 了,我还跑到城市去看病。重新增加农民看病难看病贵问题。 和周国平院长一样担心的还有河南省其它试点医院的院长们。博爱县金城乡卫生院院长路保安 无奈地说:基本药物制度实施后,药品差价部分由国家补贴。但财政补贴却至今不见踪影。乡镇卫生院 经营的药物品种平均有 800 到 1000 种,实行基本药物制度后,只能按进价销售基本药物目录里的 307 种药。 一般有个头疼脑热,焦作市居民李胜总是带儿子到离家近的卫生服务中心开药,现在,他感受到 “药价便宜了不少”,可孩子发烧要用氨基比林注射液,这种常用的退烧药却不在基本药物范围内: 你看这小孩儿发烧需要的药,不能享受零差价的优惠。 国家既然让利于老百姓,就应该扩大药物补 助范围,让更多的群众从国家的好政策中确确实实能得到好处。 河南省社科院法学研究所研究员刘许一直在就河南基本医疗制度这一课题进行调研。刘许认为, 基层医疗卫生机构能否运营下去,很大程度在于政策能否落实: 有些医院甚至说马上医生还有护士的工资都发不下来了,要解决这个问题最基本的还是要贯彻 执行已经制定好的政策。 今年 6 月底前,河南省还要在原有 20 家基本药物招标配送企业的基础上,再增加 80 家企业,同时 实行淘汰、竞争机制,保障基层医疗机构的基本用药。同时,国家基本药物制度试点工作中出现的问题 目前已经得到河南省有关部门的重视,河南省财政厅副厅长刘荃: 已经将 5009 万的基层医疗卫生机构实施基本药物制度省级补助资金下达试点县市区,现在县里 面要抓紧把这个资金核定下拨到基层医疗机构,保证基层医疗卫生机构的正常运转。麦肯锡如何选择合适的非执行董事会领导人采用一种正式流程来选择非执行董事会领导人正当其时。明确定义其职责是一个良好的开端。 自从股票挂牌上市的要求促使许多美国企业任命一位独立董事担任董事会的董事长、首席董事 或主持会议董事以来，这些企业一直在努力解决一个问题，即这位董事会领导人究竟应该做哪些事， 以及如何为这一职位找到合适的人选。 在本世纪初期，随着一些公司爆出丑闻，导致投资者施加压力，要求通过分离首席执行官和董 事长的职责，来加强企业治理，从而促进了企业治理的变革。这种职权分离代表着迈出了未知的一 步，因为在大多数美国企业中，传统上是由首席执行官担任董事长，而且他是董事会无可争议的领 袖。尽管集首席执行官和董事长职权于一身的情况仍然非常普遍，但在大多数“财富 100 强”企业中 1，如今已经通过一位在领导董事会工作上发挥实质性作用的主持会议董事或首席董事，弥补了企业 治理结构的不足。 为了考察这一新的董事会领导人的作用在如何演变，以及任命这位董事会领导人的最佳做法， 我们邀请了 11 位美国大公司的现任和前任董事会领导人，与大家分享他们的观点和经验（参见附文17北大纵横管理咨询集团“谁是谁”） 。他们的洞见之一是，他们的企业利用董事会领导人的方式基本上没有太大区别，无论该 组织提到的这个人是主持会议董事或首席董事，还是非执行董事长，尽管也有少数受访者认为，后 者的职衔更多地具有象征性意义。这些董事会领导人谈到，这位领导人所起的作用在不断增大，已 经超越了授权流程的要求，对企业的价值创造具有更具实质性的意义。如今，在许多龙头企业中， 这位董事会领导人已经成为首席执行官在战略问题上真正的合作伙伴，并且已从首席执行官手中接 管了（或与其合作行使）某些过去一直由首席执行官负责的职能，如制定董事会议程、招聘新董事， 以及更积极主动地评估风险。 我们这一组调查对象还指出，选择一位董事会领导人的流程如何从一种非正式的、随意的方式 逐渐演变为最好应该与首席执行官继任的最佳做法类似的方式。我们采访的董事会领导人都毫无例 外地同意，高质量的董事会继任规划始于制定一份正式文件，其中应明确规定董事会领导人应该具 有的职责和个人特征，尽管这些规定可能会随着时间推移而发生变化。这份文件还可用于在某些时 候对该董事会领导人进行评估。 