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如何提高会展旅游的竞争力
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你可能喜欢如何提高；我国会展旅游的竞争力；会展业是一个综合性的行业，它给一个城市乃至国家的；尽管会展业和旅游业是两个独立的产业部门，但是会展；一、我国会展旅游业发展现状；我国会展旅游业的起步比较晚，但发展非常快，特别是；（一）会展业发展迅速，已经成为带动经济发展的新的；超过千人的国际会议有十个以上，300人以上的国际；（二）各地政府积极参与主导会展业的发展；由于会展业
我国会展旅游的竞争力
会展业是一个综合性的行业，它给一个城市乃至国家的贡献都是巨大的。会展经济可以拉动城市的内需，带动城市支柱产业的升级，提升城市的国际、国内形象。由于其特殊的产业带动效应，会展经济对经济增长的贡献率已远远超出会展自身的范畴，成为一个城市、一个地区甚至一个国家新的经济增长点。随着中国加入世界贸易组织，经济全球化多带来的进一步挑战。会展企业要取得持久的竞争优势，必须充分了解自身的资源，提高会展旅游核心竞争力。
尽管会展业和旅游业是两个独立的产业部门，但是会展与旅游的相互介入是经济活动发展普遍联系的外在表征。会展业和旅游业同属于第三产业，具有较强的产业关联性，举办会展不仅使当地的展览馆、饭店、餐饮服务业受益，而且对相关的电信、交通、购物、旅游服务以及城市市政建设，都有积极的促进作用。从事会展业是旅游有多元化战略之一，而会展业则可以利用旅游业提供的各种服务和资源，二者紧密相连、相辅相成、互为补充。
一、我国会展旅游业发展现状
我国会展旅游业的起步比较晚，但发展非常快，特别是会展旅游业的硬件设施建设大有超前发展的态势。
（一）会展业发展迅速，已经成为带动经济发展的新的增长点
近年我国会展业发展迅速，据不完全统计，90年代以来，我国会展业每年以20%左右的速度递增，1999年举办的具有相当规模的展览会总数达到1326个，北京国际会议中心近年来，每年接待的
超过千人的国际会议有十个以上，300人以上的国际会议30多个。 会展业已经成为我国经济的新亮点。
（二）各地政府积极参与主导会展业的发展
由于会展业本身的高速发展及其对经济的巨大带动作用，各地政府非常重视会展业的发展，形成了政府主导会展业发展的局面。上海、杭州等地也在政府的主导下，制订了会展业发展的规划。
（三）各地开始建立自律性的行业协会
各地会展企业在政府的主导下，开始组建行业自律性的会展协会。1998年6月由北京市贸促会发起，组建了我国第一家国际会议展览业的协会――北京国际会议展览业协会。 2002年4月上海成立会展行业协会， 2002年2月山东成立国际展览业协会 。
（四）全国掀起了展览场馆的建设高潮
我国会展业发展的最大的特点就是硬件优先发展。“九五”期间我国的展馆迅速增长，全国室内展馆面积，“九五”前不足80万平米，但截至2001年，正式投入使用的室内展馆面积增长了一倍，场馆面积达到516万平米。目前在建或已经建成的大型展馆有：上海新国际博览中心。总展览面积为室内20万平方米，室外5万平方米。杭州西湖国际会议中心。总建筑面积49万平方米，会议中心建筑面积12万平方米，设有大小会议厅30余个，配有10路同声传译系统和7000个国际标准展位。北京新中国国际展览中心，集国际会议中心、商务酒店、写字楼、参展商公寓、大型购物中心、仓储中心、办公接待、动力中心等为一体，甚至包括主题公园，是以展场为核心的展览
总之，此次会展场馆建设的特点是，建设档次高、面积大、科技含量高。
（五）主要会议接待单位纷纷加入国际会议组织
各地经营会展的公司和一些旅游行政管理部门纷纷加入相关的国际会展组织。截止到2002年5月，我国有14家单位加入ICCA组织，他们是：北京国际会议中心、北京市旅游局、中国国际航空公司、中国民间国际旅游公司、中国会议及奖励旅游组织、浙江中国世贸中心、中国世贸中心、中旅国际会展公司、华亭宾馆、春秋旅行社、山东国际旅行社、上海国际会展中心、锦江会展公司、上海旅游委。此外，中青旅参加了国际航协IATA、美国旅行代理人协会ASTA、亚太旅游协会PATA，国际展览中心参加了国际博览会联盟UFI、国际展览会管理BIF等。
（六）初步形成了北京、上海等国际会展中心城市
