《员工招聘(1)》
员工招聘(1)
员工招聘学习目标：学完本章之后，你应该能够：1.理解精心组织员工招聘的重要性2.掌握招聘的工作流程及每个工作步骤的操作。3.根据岗位需求合理地选择招聘的渠道和招聘方式4.运用人员测评与选拔方法进行人才甄选5.掌握招聘面试的技巧【开篇案例】 华为招聘的7大原则深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为的招聘原则便可见一斑。自1988年创立以来，从最早在人才市场或是社会上零星招聘，到20世纪90年代后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人尽其才。为实现招聘效益的最大化，华为制定了一套详细的招聘原则。原则1：最适合的，就是最好的在华为，所谓“合适”，一方面是企业目前需要什么样的人？这是“软”素质，由企业文化决定的，这主要侧重考察应聘者的兴趣、态度、个性等；另一方面是岗位需要什么样的人？这是“硬”条件，人力资源部门通过工作分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等，这侧重于考察应聘者的能力、素质等。原则2：强调“双向选择”华为在招聘时，会平等、客观地与应聘者交流，双向考察，看彼此是否真正适合。而绝不像有些企业，为吸引应聘者，故意美化、夸大，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者一旦进入企业就会产生失落感甚至上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略企业选人的目的是为了尽快填补职位的空缺还是为企业发展储备人才？华为会针对不同的招聘目的制定有针对性的招聘策略。原则4：招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责华为的招聘人员都要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。 原则5：用人部门要现身考场招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。华为的招聘是用人部门和人力资源部一起完成的。华为认为，用人部门对招聘的配合和支持程度直接决定了招聘的成败。 原则6：设计科学合理的应聘登记表华为的招聘表格经过科学的设计，基本能反映出应聘者的所有情况，大大降低了面试的时间。 原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草在招聘过程中，常会发现一些条件不错的人才，因为岗位编制、用人计划等因素限制无法现时录用，华为会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库，不定期地与之保持联系，一旦将来出现空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。——资料来源：文丽娟. 华为的人力资源管理. 海天出版社，2007.由案例可知，华为对员工招聘工作十分重视，招聘管理非常规范，华为的成功很大程度上是其人才战略的成功。而招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？这将是本章讨论并解决的问题。第一节
员工招聘概述一、招聘的含义及其前提招聘（recruitment）是指企业依据岗位需求，通过科学的测评与选拔获取人力资源的过程。一般分为招募、选拔和录用三个环节。招募是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。选拔是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。录用包括与企业选中的人才协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。成功的招聘活动必须以人力资源规划和工作分析为前提。人力资源规划是对企业人员需求和供给进行分析、预测的过程。只有做好人力资源规划，才能准确的回答企业是否真的需要招人，具体是哪些岗位需要招多少人，可以避免盲目招聘而导致人才的浪费和人员配置的冗余。因此，人力资源规划是招聘工作“量”的前提。由工作分析而得出的每个工作岗位的任职资格是拟招聘岗位对人员素质、能力、工作经验等方面的要求依据，也是人员选拔的标准。因此，工作分析是招聘工作“质”的前提。二、招聘的意义（一）企业获取人力资源的主要途径企业从创建到发展，人力资源的状况都处于不断变化之中。随着企业发展阶段的不同，面临的竞争环境的改变，竞争战略的调整，企业对人力资源的需求也会发生变化。企业需要在不同时期获取不同的人力资源。无论是从外部补充新的员工，还是在内部进行人力资源的再配置，都需要通过规范的招聘程序来更好的满足企业对人力资源的需求。因此，人员招聘是企业一项经常性的工作，是获取人力资源的主要途径。