基于我们的采访和在企业董事会任职的经验，我们认为，该董事会领导人的职责最好应该包括 在董事长缺席时主持内部会议和董事会会议（虽然首席执行官也有这种职责） ，并且在必要时主持独 立董事会议，以及主持董事会评估流程，以确保董事会有效地行使职权。其职责还应该包括经常性 地与首席执行官合作，共同与股东和外部利益相关方进行沟通，与董事会下属各委员会的主席协同 工作（例如，在对首席执行官的评价和薪酬问题上） ，以及充当董事会与管理层之间的联系人。更重 要的是，这位董事会领导人应该确保拥有合适的首席执行官和董事会领导人继任计划，以及与首席 执行官在战略问题上建立协作关系。 每一位受访者都强调了与首席执行官和董事会成员密切协作和互信沟通的必要性，这将帮助董 事会驾驭复杂商业环境的挑战，以及使董事会讨论的问题集中在企业战略和全局价值创造上。一些 受访者讨论了该董事会领导人促进董事会的业绩评估，以及处理“问题董事”（如果需要的话）的必要 性。大部分受访者都认为，基于同事和/或自我评估，“辞退一位董事”应该是由该董事会领导人负责 的一项流程。 鉴于对各种会议和谈话的重视，在我们这一组调查对象中的许多董事都强调，该董事会领导人 必须是一位出类拔萃的主持人。 “一位训练有素的董事会领导人可以发掘出很多这种讨论主题， ”强生 公司首席董事、安捷伦科技公司非执行董事长 Jim Cullen 如是说。并且，这项职责“在一位董事会领 导人可以为治理流程和该企业成功的战略动力带来的益处中处于中心地位”。做好有关该企业的“功 课”也非常关键。Cullen 指出，“你必须与时俱进，[并要]了解企业的优先任务、发展战略和业务方向， 尤其是如果你准备与首席执行官进行一对一的坦率讨论的话。” 当 Jack Krol 在 2003 年成为泰科国际公司的首席董事时，他与首席执行官 Edward Breen 共同 制定了一份文件，确定了自己的职责。然后，企业治理委员会根据董事会的意见，确定了该职位的 一些基本特征，今后，无论谁将继任 Krol 的职位，这些特征都适用。Krol 表示，其中有三项能力或 特征被认为最至关紧要。 Krol 说，首先，“理想的候选人必须具有不逊于其他董事的才干，并被视为董事会中的领袖人 物。”Krol 还指出，“理想的董事会领导人应该是一位具有亲和力和考虑周全的董事。在董事会审议 提案时，与其他可能更会夸夸其谈，但随着时间的推移，证明其发言空洞无物的人相比，这位候选 人发表的意见更具有实际意义，更能增加价值。”――他补充说，“当你看到它，就会了解它。”第二， “这位候选人必须能与首席执行官和谐相容、积极互动，而且此人不应具有敌对性。”第三，“这位候 选人必须表示对这份工作有兴趣，并有时间来从事它。”Krol 补充道，“在危机期间，有一年时间， 我几乎每天都在专心致志地处理泰科公司的事务，或者亲临公司，或者通过电话。”（Krol 指的是泰 科公司 2002 年发生的财务危机，牵涉到该公司前首席执行官 L. Dennis Kozlowski 的会计丑闻更使 这次危机雪上加霜。 ）事实上，我们采访的许多董事都强调，董事会在选择领导人时，应该假定，在18北大纵横管理咨询集团该领导人任期的某一阶段，企业将会处于某种形式的压力之下，或陷入危机之中。 当 Krol 最近把作为泰科国际公司首席董事的职权移交给其同事 Bruce Gordon 董事时，对该职 位的预先规划和经过仔细审查的岗位描述是必不可少的。Krol（现在担任德尔福公司的非执行董事 长）知道，交接班存在很高的风险。如果他和泰科国际的董事会没有找到一个能够继承由董事会和 首席执行官 Edward Breen 创建的推动力的继任者，这种失误可能就会使该公司多年来在企业治理 改革上取得的进展毁于一旦，该公司的股东和员工都亲眼目睹了这种进展。继任流程进行了数月之 久。