我国的一些大城市在发展国际会展业方面具有一定的优势，目前已经初步形成了以上海、北京、广州等大城市为核心的国际会展中心城市。这些大城市在接待国际会展方面的优势主要表现在：
1、 现有会展场馆多
2、 会展外部条件相对成熟
3、 举办会议展览总数多
（七）会展产业体系正在形成
国际会展业在多年的实践中，形成了一整套接待服务体系，目前
我国的会展业也正在形成自己的服务体系。如：会展组织者（PCO）、目的地接待者（DMC）正在建立中，很多经营会展的公司，都开始培训自己的PCO。
（八）网络参与
现代网络技术在我国会展业起步中就开始介入。目前、国内仅展览业的网站就有上百家。这些网站有的对会展行业的介绍，有的已经开始直接经营网上会展业务。
二、中国会展旅游的现状及发展趋势
会展业，包括会议业、展览业和奖励旅游业，是世界上一个非常巨大的产业，根据国际展览业权威人士估算，国际展览业的产值约占全世界各国GDP总和的1%，如果加上相关行业从展览中的获益，展览业对全球经济的贡献则达到8%的水平。 国际会议同样是一个巨大的市场，根据国际会议协会（ICCA）统计，每年国际会议的产值约为2800亿美元。
九十年代以来我国会展旅游业发展迅速，年增长速度达到20%以上 ，大大高于我国其他领域经济总量的增长。最近一两年，由于我国传统旅游业受到边际递减规律的作用，其增长速度开始放慢，而会展旅游业增长速度非常快，因此，会展旅游业逐步受到旅游业界的重视。北京、上海等地的旅游主管部门开始专门研究会展旅游对旅游业的作用，各大旅游企业也纷纷拓展会展旅游业务，一些地方还组建了会展旅游协会。但是，我国会展旅游总体上还处于初级阶段，市场总量还比较小。目前，对会展旅游的专门研究比较少，还没有建立起
三亿文库包含各类专业文献、应用写作文书、外语学习资料、幼儿教育、小学教育、专业论文、文学作品欣赏、高等教育、行业资料、73如何提高会展旅游的竞争力等内容。　
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如何提高公司运营效率，降低资源浪费？
，是一个从零到上市、九死一生的过程。如何才能提高公司的运营效率，降低公司资源的浪费？经纬中国资本市场董事曲静渊告诉大家：&开源节流才是企业走向 IPO 的正确方法，仅仅融资是不够的。公司一定要重视公司现有资源在各个环节的使用效率，避免资源浪费。&此外，她还深度分享了&公司效率提升的三个方面&、&如何拥抱资本市场&、&IPO 过程中的心得感悟&及&创始人需要掌握的财务常识&。本文转自经纬创投（ID： matrixpartnerschina）。
1微利时代需要提高效率
&创业，期盼是一个从零到上市的完美过程，但也肯定九死一生。&
先求生存，再图发展。要想活的好，开源、节流都少不了。
开源就是你要去找各种钱，公司最好要有利润带来的正现金流可以自己造血。
开源不光是可以去融资拿投资机构的钱、还可以去银行争取信用额度拿低息贷款、去努力申请各种大大小小的政府补贴、有效率地利用现有的资金等等。
各种现金流入都不应该被忽视。节流是个难题，每天都在开支，每天也可能都在浪费，我们提倡的是在关注绝对额的节省的同时，尤其要特别关注各种投入资源的使用效率。
太多文章讲融资技巧，除了是提醒要在适当的时候融资，也在讲融资这事也应该有效率。这个别人喜欢讲得高大上，我们就暂且不表，只说说那些在企业运营过程中每天都可能遇到的、可以提高效率的土办法。
很多公司初创期，从银行申请贷款确实会比较难。这时候我建议你找一家有实力且灵活的银行合作起来，将公司所有的流水都走他们那，时间久了银行会看得到你的发展和不断壮大，对你公司有了解并产生信任，就有机会探讨进一步的合作。要用发展的眼光看一些银行，比如招行就专门设有针对于互联网公司的战略部门来协调银行与企业的合作，他们是理解互联网又懂银行业务的一波人，已经开始与一些公司合作并融入到公司交易的环节，真正做到了深度合作。
我看到一些小公司喜欢把有限的资金存在多个银行里，号称分散风险。每间银行的金额都不大，这样的结果就是每家银行也都觉得你公司是可有可无，也就谈不上谋求什么深度合作，这种做法我个人是不赞成的，你应该找一个可以深度合作的伙伴。另外，现在民营银行也很灵活，也是早期公司很好的合作对象。