（二）确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力现代企业竞争的实质是人力资源竞争，有效的招聘才能确保录用人员的质量，一方面直接关系到高质量的人力资源的形成，另一方面直接影响企业人力资源管理其他环节工作的开展。高素质的员工才能保证提供高质量的产品和服务，有竞争力的产品必然是有创造力的员工或团队开发的，企业的核心竞争力归根结底是人力资源的竞争力。（三）促进业人力资源的合理流动招聘是促进企业人力资源流动的一个重要因素。有效的招聘系统能促进员工通过合理流动找到适合的岗位，更好的调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工的能力得以充分的发挥。有效的招聘系统是企业人力资源的动态调节机制，能在企业内部形成良性竞争和人员的“优胜劣汰”，在一定程度上促使在岗员工主动适应岗位需求的变化。（四）企业宣传的有效途径在招聘过程中，企业利用各种渠道和各种形式发布招聘信息，除了吸引更多的求职者，还能让外界更好的了解企业。有些企业以高薪、优厚的待遇和精心设计的招聘过程来表明企业对人才的渴求和重视，显示企业的实力。招聘对于企业而言，在招收到所需的各种人才的同时，也是企业通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现企业良好形象的重要途径。（五）企业履行社会责任的必经过程提供就业岗位是企业必须承担的社会责任，招聘是企业履行这一社会责任必经过程。在招聘中坚持公开、公平、公正的原则既是对企业负责，也是对社会负责。公开招聘信息，公正科学地选拔人才，保障求职者公平就业的权利，既是企业应尽的社会责任，也是国家相关法律法规的明确要求。三、招聘的原则（一）人岗匹配原则招聘工作常见的误区就是盲目追求高学历、高素质的“优秀”人才。所谓“优秀”应该是能力和素质与应聘岗位的任职要求匹配，才是企业的最佳选择，因此人岗匹配是招聘工作中遵循的最为重要的原则。人岗匹配具有两层含义，一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。（二）信息公开原则需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。招聘信息公开有利于求职者全面了解应聘职位的情况，做出理性选择。特别是当企业进行内部招聘时，公开招聘信息能更好的对招聘的过程进行监督，防止不公正的现象发生，提高员工的信任感和公平竞争的意识。（三）平等竞争原则对所有应聘者应一视同仁，刻意制造各种不平等的限制，或在招聘过程中徇私舞弊，既影响企业形象，又影响录用员工的质量，直接损害企业利益。科学而客观的考核方法是平等竞争的保证。有些企业靠直觉、经验和印象来选人，有较大的主观片面性，难保招聘的公平性。只有遵循平等竞争的原则，以严格的标准，科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选，才可以创造一个公平竞争的环境，选出真正适合企业的人才。（四）双向选择原则招聘是一个双向选择的过程。企业要选择能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的员工，而个人则是在寻找一份报酬公平，能够体现其个人价值的工作。双向选择能够实现人力资源的最优配置。在招聘工作中，有些企业为了吸引人才，不是事实求是的介绍企业情况，而是刻意美化或夸大其辞，承诺一些无法兑现的待遇，在这种情况下，求职者一旦到工作岗位正式任职，容易产生较大的心理落差，反而会消极怠工，甚至离职，导致招聘工作的失败。（五）效益最佳原则招聘的效益是指投入与产出的关系。投入是指招聘成本，包括发布招聘信息的广告费用，对应聘者进行审查、甄选的费用，录用安置候选人的费用。产出是指通过招聘工作，最终录用员工的数量、质量及新员工在工作岗位创造的工作业绩。所谓效益最佳原则是指投入最少的招聘成本获取适合职位的最佳人选。在实际工作中，没有绝对的最佳，但以效益最佳原则来管理招聘工作，对企业获得竞争优势具有重要意义。四、招聘的影响因素（一）外部影响因素1．国家的法律法规。 国家的法律法规对企业的招聘活动与对象选择进行了限制和约束。我国《劳动法》规定了所有劳动者都享有平等就业和选择就业的权利。企业在招聘过程中，如因应聘者的民族、性别、宗教信仰等原因而给予其不平等的对待，都属于就业歧视，是违法行为。我国2008年开始实施的《劳动合同法》规定了个人与组织必须通过签订劳动合同来确立劳动关系。如果企业未按规定与招聘的员工签订劳动合同也是违法行为。作为企业人力资源部门负责招聘的工作人员，必须熟知影响招聘的国家各项法律法规，才能确保企业的招聘行为合法。2.宏观经济形势。一般而言，宏观经济形势良好，就业率高，招聘岗位较多，招聘活动较频繁。反之，宏观经济出现危机，企业对经济形势不乐观，投资信心不足，会减少招聘岗位，甚至停止招聘。政府对宏观经济的调控，也会在很多方面影响企业的招聘活动。政府投资所涉及的行业或政府转移支付所购买的产品和服务，在很大程度上影响着劳动力市场需求职位的种类和数量。3．劳动力市场的供求状况。当企业通过外部招聘来获取人才，劳动力市场的供求状况会直接影响招聘的效果，企业也应根据不同类型人才的供求状况实施相应的招聘策略。