价值观考核在组织绩效管理中的应用——以阿里巴巴为例--《领导科学》2014年23期
价值观考核在组织绩效管理中的应用——以阿里巴巴为例
【摘要】：绩效管理是人力资源管理中的重要模块,对人力资源管理实践、组织战略的实施和发展起着重要作用。价值观为组织绩效管理提供理念基础,绩效管理体系促进价值观的实现。价值观考核体系的建立能有效促进组织价值观管理活动的有效性。本文以阿里巴巴的价值观考核体系为例,探讨了价值观考核在组织绩效管理中的应用。
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【分类号】：F272.92;F724.6【正文快照】：
领导科学2014·8月中●周勇陈柳青绩效管理已被普遍证实有助于提升员工绩效、改进团队绩效、实现组织绩效目标。有效的绩效管理体系是组织竞争优势的来源。目前,许多国内组织引入了绩效管理制度,但绩效管理过程中仍出现不少问题,绩效管理理念不明确、绩效管理方式不科学、绩效
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京公网安备75号向阿里巴巴学绩效管理 | 持之以恒的绩效管理是企业不可替代的核心竞争力
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向阿里巴巴学绩效管理 | 持之以恒的绩效管理是企业不可替代的核心竞争力
在有课第28期，我给大家介绍了美国著名公司：GE和谷歌。这次要介绍的是中国两家著名的公司：阿里巴巴和华为。美国的优秀公司和中国的优秀公司有一些不一样，也有一些共同点。今天的主题侧重绩效管理在中国优秀公司身上是如何来实施的。希望通过这样的案例分析，大家可以对照现有企业的落实情况，来学习和改善。姚 琼前微软大中华区培训经理世界500强企业人事总监周四有课第31期分享嘉宾绩效管理与核心竞争力首先问一个问题，阿里巴巴的核心竞争力是什么？马云是这么回答的：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”阿里巴巴的绩效负责人曾经说过，绩效管理很简单，绩效管理其实就是日常管理。我非常同意这句话。阿里有句老话，如上图。他说“结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付酬。今天的最好表现是明天的最低要求”。这一句话就把绩效管理的重点都谈出来了。什么叫结果要好？结果要好就是我们要追求好的绩效的一个结果。而过程呢？过程就是讲绩效管理不能只注重结果，你还要注重过程。所以结果和过程我们都是要的。为过程鼓掌，我们要鼓励我们的员工，在整个过程当中。作为经理要辅导员工，所以这是个日常管理。还有一句“为结果付酬”，绩效表现好的员工，我们要进行奖励，因为他作出了贡献。最后一句“今天的最好表现，是明天的最低要求”，指的是什么？目标的设定必须要有挑战性，而且每一年它都应该在前年的基础上，进行提高。总结这段话，我认为绩效管理管的不仅是结果，它管理的更是过程，它是一个结果加过程的管理，结果是what，过程是how，两个结合起来，这才叫真正的绩效管理。如果不管过程，那绩效管理是做的不完整。绩效管理流程1绩效管理流程这个流程大家可以看到，从目标的设定，自我评价、经理评价、HR审核到绩效反馈面谈。其实大部分公司的流程都是这样的，这个没有特殊性。要提醒大家注意的几个点。第一，目标设定。这个目标的设定是由经理和员工根据沟通，达成一致以后才设定的目标。这样的目标才是有意义，才是员工认可的目标，这是第一点。第二，自我评价和经理评估。为什么考核中我们要让员工自己给自己打分，这其实增加员工对绩效管理的一个参与度，包括刚才的目标设定，我们也要让员工来参与。只有员工参与到这个管理当中，他才会认可这个流程。员工积极参与目标的设定，自己也给自己打了分，他就非常清楚这个体系。这时候经理再给员工打分。根据公平公正的原则，经理打完分以后，经理的分数不能马上起用，他必须得到公司的审核，这里有HR的审核，最后公司批准，也就是说我们对经理也要把一个关。第三，当然是绩效的面谈。所有考核的结果在公司同意之后，必须跟员工进行面谈。这个面谈应该是一对一的面谈，而且最好是当面，把这个结果告诉他。通过面谈告诉员工，他的绩效有没有符合公司的要求，有没有需要改善的地方，做的好的地方在哪里。所以，很多公司都有这个面谈流程，需要问一下经理们有没有做？2绩效考核组成如图大家可以看到，一部分是业绩考核，这个是KPI，具体的工作，是量化的。第二个部分是价值观的考核，这个是非量化的。这两部分各占50%，而且强调价值观考核不及格，那么绩效考核就不及格。就是不管你的KPI完成的有多优秀，价值观是一个门槛。