国家为了鼓励行业发展，对于一些行业如软件、互联网、新能源、新材料等行业，每年都有政策性补贴或者低息借款，如果你问这些钱要不要拿？那我只能说 why not ？为什么要错过呢？拿国家的钱肯定不容易，都是基于项目的扶持，如果你真有好的项目就不要嫌麻烦，写一本严肃的项目书是必须的，如果真申请上了，投入产出比也相当的好。
融资、贷款、申请政府补贴，这些都是阶段性任务，咬咬牙努力呗。在企业里天天发生的就是要花各种钱，如何把钱花好、花得有效率。偶尔咬个牙那是没用的，这个必须全民有意识并有一定的办法让效率提高。
现如今，各行业的暴利时代陆续结束，微利时代来临，越来越多小而美的微利企业成为商业社会主流。公司里PR、BD、产品的推广费花多少钱是个度？公司内部需要提高现有资源的使用效率，而效率的提升可以从业务、人力和财务三个大方向去找优化的办法。
2公司效率提升之业务层面
&效率提升的第一个方面：业务&&不能只图便宜，要衡量投入产出比。&
从大家最关注的各种业务指标说起，比如：
自媒体推广的转化率有没有认真衡量过，咬牙给了预算后，如果投放到一个单价便宜的媒体平台是不是真有效果，至少不要比同类公司效率差太多；
用户留存率行不行，是不是一边使劲花产品的推广钱，一边却留存率没有改善；
运营设备是购置还是租赁；
全国服务器如何分布，只放在高大上的双线机房还是有其他细化方案；
销售提成给的不足够还是浪费了；
内部用的 IT 管理系统要不要当下就着手开发，什么时候开发最适合；
各项大额运营支出有没有做细化分析并做适当现金流管理。
不同公司业务指标也千百样，这些问题都要根据自己的业务特性来测算衡量，&或许大的指标被关注了，一些按年来算也不是小数的指标却被忽视没有管理，这都是很常见的事。管理者轻易不能拍脑门，拿数据说话，做好业务规划、财务预算，花钱之前思考投入产出和效率，而不是纯粹图个便宜，便宜和效率不是一回事。
如何拿数据说话？
建议有一个数据小组直接向 CEO 汇报，把公司大大小小指标罗列出来，不仅关注绝对额，也要更关注利用效率，再决定哪些要分析哪些不分析，分析的频率是按季度还是按月甚至按周，开会前数据小组先说数据大家再讨论，如果没有数据小组那每个部门自说自话，习惯性的报喜不报忧，事情就耽误了。
因此这个特别小组不要隶属于某个部门，更不要下放至某个业务 VP 管理，否则产出质量肯定会受影响，因为数据小组产出的结果很可能跟某个 VP 的结论不同甚至相反。组建数据小组，是额外增加的人力投入，这个是值得的。按公司规模大小来组建，随着规模扩大人数从少到多，公司非常小的时候甚至可以由财务派一个人兼职，但只要有这个工作内容，还是利大于弊。
我看到很多互联网公司的创始人都特别喜欢自己开发个系统，喜欢可视化。但开发系统是个大工程，开发成本其实很高，这得投入产品、研发、测试若干，还得跟内部很多部门不断沟通需求，动静其实挺大但往往历经数月无果。这种投入在我心里是属于那种扔了石头打不起水漂的行为，用这种方式浪费钱的公司大把大把的多。如果公司需求总是在不断变化，如果公司只增加一个普通岗位就能满足管理需求，就别眼前搞这个高大上的系统，喊开始容易喊停难，必要的时候再做。
3公司效率提升之人力层面
&效率提升的第二个方面：人力&&管理、培训与用人。&
管理：扁平化有效率，更扛事的高层倒逼效率提高
我常发现从大公司出来的创业者管理公司喜欢定级别和梯队，这固然没什么错，但创业公司内部管理扁平化带来的人才资本节省与效率提高是特别明显的，扁平化副作用是也给管理者带来更多压力和工作量。
我个人建议：公司在200人以内，可以考虑做 VP 扁平化，减少中间层级，这样的上传下达效率会高很多。每个岗位只对事负责就好，基层员工在这种情况下会加速成长。一个 VP 直接带业务经理、直接指导员工，总监级别甚至完全不必要，效率提高的同时也给员工留出晋升空间，还能一年节省至少几十万的成本。中间层级的人也最不安定，一些能力平庸的人做不了高层，却希望薪酬不断上涨向高层看齐，并有股权诉求，这都无形中降低了中小公司的运营效率。
作为高层，无功就是过，要有很强的成功意识，这也倒逼做事有效率。带着别人成功和带着别人做事，这是两种完全不同的心态，当年冯鑫对暴风总裁室提出公司高层无功就是过的要求，我心里是赞成的。成功才是最好的激励，再普通的人也有成功的欲望，成功的欲望会督促大家把事情做得更好。我在暴风作为 IPO 负责人最大的任务就是将它带到成功 IPO 的那天，这是我心底里的信念，工作里我就愿意主动优化，让事情有效率有结果。如果没有成功，我在暴风的 8 年青春就只能呵呵了，因为我认同高管无功就是过这个理儿。