企业治理委员会制定了一份候选人名单，其中包括 3 名最符合选择标准的泰科公司董事，然后 由 Krol 负责，与每位候选人和首席执行官进行讨论。最终，根据委员会的推荐，在一次董事会内部 会议上做出了选择。这一流程与评估担任首席执行官职务的内部候选人应该采用的流程没有什么不 同，它使董事会能够通过一种考虑周全、节奏恰当的流程，找到合适的继任者。 泰科公司的顺利交班只是一个最佳例证，而并非普遍的做法。在我们的研究样本中，当传递接 力棒的时间到来时，对董事会领导人的职位更替具有正式规范的企业有如凤毛麟角，但所有人都认 为，应该为下一次“传递接力棒”制定这种规范。我们发现，有越来越多企业的董事会领导人表示，自 己的董事会打算制定一种更好的理想领导人个人特征测验图，然后根据正式的规范去寻找合适的候 选人，而不是要求候选人仅仅以一些模糊不清的标准作为自己的行动指南，去参与竞争。 曾担任过 5 年联合技术公司董事会首席董事的 Harold A. Wagner（“幸运的”瓦格纳）指出，在 如今的企业治理环境中，挑选接班人的陈旧方法已经站不住脚。Wagner 回忆道，当他在 2008 年辞 职时，企业还没有任何文件规定挑选其继任人的标准。“如今，首席董事的职位已经变得更加重要，” 他说，“我不知道联合技术公司现在是否已经有了挑选首席董事的规范，如果还没有，就应该制定这 种规范。” 董事会领导人的作用已经历了长期的发展，并且仍在不断演变之中。由于企业成功的程度不同、 企业文化不同，以及独特的董事会人际关系，对于一家企业最有效的方式可能并不一定适合其他企 业。然而，通过我们的研究揭示出的一些共同主题和建议措施，可能会有助于形成对所有董事会在 挑选新的董事会领导人时都普遍适用的观点。正确认识和处理组织复杂性并不是所有的复杂性都对企业不利――但高管们并非总是清楚自己的企业具有哪种类型的复杂 性。他们应该了解，是什么原因造成了大多数员工的复杂性，消除那些不能增加价值的复杂性，然 后将其余的复杂性转给那些能有效处理它的员工。 尽管人们普遍认可，组织的复杂性会使企业难以心想事成，从而造成很大的麻烦，但却很少有 高管对于复杂性如何对自己的企业产生实际影响有切实的了解。在接受采访时，许多企业领导人会 根据自己的个人体验，列举出一些机构复杂性的表现形式：例如，该企业在多少个国家从事经营， 或者他们管理着多少个品牌或多少名员工。与此相比，考虑个体复杂性表现形式的高管则相对较少， 而他们的绝大多数员工都需要面对这种复杂性――例如，糟糕的流程，混乱的职位定义，或者模糊 不清的职责。 这并不是一种微不足道的理解差异。我们的经验表明，这种错位凸显出许多高管在实现对复杂 性的有效管理时的一个盲点。以忽视个体复杂性为代价，偏重于处理机构复杂性可能会导致白费精 力，甚至可能对组织造成损害。更重要的是，不解决大多数员工体验到的复杂性，可能会在财务上 付出昂贵代价，正如我们以前已经证明的那样 1。 一旦高层管理人员认识到，员工们对复杂性的看法通常与他们自己迥然不同时，他们就可以开 始采取一些简单的步骤，查明在自己的组织中哪些地方存在阻碍生产力的复杂性及其原因。目标是 什么？就是要确定在哪些领域机构复杂性会成为一个问题，在哪些领域由某些因素（如职位定义不 明确，或糟糕的流程）引起的复杂性会造成麻烦，以及在每个领域造成这种复杂性的原因是什么。19北大纵横管理咨询集团然后，企业就可以通过采取两方面的综合措施来提高组织效率：一是消除不能增加价值的复杂性； 二是将其余的复杂性引向那些能有效处理它的员工，他们处理复杂性的能力或者是天生的，或者是 通过训练获得的。 在本文中，我们回顾了一家跨国消费品制造商的经历，它将这种方法应用于一些地区和职能部 门，从而使一些关键流程所需要的决策时间缩短了一半。这反过来又帮助它将产品更快地推向市场， 以适应不断变化的消费者需求。这种回报并非不同寻常。