这说明阿里巴巴特别强调价值观的考核，它不是一定要KPI有多么优秀，但你的价值观必须是要优秀的。价值观的考核1价值观六脉神剑我们来看看马云提倡的价值观，叫六脉神剑，这个六脉神剑在之前叫独孤九剑。这也是根据企业的发展重新更新制订之后的六脉神剑。这个六脉神剑占50%的比例，我们来看下图，它一共有六项。1.客户第一。现在很多公司把这个放在第一位，包括华为，包括我提到的很多公司。2.团队合作。现在没有一个人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。3.拥抱变化。因为现在的市场变化太大，所以变化也是很重要的。4.激情。对工作的激情，我在微软工作的时候，微软的价值文化里面也有一个激情。就是说进入微软，要对微软的技术有热爱。5.诚信。这个也跟微软一模一样，是做人的底线，必须要诚实。6.敬业。它讲的是Professional，你的专业度 。Loyalty，你对公司的忠诚度。2阿里巴巴为什么要考核价值观？因为阿里巴巴互联网公司有很多年轻人。第一，年轻人刚刚从学校毕业出来，加入阿里巴巴，他们的沟通技巧、团队合作这些能力都是不够的。所以阿里巴巴需要从这些能力上去进行训练和强化。第二，很多年轻员工带有自己的价值观，他的价值观可能是跟阿里不符的，如果你不去强化他，不去考核、培养他，最后员工个人的价值观会冲散、冲毁公司的价值观，这也是阿里巴巴这么强调价值观考核的原因之一。3这六个价值观怎么考核？价值观是比较模糊的。阿里巴巴考核每个价值观都用“通关”的方式，有点类似打游戏。每一个价值观都有分数，举个例子：我们来看一下它的客户第一，客户第一关大家可以看到，它的通关一共有五分。你必须要先满足第一分，你得到第一分以后，才有机会去拿第二分。第一分是你必须尊重他人，你做到这一点了才能向第二分进军。二分是你能够积极主动为客户解决问题。第三分是承担自己的责任。第四分，站在客户角度思考问题。第五分，客户没有想到的，你也能想到，有超前意识。可以看到客户服务的能力从一分到五分要求越来越高。第二个价值观是团队合作，也是一样的道理，一分到五分，然后根据你的能力来打分。一共是六个价值观，每个都是五分，满分应该是30分。阿里巴巴决定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣奖金的，18分以下就没有资格评奖金了。4价值观评分的六步法大家可能要问价值观的考核是不是过于主观呢？确实可能存在这个问题，所以阿里巴巴也提出了价值观评分的六步法。它对经理有要求，你平时要仔细观察员工。然后，你要真针对每一条给员工打分。这样打出来的才会是公平公正的，你要在团队里做比较。所以对经理的要求是非常高的。管理层与员工考核阿里巴巴的管理人员和员工是分开考核。1管理人员第一部分，定策略。它考核的是管理人员战略管理能力。第二部分，建团队。考核的是团队带领团队，管理团队的能力。第三部分，拿指标。具体的一些财务指标，工作量化的指标。这三个部分总分加起来是一百分，流程如图。也是年度的一个战略分解，分目标，最后综合打分。也要进行强制分布，2-7-1，就是20%的优秀，70%的中等，10%的需要改善。2员工员工也会有一个制度的打分，制度打分一年四次。最后也是按照强制分布的方式来进行排序。所以,员工考核和经理考核在KPI上是不一致的，但是在整体流程上是一致的。3考评体系根据50%的业绩和50%的价值观，最后阿里巴巴把所有员工，放到了这张人才管理地图上。这张人才地图我把它称之为动物园人才地图。左上方的这个叫野狗，野狗是什么？野狗业绩非常好，但价值观不是非常好，这些人不符合价值观，他销售额最高，我们也不能要他。阿里巴巴的野狗是要赶出去的，不符合价值观的人是不能留在公司。右下方是只小白兔。这个小白兔价值观完全符合公司，但是业绩非常差，这些小白兔也就是我们说的老好人。马云说了，公司不能养老好人，业绩不好，我不能一直养着你，所以如果是小白兔，也有可能会离开公司。但是对于这些小白兔，因为价值观比较好，所以他们离开公司以后，如果未来的能力上升了，他们可能还是会回到阿里巴巴，阿里巴巴是欢迎的。右上方是STAR，是明星，他们业绩也好，价值观也符合。如果要比作动物的话，我们把它称之为猎狗。猎狗是公司最欢迎的，这些人肯定是要得到更多的奖励，更多的晋升。中间的一个圆圈，这是什么？这是大部分人，老黄牛。老黄牛业绩也不错，中等，符合要求，价值观也符合要求。这些人也是公司大量的中流砥柱。最后一部分就是左下方的DOG。DOG业绩不好、价值观也不好，对于这些人怎么样？把他们请出公司。4强制分布阿里巴巴也是用强制分布的，我们上一次说过，GE是强制分布的发起人。阿里巴巴的强制分布也是坚决执行的，下面这张图里面，有两个图，一个是2-7-1，是它最早执行的强制分布。