培训：统一工作方法，避免内耗，提高效率
很多初创公司忙于竞争来不及在内部统一工作方法，而且牛人大神来自于各大公司都很有一套。但我认为在一个实体里，一个统一的工作方法绝对可以极大提高内部效率并提高成功可能性。
而如何让重要的工作方法统一起来是需要持续为大家作培训。培训这事就需要坚持，坚持就会看到好效果。比如我们曾经用过一个叫&三板斧&的方法，三板斧是指目标、参照系、核心手法这三项内容。不管哪个部门、不论工作总结还是工作规划，要求按这个逻辑来讲你的工作，被质疑的时候也是按这个逻辑提出疑问，这让内部沟通很有效率，也产出了很好的结果。当年在金山的干训班，也学到很多统一的工作方法，如经理开门八件事，组织会议的时候如何邀请以确保被请人员按时到场等等。很多看起来很基础的工作方法，一旦统一起来效果超出想象。
用人：难求完美，但求合适，向磨合好的团队要效率
经常是招聘时打 70 &分的人在一起磨合出了 90 分的效果。找到一个 90 分+的人很难、特别难、太不容易、可遇不可求，甚至你想象的那个这世界上就没有，或者即使被你好彩找到如果没有磨合得很好，甚至不能发挥出 70 分的效果。个人能力固然重要，但团队磨合后能否适用更为关键。
世界上没有完美的人，只要 TA 身上的特征是现在与未来 2 年公司需要的，再加上 TA 不笨不懒，就可以坚决任用。多数的骨干员工都是不断合作磨合出来的，而不是招聘那一刻挑选出来的。TA 当年不是千里马，而你也别认为自己就有伯乐的眼光，用适合的人也是有效率的。
让好不容易找来的人能产出好结果这也是有效率的，人来了领导不是要协助 TA 多干活，而是应帮他们清理身旁的&杂草&，营造利于 TA 成长的环境，让他们快速融入及时产出。
实在找不到人，内部选才跨界培养也是一种方法。曾经我想找一个 HR 负责人，心里描绘的是有经营策略、有销售意识、有品牌宣传能力的全才。可找了好久面试了很多人都不满意，最后决定自己培养。我注意不远处的工位一位 PR 组的女生，跟客户沟通时非常有技巧，灵活且有目标，悄悄查了教育背景也不错，可她缺少的是经营、销售和管理的见识。后来调岗她当总裁室助理岗位锻炼了一年多，再把 HR 部门交给她，她现在已经是一位很优秀的 HR VP 并管理范围已经不仅仅局限在 HR 领域了。如果时间、精力、候选人等条件允许，不妨花点时间和耐心尝试在内部跨界培养。
创始人最擅长的，往往可能正是公司的短板。老板在一个领域里擅长，就在这个经验点上的标准很高，从外边找人又看不上，自己又没时间干，从内部挑人培养在高压下也难有结果，这是很没效率的。
4公司效率提升之财务层面
&财务：成也利用率、败也利用率。&
财务管理上即要避免不当投入的浪费，更要提高各种资源的利用率。财务领域可以做筹划的地方很多：税收、大额资金的存款及与理财产品的风险平衡、产业低息借款的争取、供应链及物流成本的优化、仓库存货周转率的管理等等业务角度被忽视的利用效率，财务都不能忽视。
不当投入的浪费经常存在，业务部门牵头的时候只看到对自己单一部门的影响，或者急于落实而缺乏整体分析，这时候财务部门应该参与分析并结合对公司整体的影响从专业角度提出建议。财务不能仅仅是走付款流程的事后才知道，财务永远有提醒的义务。好的财务部门要在业务之初就有自己的思考，依靠逻辑分析向大家提出专业建议，避免人为设卡而影响效率。
除了协助分析业务部门效率，财务部门内部自身的流程的优化、公司整体财务审批流程的优化，减少那些为了审批而审批的不必要环节，这都可以提高效率。我也知道繁琐的报销流程，是很多公司里员工最最憎恨的，过程繁琐只是貌似严谨，实际增加很多工作量却效果甚微，工作量增加就导致人员成本增加，把员工当贼看伤害了员工的心，HR 部门还得再花钱去做team building，纯属没效率的二头费。但现实里，很多公司都这样。
5有关资本市场的三个问题
&第一个问题：是否还要拥抱A股资本市场？&
很多 VIE 架构的创业公司在犹豫要不要回归 A 股资本市场。回不回，每个公司有自己的特点。但作为创业者，作为企业家，看待资本市场不能用负面情绪和道听途说的想当然。众所周知 A 股的资本市场肯定不是你想象的那种完全自由的市场，但资本市场的力量有多大，别带有色眼镜的前提下去观察几家公司，从公开信息中研究一下成长历史就可以知道那巨大的力度。