我们与银行、采矿、零售以及其他部门的 企业协作的经验表明，更有效地管理复杂性有助于消除不必要的成本和组织摩擦，甚至还能通过提 高企业的恢复力和快速适应能力，获得新的利润来源和竞争优势。 这家制造商的高管们知道，他们面临复杂性造成的问题。该公司在澳大拉西亚（即大洋洲）地 区的快速增长需要在管理上付出大量精力和差旅时间，从而使高管团队很难在该地区以及该公司开 展业务的其他两个地区（欧洲和美国）有效地进行管理。 但是，对于大多数员工来说，这种机构复杂性并不是什么大问题。相反，他们需要与之斗争的 是个体复杂性的各种形式――例如， 随着时间的推移， 一些当初有效的流程已经变得越来越“官僚化”。 例如，许多员工都对决策逐层传达到一线所需要花费的时间，以及执行这些决策需要完成的工作量 感到沮丧（例如，新产品开发所花费的时间超过一年，并且需要在整个公司进行大量的磋商） 。重复 设置的职位（各地分支机构要复制公司总部开展的各种活动）和含混不清的职位定义，会造成几组 员工同时负责销售预测和其他重要活动，而这样只会使问题越来越严重。其结果是，在管理内部流 程上花费了太多时间，而在了解消费者需求上所花的时间却严重不足。 现状调查 为了评估现状，这家制造商发起了一次调查，询问员工：全公司的各种职位和责任是否明确， 各种系统和流程是否有效地联系在一起，个人的工作需要协调的程度如何，以及它们有多大的可预 测性，还有一个非常简单的问题：个人要做好工作和做出决策难度有多大。 虽然为了收集有用的信息，这种调查采用了比较直接的方式，但在收集有关复杂性强度的定量 数据和造成复杂性原因的定性资料上，采用结构性访谈或焦点小组的方式也很有效。企业还可以通 过以新的视角来审视自己的组织结构，简单地进行初步评估。例如，如果员工报告职位重叠是一个 问题，高管们就可以检查岗位描述和组织结构图，以更好地确定职位重叠的可能程度，并进一步与 合适的管理人员商讨，了解更多情况。 同样，企业可以通过与员工交谈，了解与各项业务流程相关的重要活动、数据和交接关系，发 现一些隐藏较深的复杂性领域。无论采用什么数据收集方法，企业都必须避免只对子群体（比如说， 单个业务单元）进行抽样调查，并假设这些观点具有全局代表性。 绘制反映真实情况的热点图 在调查数据的支持下， 这家制造商绘制了几张“热点图”， 以帮助高管人员查明复杂性正在哪些领 域――以及为什么――给员工造成麻烦。每一张热点图显示了一个特定的细分领域――例如，一个 业务地区或一个职能部门――和在该领域存在多少不同类型的复杂性，以及员工拥有的处理复杂性 的技能水平。该制造商的这些热点图帮助高管人员确定了他们以前没有察觉到的一些问题。 本文转载的一张地区复杂性热点图（图表 1）凸显了该公司的总部与处于同一地域的一个国家 分支机构之间混淆不清的职责关系。该国的运营负责人发现，由于她的团队的某些职能与公司总部 相互重叠――例如，她的营销职能部门也为公司总部工作，而公司的人力资源职能部门也部分地为 她的国家分支机构工作――因此他们很难把事情做好。此外，同一张热点图还显示，B 地区的员工 发现，他们完成自己的工作要比 D 地区的员工容易得多，尽管他们具有类似的任务与流程，并且销 售的产品基本上也相同。原因何在呢？因为与 D 地区的同事相比，B 地区的员工与公司总部的来往 交道要少得多。 另一张热点图显示出，这家制造商的供应链员工如何因为职能重叠而苦苦挣扎，这一问题源于20北大纵横管理咨询集团混乱的销售预测和订单流程，它们在获得批准之前，需要经过多重环节的层层决策（包括与地区分 支机构耗费时日的反复磋商） 。更糟糕的是，仔细观察发现，增加的审批环节和投入并未提高预测的 准确性――这些努力都白白浪费了。 与此同时，高管们了解到，所有地区分支机构的中层管理人员并未有效利用该公司的绩效管理 系统。这就意味着，收集到的绩效信息并不像可能做到的那样准确；更重要的是，该系统仅仅用于 对照预定目标跟踪绩效，而并未用于指导或引导关于存在哪些技能差距以及如何弥补这些差距的启 发性讨论。