现在他们执行的是3-6-1，30%的优秀，60%的中等，10%的不符合。所以从这个变化可以看出来，优秀杰出部分的人员在增加。是为了鼓励更多的员工，把他们放在一个好的考核档期里面。绩效结果运用绩效结果的运用，一共有四部分，以及两个原则。从2010年开始，阿里巴巴的年终奖跟基本工资脱钩，什么意思？一个两万元基本工资的员工，和一个两千元基本工资的员工，大部分公司的年终奖制度是什么？是以这个作为基数来评定的。这样的话，工资少的员工，年终奖永远是低的。但是阿里巴巴把这个脱开。他们看贡献，两万的员工和两千的员工，如果贡献是一样，他们的年终奖一样，这是在打破原有的offer带来的年终奖的不平等。关于绩效考核，马云有一段话，我希望来跟大家分享。马云希望把自己的企业作为一个黄埔军校，为中国来培养一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的经验。我们知道他搞了一个湖畔大学，招收CEO，然后去分享经验，让他们学习。马云的愿景还是非常远大的。总结&可能出现的改变1总结第一点：价值观的考核打了50%的权重。说明它注重文化，注重员工的思想与能力，更胜于KPI。第二点：人才考核。它把人才比喻成各种各样的动物。这样的理念比较容易在员工、经理中间去灌输。第三点：激励。它希望打破高工资与低工资的距离，平等的根据贡献来发奖金。我觉得这三点是值得我们学习与借鉴的。2可能出现的改变每家公司的绩效考核其实都是在不停的调整中。阿里巴巴去年的时候，宣布过未来的绩效考核也可能会进行调整。它会用一种案例制的考核方式。什么是案例制？案例制就是你的考核必须根据你事实发生的一些事情来考核。比如说有些公司它是用项目制考核，就是在事实的基础之上。他们未来的考核可能侧重在三个维度——第一个维度是创新，这个对互联网行业是非常需要的。第二个维度是协同，团队合作。第三个维度是未来性，他们希望未来的考核更有前瞻性，看到未来的一些东西。所以我相信阿里巴巴未来的绩效考核会做的更好。内容节选自：有课在原分享基础上进行了一定的编辑。精华回顾：每个周四：微课学习就在公号：周四有课戳阅读原文成为有课学习合伙人想听什么课，留言告诉我
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官方公共微信《关于阿里巴巴价值观考核的作业》
关于阿里巴巴价值观考核的作业
问题一、阿里巴巴为什么如此重视价值观1. 价值观是文化层面上的双向互动简而言之，文化是企业的文化，更是自己的文化。对于阿里巴巴来说，价值观体系的构建与公司的文化是密不可分的，公司希望员工是一个怎样的员工，与员工希望自己的公司是怎样的公司，这两者需要有一个匹配，所谓互动，就是信息由一方发出之后需要得到一个反馈。那么，就阿里巴巴而言，企业希望员工是怎样的，如果员工认同，就会通过自己的行为来强化企业的价值观体系，被强化的价值观体系又会影响新的员工。企业文化的稳固离不开这样的双向互动，员工越是认同，越是会用强烈的行为给公司反馈，这样就构建起了一个增强回路，让企业文化越来越稳固。文化大厦的构建，给了阿里巴巴精神支柱，更成为了情感维系的纽带，使得员工与公司更加难以分离。2. 价值观是前进方向的校正器在案例当中提到“阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方法去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。”发展太快，本来是一个莫名其妙的说法，公司发展的越快自然越好，有谁会不希望公司发展的快呢？但重点在于，公司发展的快到底是不是方向正确的快。如果仅仅评价一个公司的利润，阿里巴巴可以去做房地产，去搞金融，甚至还有很多高利润的行业，但这些偏离了阿里巴巴的发展轨道。因此，价值观是一种方向校正器，一旦公司出现为了盈利偏离轨道的行为时，价值观是一种检验，同样也内化成为公司自身的一种反思能力，为什么我们要去成立这家公司？我们真正的目标何在？我们现在做的事情是这个公司真正应该做的事情吗？还是我们为了利润已经抛开我们初始的态度了。同样，对于员工来说，价值观也是行为的导向，是选择尊重客户，还是趾高气扬。是选择更多回扣，还是给顾客更好的服务。是选择锐意创新还是循规蹈矩，我们一定不可以忽略，价值观在长久的时间当中一旦通过行为不断的去强化，最终就会融进血液中，成为困难时期或者爆发性增长时期的方向校正器。3．价值观不仅仅是一个结果，还有过程我们可以看到，价值观占了阿里巴巴绩效考评的50%的比例，如此高的比