在对接资本市场的过程里面，往往传统行业的董事长更懂得与各种资源合作，对于国家在每个领域中的政策倾向，他们都分析得很透彻，对政府消息也非常敏感，这一点值得互联网创业者学习，互联网创业圈的人多数不敏感，甚至是麻木的，这是不对的，既然在中国运营就要多关注国家政策，你的手机中有「国务院」APP吗？很多政策都和我们的行业相关，政策里面是从来没有废话的，最好一句一句看，连标点都别错过，不看标点就不知道事情关系的前因后果。
有觉悟的企业家，不仅懂得利用资本市场，更加懂得政策到底在说什么。创业者一定要有一点点敏感度，关心国家的政策，这些都可能对你的行业大方向判断有借鉴意义。
&第二个问题：都知道创业板好，那新三板要不要拥抱？&
新三板还是有很多好处的，它是中国多层次资本市场的组成之一，未来有很多想象空间，所以不可以忽视它。目前在流动性上表现不足够好，但也没有什么明显的坏处，多观察并适时跟进，学会借势别错过第一波政策红利。
&第三个问题：如何从容应对IPO的筹备？&
创业公司从成立那天，创始人心里大都是奔着未来某一天要 IPO 去的，但是不同阶段需要想的事情也不同。
创业头几年先把竞争力做扎实了再具体计划 IPO 也不迟。创始人也不用提前到处去上各种课学习 IPO 技巧，那都是专业性很高的工作，到时候自然有券商、律师、会计师等中介机构来共同参与完成。创始人到那时再根据进度学习应对办法都来得及，太早做关系储备其实也没有用。
创业初期能为将来 IPO 做的准备就是把自身业务做规范、合法合规做好别受重大的处罚、该申请的资质牌照都去申请并尽量取得、各种文档保存好至少别丢了、公司账户不要借给无关人等做大额资金的转来转去，先把这些最最基础的都做好就行。别等真的要启动 IPO 的时候审计师进场发现合同协议要啥没啥，律师进场发现即没有牌照还各种违规，那样绝对拖延 IPO 进程甚至就得跟独立 IPO 说 bye~bye~ 。
企业是以盈利为目的的组织，能算清楚公司到底是怎么赚钱的财务模型很重要，得知道每个项目的驱动因素到底是什么，做一个相对准确的预算，这是公司决定什么时间启动 IPO 的前提。当你的收入模型成熟稳定，未来持续 3 年利润都有持续增长，或许是你可以谋求 IPO 的时候了，这时候可以去选能合作的中介机构共谋大事。如何选择中介机构是另一个话题，暂且不提。
6创始人需要知道的四点财务常识
第一点常识：创始人不能离财务太远
很多创始人在公司发展初期天天忙着产品、研发和市场，但对财务不太在乎。实际上创始人非常有必要花一些时间在公司的效率提高上，这需要借用财务的工作结果来实现，试想公司哪有什么事情是跟钱无关的呢，如果一个创始人经常认为一些事情跟财务无关，那可得给他提个醒，这肯定是不对的。
第二点常识：有钱的时候最容易出臭招
很多错误决策都是钱多的时候做的，比如进军异地市场、迅速扩大人员规模、搬个未来 2 年都够用的宽敞办公室等等，公司内最好有这样的一个冷面角色起到提醒的作用，在未来十几年的发展道路上都是需要的。另外，不缺钱的时候融资效果会比较好，因为这个阶段和投资人见面你会比较自信，自带光彩。
第三点常识：公司账户别做跟业务无关的资金往来
创业是奔着未来 IPO 的，别用公司帐户做跟业务无关的资金往来。如果未来发展的好，不论是新三板、创业板，财务核查都会很严格的，看银行流水的时候如果有很多说不清楚的资金调动，也是非常麻烦的事。信息时代，所有银行账户都有监管，包括支付宝和微信。
第四点常识：别认为你的竞争对手都是做了假账。
经常可以听到有人因为竞争对手的用户数据、财务数据好，就说人家做假帐。其实一个公司做假帐的可能性很小，那些被披露的数据背后，都连带着各中介机构的责任风险呢。财务核算方法不是一加一等于二的简单计算，在准则约束下也是有一定的处理技巧的，对方只是找到了一个更适合展示的办法而已，所以不要盲目地下判断说竞争对手那都是假数据。
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我国会展企业核心竞争力存在的问题
来源：会展人生
作者：佚名
时间： 09:13:13
作为一个典型的服务行业，会展业具有自己独特的行业特征，会展企业只有保持核心竞争力才能使企业在竞争中取得优势。以企业核心竞争力理论为研究基础，结合会展企业的核心竞争力的现状和会展企业的管理特征，提出培育会展企业核心竞争力的对策，即客户关系管理、人力资源管理、组织学习与创新，和营销模式的建立。