贫乏的数据反过来又使员工的技能难以满足该制造商总体战略的需求。降低复杂性，并改变其方向 一旦高管人员清楚地认识到哪些领域的复杂性在妨碍提高效率，他们就可以开始消除任何不能 增加价值的复杂性，并将其余的复杂性引向那些能够处理它的员工。当然，管理者必须注意到，并 不是所有的复杂性都具有相同的可处理性，并且采取相应的处理措施（图表 2） 。 图表 2：复杂性的类型 外部强加的复杂性包括法律、行业规则，以及非政府组织的干预。通常，这种复杂性是企业无 法处理的。 内在的复杂性是企业的业务所固有的，并且只能通过退出一部分业务才能消除。 设计的复杂性是通过一些选择产生的，这些选择包括在哪里开展业务、销售什么产品、向谁销 售产品，以及如何销售产品。企业可以消除这种复杂性，但这可能意味着在自己的业务模式中简化 掉一些有价值的创新方式。 不必要的复杂性来自组织的需求与支持这些需求的流程之间不断扩大的差距。这种复杂性一旦 确定后，就比较容易处理。 例如，为了处理公司总部与国家分支机构之间出现的职能混淆现象，该制造商重新划定了其职 能界线，从而使营销及其他团队或者为国家分支机构服务，或者为公司总部服务――但不再同时为 两者服务。这一措施简化了大多数员工的工作，并将国家分支机构与公司总部之间必要的相互往来 工作集中到国家分支机构的管理人员手中。 为了改进产品销售和市场预测流程， 该制造商将关注重点瞄准了其市场营销员工最需要的信息： 根据消费者需求和竞争态势，对可能实现销售量的洞见。事实证明，通过利用以前各个时期的销售 数据，有些洞见可以相对容易地转化为市场预测；而另一些洞见的转化则需要本地营销人员提供非21北大纵横管理咨询集团常具体的意见。为了提供这种意见，该制造商基于（并侧重于）每个地理区域，创建了许多小型团 队。对团队成员的岗位描述是标准化的，每个团队成员都被赋予明确的职责，他们要与公司总部协 作，从事市场预测、定价和促销工作。这就使该制造商能够取消对这些流程所有不必要的投入，使 本地营销人员的工作重点集中在他们最具有价值的地方，并使磋商的次数减少了一半。 与此同时，该公司简化了签署批准流程，将其整合到公司的定期业务规划活动之中，从而在决 策时机上提供了更多的规律性和透明度。虽然这些行动增加了一些员工的复杂性，但对于大多数员 工来说，复杂性的总体水平却显著下降，减少了时间的浪费和失败的机率，同时，做出的市场预测 其质量仍然与以前一样好。同样重要的是，为了防止不必要的复杂性卷土重来，新的岗位描述在全 球范围都保持一致，而且，对这些岗位描述的修改权保留在高管团队手中。 最后，为了解决人力资源问题，这家制造商采用了一种跨业务的、协调一致的人才考察流程， 该流程更注重绩效管理对话和启发式讨论。 培养必要的技能 当然， 一旦高管们有意识地将复杂性集中到一些新的岗位上， 或者为了增加回报而“设计”出会产 生更多复杂性的要素时，他们就必须确保受到复杂性影响岗位上的员工能够有备无患。在很多情况 下，企业将会发现在人力资源和其他职能领域提高一些关键能力的需求。 对于这家制造商来说，情况正是如此，因此，它开始通过重视招聘和对人力资源员工进行培训， 来弥补其长期技能差距。不过，这家制造商的高管团队同时也为这些人力资源员工精心提供了即时 培训，因为这些员工需要帮助大家掌握该公司经过修改的人才考察流程，以及对跨业务的所有产品 线管理人员开展培训，内容是他们应该如何使用这种新流程来指导和培养下属员工――而不仅仅是 被动地对照预定目标来衡量员工的绩效。 这种体验相当常见。每当企业在处理复杂性时，最终总会发现，与其他人相比，有些员工似乎 更少受到复杂性的困扰。这并不奇怪。人是各不相同的：有些人在面对模糊性、不确定性、复杂的 任务，以及不明确的责任时，就像在汽车头灯照射下的鹿一样变得不知所措；而另一些人则能够想 方设法完成自己的任务。