重究竟有怎样的内在原因。值得疑惑的是，价值观是一种主观性的判断，没法量化，而绩效考评如不能量化，就难以操作。一直以来，绩效考评的主流就是数据，比如，销售额完成了多少，新招多少员工，诸如此类。但是我们会发现，数据的确可以看到结果，并且非常直观，但过程往往无法体现。就像一句话所说“胜利可以掩盖一切。”一个好的数据能证明你努力过，却无法证明你是怎样努力的。坑蒙拐骗是一种方式，君子爱财取之有道也是一种方式。成王败寇的思维在评价体系中一直是常态，但这种思维的缺陷在于其短视，它无法带领公司走的更远，也无法让员工真正爱上这个公司。而价值观评价的引入，则告诉了员工，数据固然重要，但同样不要忽视获得这些数据的方式，如果你的待人处事包括看待工作的态度都是正确的，那么没有成绩依旧可以努力。但是前者错了，那就是大问题。相信在阿里巴巴中，获得别人尊重的因素远远不止是绩效考评的数据，虽然那些目标近乎疯狂，但是没有正确的价值取向，疯狂的目标和爆发式的发展最终也只能是过往云烟。过程重要还是结果重要的争论，从来也没有人能真的说清，但至少在阿里巴巴看来，没有过程的结果，确实值得思量。问题二、阿里巴巴如何把务虚的价值观用务实的管理制度和工具来落实？把价值观考核纳入绩效考核体系，价值观考核和业务考核各占一半的比重阿里巴巴的价值观：客户第一（由上自下分别为1—5分，下同）· 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象· 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题
· 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿· 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意· 具有超前服务意识，防患于未然团队合作· 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作· 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持· 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难· 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现· 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化－迎接变化，勇于创新· 适应公司的日常变化，不抱怨· 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合· 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事
· 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路· 创造变化，并带来绩效突破性地提高诚信· 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响· 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳· 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导· 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止· 能持续一贯地执行以上标准激情· 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化· 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失· 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩
· 碰到困难和挫折的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功