当前，我国会展业与欧美国家还存在着很大的差距，这有一部分原因在于我们的会展业起步晚，很多技术、制度等都还不健全，这些都严重制约着会展行业的发展。那么，在我国会展企业核心竞争力究竟存在着哪些问题？
一、缺乏以顾客为核心的服务意识
我国会展业刚刚兴起，因而缺乏市场观念，虽然口头强调以参展商为上帝，但实际工作中并没有真正研究参展商需求的变化及未来走势，其表现为：
（1）在办展之前对参展商的需求没有充分了解，提供的服务常常脱节于参展商的需求，导致办展质量差；
（2）服务人员在对客户服务过程中缺乏敏锐的洞察和足够的反应，对参展商的需求不能予以察觉，甚至对参展商明确提出的要求也不积极回应，致使参展商满意度不高；
（3）在中对参展商的服务意识不强，对投诉的解决诚意和效益较低，从而不能快速做出反应，也不能从中发现创新的机会；
（4）会展企业的售后服务意识不强，展后对参展商的跟踪服务不到位，使得办展质量始终脱离参展商的需求，没有为下届展会做好准备。事实上，会展服务不分大小，点滴服务更能体现会展主办者的细致和用心，把参展商的利益放在***位，通过贴切的服务和深切的体验保证了参展商的利益，那样在参展商和会展主办方之间就会形成良好的客户关系，利于会展活动连续性、定期性的举办。
二、忽视以员工发展为核心的激励制度
会展企业是一个以项目为单位的团队组织，团队成员的工作质量的好坏直接关系到展会举办水平的高低，而我国会展企业没有一个行之有效的员工激励制度，会展企业片面强调物质利益的力量，忽略了精神鼓励的作用，没有将个人的目标与团队的目标协调一致，使个人行为脱离了团队组织的行为。由于会展企业都属于中小型企业，只看到了员工短期绩效，没有为其制定长期的职业生涯规划、适当的培训计划、人员应用和晋升等考核机制，阻碍了员工提高能力的积极性，致使会展员工素质较低、人员的流动性较大，严重影响恶劣会展企业的核心竞争力的提高，会展企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。
三、缺少以品牌为核心的营销模式
在当今品牌化时代，一个展览会如果没有一定的品牌，很难在竞争中立足。我国展览会品牌化程度还较低，已有的几个知名品牌展会也局限在国内，能在国际展览市场上立足的***展览屈指可数，这也是我国展览业在国际竞争中处于不利地位的一个主要原因。统计数字表明，目前全球会展业直接年收入达 300亿美元，而中国会展业直接年收入仅为 80亿人民币。德国、美国、新加坡等会展业发达国家的会展业总收入一般约占其国内生产总值的0.2%左右，而中国会展业占当年国内生产总值的比重尚不足0.05%。在国外会展业里，展会组织者长期精心培育会展品牌。在德国，通常一个行业只有一到两个展会，虽然数目不多，但质量和利润都是中国国内展会无法企及的。德国慕尼黑展览公司的副总裁艾欧恒认为，&很多展览中心、展览项目会走品牌化之路，而没有品牌的将逐渐被市场淘汰，市场***终决定一切，品牌和观众的质量是关键&。但是培养一个品牌展会并不是一件容易的事，这必须要有长远的眼光，树立品牌观念，敢于投资、敢于承担风险、精心呵护、耐心培育。
四、学习组织缺乏系统管理
目前，我国会展从业人员的专业技能和管理水平与展览业发达国家相比，无论是展览组织者、展览管理者、施工人员还是为展览提供其他服务的人员的素质，总体来看都有相当大的差距。会展业中存在的品牌展会少、重经营轻管理、骗展等现象归根到底还是人员素质低所致。发达国家或地区的会展业从业人员90%以上都拥有高学历，一般都接受过专业学习或行业组织的认证培训，并可以注册专业技术职称，其展览业从业人员中71.8%有大学以上学历 (其中11%有硕士学历)， 23.5%有大专学历。相比之下，我国会展从业人员还没有形成职业化体系，在从业人员专业素质方面也存在很大距离。会展企业相当一部分人员是从外语、外贸和企业管理方向转到会展业，缺乏对行业的整体了解，专业知识缺乏，造成会展企业资质差，展会水平普遍不高。如在职会展管理人员未受过会展专业教育的占50%以上，只有52%的人接受过会展培训。还有为数不少的以经营会展业务为主，只有三两个人，一两部电话，一年办几个展会的小公司，其从业人员的受教育程度和专业素质都很低。缺乏复合型的展览专业人才制约了展览业的规模和档次，尤其是展览创意、市场营销，以及善于与海外人士沟通的高级人才更是&凤毛麟角 &。许多会展企业管理者是实干家，但他们知识有限，成功中运气的成分较大，这使许多会展企业很难在成功一次之后再有飞跃，成长为大企业。
延伸阅读：核心竞争力的提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹&&谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或&得而复失&。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
坚守主业审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的***个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品&脑黄金&，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的&综合产业局&和&第二经委&，结果濒临破产的边缘&&成功企业大都恪守两个字：专注，或叫&目不斜视&。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业***、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。
理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非&泛多元化&），如GE***后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
运用核心优势，正确把握商机
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热&&套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂尾楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能&寻热&，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
守成与创新结合防止核心刚度
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和&路径依赖性&。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。
比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被&核心刚度&引向失败。
守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和&套路&，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
分类分级管理防止关键要素流失
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉&&全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项***关键的核心资源&&客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。
据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
适度扩张避免核心能力过度稀释
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越&消淡&（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，***后只落得个&玉石俱焚&的结局。
完善制度保证权利传承
导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的&出事&，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由***合适的人在其***合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
责任编辑：高乐
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