为了明智地应对复杂性，企业需要确定员工个人具有的优势与弱点。虽然 有些人拥有处理复杂性的天赋，但我们现在知道，其他人通过训练，也可以培养出我们称为“一心二 用”的能力――一种能够包容模糊性和积极处理复杂性的本领。这些技能使员工能在组织内部创建和 使用各种网络，建立人际关系，并有助于克服糟糕的流程，在组织“孤岛”之间牵线搭桥，或者管理他 们所在企业决定保留的任何能创造财务价值的复杂性（参见附文“打造一个更优秀的银行”） 。 各种企业组织的复杂性并非完全一致，大多数员工并没有以高管的方式体验过复杂性。为了更 好地管理复杂性，高层领导人必须了解位于各个层级的员工如何看待复杂性，进而认清驱动复杂性 的原因是什么。通过这样做，企业就可以保留各种能增加价值的复杂性，消除各种不能增加价值的 复杂性，并将其余的复杂性引向那些经过训练、能够有效处理它的员工（这些员工可以处于任何层 级） 。品牌经理的新天地：更多的会议，更少的决策权一些消费包装商品（CPG）企业创建的组织结构零散而重叠，结果使品牌和分类产品经理―― 以及企业本身――难以充分发挥全部潜力。 在任何成功的消费包装商品（CPG）企业中，总有一些富于创造性、使营销工作能正常运行的 营销整合者。他们就是品牌经理和分类产品经理、关键客户经理和地区营销负责人，他们在错综复 杂的业务舞台中心扮演着主要角色，起着杠杆拉动作用。从产品开发到客户互动――包括广告、战 略规划和运营计划――他们确保将业务的各个部分整合到一起，并确保合适的产品能顺利进入合适 的市场。 但是，消费包装商品企业及其市场正变得越来越错综复杂，而且这种复杂性危及到了这些至关22北大纵横管理咨询集团重要的整合者的工作成效。消费包装商品企业正在更多的地方，向类型更多样化的消费者销售更多 品种的产品。消费者可以了解产品情况的方式数量激增――包括数字媒介和社交媒介，企业无法直 接控制这些媒介。零售商期望消费包装商品企业定制更多的个性化营销方案。 对于许多企业来说，这些事态发展已经引起了重大的结构性变化，以及一轮又一轮、似乎永无 休止的结构重组，这种重组正在日益否定品牌经理及其同僚们过去曾具有的综合眼光。他们越来越 多地与职能部门负责人（或级别更高的高管）分享权力。更重要的是，他们必须与新的团队或职能 （如客户营销和零售市场购物者营销）展开竞争，新增的这些职能是为了建立各职能部门之间的联 系，或弥补能力上的不足。其结果是，品牌经理已经丧失了其作为集成者的角色定位，而且他们要 把更多的时间花费在各种会议上，而不是用来干自己的工作。这样做，既浪费了时间和金钱，又减 少了创造真正价值的机会。为了使自己的行动与企业内部的其他团队协调一致，有些品牌经理需要 花费多达 80%的工作时间来参加各种会议。 根据我们的经验，采取两个相互关联的步骤，可以帮助企业确保自己所需要的协调行动，减少 浪费，并帮助高管调整过多增加的职能。第一个步骤是，尽可能精简和合并组织结构：只需取消两 个管理层级，就可以使品牌经理花费在会议上的时间从 80%减少到 54%。这种结构重组的一个关键 部分包括对所有重要的流程进行合理简化，以确保明确界定谁对复杂问题拥有最终决策权，以及确 保只有这些人和其他具有关键知识的人员才能参与决策。第二个步骤是，确保担任协调角色的人具 有各种技能 （如谈判技能和网络技能） 这将使他们在无需增加更多组织结构的情况下也能获得成功。 ， 这两个步骤双管齐下，就能使消费包装商品企业获得最佳机会，长期保持高效组织结构。 良好的意愿，混乱的结果 过去 20 年来， 消费包装商品企业获得了极大的增长。 例如， 排名前 10 位企业的平均收入从 1990 年的 130 亿美元增加到 2009 年的 470 亿美元， 同时， 这些企业销售产品的平均品牌数量从 46 个增 加到 153 个，开展业务国家的平均数量从 112 个增加到 160 个。