· 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求敬业· 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程· 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向· 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用，“271”排名前20%属于优秀员工，进行更多的奖励，70%是中间部分，属于多数人，后10%是落后分子，属于面临淘汰的员工。一套科学完整的绩效管理体制就像一个人有了强健的体魄，才能更好的迎接挑战。个人绩效考核：高目标，灵动的目标阿里巴巴的个人业务指标设计，体现了目标的高难度取向。在个人绩效考核方面，采用5分制，每个季度、每年对个人进行绩效评估，在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩目标对应的分值。在阿里巴巴只有10%的员工能拿到4分，即超出预期，而达不到预期的常常高于15%，这样的方法有助于提高个人对自己的要求，尽自己最大的努力。另一方面，阿里巴巴形成了依据内外部灵活制定业绩目标不断寻求突破的能力，，比如阿里巴巴的狂风行动，春雷行动。硬考核的软实力阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不再与考核本身，而在与价值观的传递和强化。尽管价值观考核站绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，比如小白兔类型的员工，除非是越过了道德底线，比如野狗类型的员工。价值观虽然是硬性的规定，但更多还是体现为软性的力量。沟通和宣讲，政委们阿里巴巴的价值观考核先有员工自评，然后由上级进行评估，之后与人力资源部门一起进行沟通，对没有做好的部分进行沟通。政委们对价值观考核发挥软力量有重要作用，政委主要做人的工作，直接接入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用，发挥着宣讲价值观、增进沟通、减少摩擦、协调关系、维护公平感和促进组织承诺度等软性力量。价值观考核设计上采用通关制的规则考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。比如说：客户第一。这条价值观包含的5条规范中的第一条是尊重他人，这是最基本的要求。客户第一的最后一条是“具有超前服务意识，能够防患于未然”。我们就发现有些人能做到最后一条，因为他的天资很聪明，在做业务规划方面前瞻性很强，但是第一条尊重他人却做不到，很目中无人。所以考核就必须要从第一条开始做起。第1条的1分得不到，后面的分数你就得不到。 “六脉神剑”每剑下面的五条，都是有一个渐进的内在逻辑的。比如第五剑“激情”，那这剑的第一条是热爱工作。我们不要求员工热爱公司，或者热爱阿里巴巴，热爱马云。但是至少要喜欢所做的工作。“激情”的第四条是“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团”，那就要求不但自己要保持激情和活力，还要可以影响和感染周围的人。绩效管理方面鼓励员工创新阿里巴巴这几年不断地做一些组织变革的尝试，探索用什么样的机制来保证员工有创新的热情，不是被KPI压制，受业务的短期目标所限制，而有创新的活力和动力。 身处互联网时代，特别是作为互联网企业，丧失创新能力、缺少创新氛围是很可怕的。所以阿里巴巴慢慢地去做系统性的尝试，而不是局部的。把建立创新的机制放在战略的重要性上来进行试点，然后形成完整的方案，包括改进绩效考核，内部的工作流程，资源分配的方法，甚至包括预算制定等等。对已经形成的经验框架，我觉得我们都想去打破、突破。问题三、该案例主题和战略管理课程中的“企业愿景”和“企业使命”有什么关联？1.该案例的主题是阿里巴巴的价值管理和绩效管理，这两者都是将愿景和使命细化、实体化的重要载体，能从实际方面呈现企业的愿景使命，让员工更加具体深入的了解企业愿景和使命。2.价值管理和绩效管理让企业愿景和企业使命更加深入人心。通过价值观的灌输和绩效管理的压力，企业的愿景和使命在潜移默化中植入员工内心，让员工在认可接受企业制定的价值观和绩效目标之时一同消化企业的愿景使命。3.价值管理和绩效管理能促进企业愿景和企业使命的实现。愿景和使命是一种口号式的虚化内容，通过价值管理和绩效管理能够将愿景和使命分成几个层次一一实现，也可以细化到分步骤来达成企业愿景和使命，用一种可衡量可量化的方法来促使愿景和使命的达成。4.价值管理和绩效管理与企业使命和愿景之间存在相互影响的关系。前者在实践过程中不断丰富斧正后者，而后者能够从最高层面上指导前者的设定，以及在原则问题上进行纠偏，帮助在实际管理中遇到原则性问题时能果断准确处理。5.高绩效管理虽然给予员工莫大的压力，但是如果能够有足够明确清晰动人的价值观植入，反而能激发出员工潜力。而在价值观的设定过程中，企业愿景和使命帮助企业价值观树立时保证企业原则，从愿景和使命出发的价值管理才能保证企业长青不败。本文由()首发，转载请保留网址和出处！
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