仅从 2004 年到 2006 年，快速消 费品企业就推出了 27.4 万种新产品。与此同时，由于各种网络工具（尤其是社交媒介）的出现，正 在改变企业与消费者的力量平衡，消费包装商品企业的营销管理已变得更加错综复杂。 消费包装商品企业通过增加统属关系、管理层级和基础设施，对所有这些变化做出回应。他们 分拆业务单元，以加大对范围更窄的产品群的关注力度，不断细化对产品营销地域的划分，创建具 有“桥梁”作用的职能，以协调现有职能部门，或新增各种专业能力，以应对新的消费者媒介活动。 很多时候，在一个快速变化的市场中，这些措施可能是很有价值的应变方式。例如，一家消费 品企业找准了其在商业执行力上的差距。它的一些主要零售商合作伙伴正在巩固和扩大市场份额。 为了保持与这些零售商的关系，该企业必须确保自己正在采用最佳做法，获取关于这些零售商需求 的更多洞见，并提高自身的绩效管理水平和执行力。 该企业从营销、财务、创新和供应链等部门，抽调了一些在各个不同领域（如收入增长管理、 产品上市策划与分析，以及零售市场营销）具有专长的员工，组建了一个起桥梁作用的职能部门。 在几年时间里，该职能部门不断发展，并做到了自给自足。最终，使该企业十分满意的是，该部门 已在一些关键的业务单元建立了所需要的能力，而且系统地整理出一些最佳做法，并将其纳入企业 的正式商业流程和培训计划中。此时，该职能部门开始自我收缩，将持续改进的职责转交给业务单 元和原有的职能部门（如供应链和营销部门） 。尽管在一段时期内，该“桥梁”职能部门增加了管理层 级，并对各职能部门和业务单元实施控制，但一旦它们不能再增加价值，就要撤销这些管理层级。 然而，我们发现，很多时候企业并不监测组织发生的变化，因此，这些新机构在已经停止创造 价值――如果它们曾经创造过价值的话――很久以后，却仍然继续存在。仔细考虑一下，为了应对 零售商和消费者不断增大的压力，消除消费包装商品供应链上各种形式的浪费，现在许多“可持续发 展”的企业集团流行在供应链与市场营销职能部门之间建立联系。但我们发现，这些企业集团很少为 企业带来新的专业知识和技能，因为它们通常都是由来自每个职能部门的原有员工组成。他们很难23北大纵横管理咨询集团做到一心二用――充其量能发现事实，但永远无法形成企业的议程。 此外，企业削减成本或标准化的举措往往会剥夺品牌经理的一部分决策权。例如，现在企业经 常要求品牌经理放弃为全球营销活动做广告的决定权，要求将其供应链纳入整个企业的供应链中， 或者要求达到由销售部门制定的销售目标。这些事态发展还意味着，品牌经理和他们同僚的综合眼 光已经大不如前。所有这一切已经导致许多消费包装商品企业将决策权提升到更高层级，而这造成 了严重的瓶颈，减缓了企业的整体反应速度，并导致消费者在了解――以及购买――品牌的体验方 面开始模糊不清。 最根本的问题是，有太多的人参与太多的决策，而且决策者往往缺乏充分的信息或综合眼光 1。 例如，如今有 81％的消费包装商品企业采用矩阵式组织结构，在大部分关键职位上，都有多种统属 关系，与之相比，在其他行业的企业中，这一比例仅为 59％。与其他行业的企业相比，这种相互重 叠的职责安排看来会降低工作效率， 即便在一些他们设想应该有所帮助的领域 （如协调） 也是如此。 ， 在各种工作流程中，从编写月度损益表报告书，到对照销售计划分析进度，担负协调任务的人（如 品牌经理）需要徒劳无益地花费大量时间（图表 1） 。其原因包括：由于职责不明确，存在一种重新 审查决策的倾向；为了使一个成员来源广泛的团队感到满意，需要做许多额外工作；以及要在大量 人员中寻求一致。最后，我们注意到，负担如此多管理层级的消费包装商品企业会在增长规模上停 滞不前。与此形成鲜明对照的是，麦肯锡对那些强调通才型营销职能部门和作为整合者的营销人员重要 性的消费包装商品企业的研究表明，这些组织效}