如企业所需人才在劳动力市场供小于求时，企业吸引求职者会比较困难，应加大宣传或通过提高待遇来吸引更多的人才。相反，劳动力市场供大于求时，企业招聘会相对容易，可选择的范围更大。如某企业在人才市场上需招聘20名技术人员，仅有10人递交了申请材料，而一个文秘岗位有二十余人申请，对两个招聘职位的不同情况，企业应采用不同的招聘策略来达到招聘的目的。4．竞争对手。在招聘活动中，竞争对手也是一个重要的影响因素，一方面，同为某一行业的竞争企业，对人才需求的相似度较高，容易形成争夺人才的局面，另一方面，应聘者也往往会在同类企业中进行比较后做出选择。如谷歌、微软、雅虎、百度这些IT企业不仅在互联网市场上竞争激烈，在人才争夺上也是剑拔弩张。每年11月初，它们都会在知名高校开展各种形式的校园招聘活动，争相抢夺优秀人才，而一名技术实力不俗的应届毕业生也往往可以收到几家公司的录用通知书。因此，企业在招聘过程中，取得与竞争对手的比较优势非常重要。Google的校园招聘：用演讲来打动人心2005年11月，浙江大学可以容纳约1200人的永谦小剧场里人山人海。此时在校园BBS中，原本免费的入场券已经被求购者们竞拍到了450元一张的高价。会场附近出现了20多名警察维持秩序，500多名未能进场的学生观众甚至和警察发生了冲突。这并不是崔健校园演唱会的现场，而是李开复的演讲现场。当李开复把这些照片发回Google总部，连他的老板都惊愕不已。他们很难理解的一点是：在中国的大学生心中，李开复不仅是一个卓有成绩的商界人士，或者是最创新公司的代言人，根本而言，他是一个比尔o盖茨与戴尔o卡内基的结合体，他在让大学生们看到了技术的未来的同时，意识到自己也能获得同样的成功。这是李开复为Google在中国成立中国工程研究院招聘至少50名新人，而在全国 50 多所高校进行的200 多场演讲，帮其宣传Google，积累良好口碑。正是其演说的独特价值，每次Google校园宣讲会后，都会收到成百上千封简历。甚至在微软人才库之一的上海交通大学，一些曾经在微软亚洲研究院实习过的学生也主动应聘Google中国工程研究院的职位。李开复的个人魅力加上Google的企业文化，这令许多技术高手在面对Google时很难用理智战胜情感。一位北大硕士毕业生收到了微软亚洲研究院的录取信并且准备去那里开始实习，但一封Google的录取信改变了这一切。在他反复思量了一周后，微软失去了一位新员工。“我的选择可能说不出什么理由来。我虽然知道微软的种种好处，但是觉得如果不选Google的话，我会寝食难安！”——资料来源：www.chinahrd.net
相关链接（二）内部影响因素1．企业形象和自身条件。影响企业形象的因素有：企业的发展前景、行业的竞争地位、企业文化、薪酬待遇等。企业的形象越好，越能吸引应聘者，有利于招聘工作的进行。因此，一些形象良好的企业如联想、海尔、宝洁等往往是求职者的首选。另外企业的规模、地理位置、管理水平、发展阶段等企业的自身条件也在一定程度上影响着招聘活动的开展。2．职位的性质。拟招聘职位的性质直接决定了招聘什么样的人，通过何种渠道进行招聘等招聘工作中最重要、最基础的要求，该职位的基本情况和任职资格条件也是求职者最为关注的信息。3．招聘的成本预算。企业往往会根据招聘职位的重要性、招聘的数量以及自身的经济实力制定招聘的成本预算。企业的招聘预算会影响招聘信息发布的渠道、招聘的方式、选拔流程的设计、招聘工作人员的数量和职位的高低等。企业的招聘活动必须考虑成本和效益，在成本约束的条件下，招聘到最合适的人才，就是实现了招聘效益的最大化。4．企业用人政策。企业的用人政策不同，对员工的素质要求不同，相应的招聘方式也会有差异。如宝洁公司认为素质比专业知识更重要，因此，宝洁公司在选择应届毕业生时，更倾向于学生干部。松下公司则认为非常优秀的人员眼高手低，难以管理，或者跳槽率高，70分的求职者是被认为是最“适合”的人才。五、招聘的工作流程招聘工作是一项复杂、完整、连续的程序化操作过程，只有规范而科学的招聘流程才能保证招聘的质量，达到招聘的效果。一般而言招聘工作可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。这四个阶段的具体步骤如图5-1图5-1
招聘流程图招聘准备 招募 选拔 录用六、招聘的渠道与方法（一）招聘的渠道企业进行员工招聘的渠道一般有两种，即内部招聘和外部招聘。内部招聘（Internal Recruitment）是指在企业内部通过晋升、竞聘或人员调配等方式，由企业内部的人员来弥补空缺职位。企业内部招聘和人才选拔机制的确立，有利于员工的职业生涯发展，留住核心人才，形成人力资源内部的优化配置，内部招聘是企业人才招聘的一个重要渠道。外部招聘（External Recruitment）是指从企业外部获取符合空缺职位工作要求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。当企业内部的人力资源不能满足企业发展的需要时，应选择通过外部渠道进行招聘。这两种招聘的渠道各有其优点和缺点，具体如表5-1所示。表5-1 内部招聘和外部招聘的优缺点比较内部招聘和外部招聘都是企业行之有效的招聘渠道，具体如何选择并无定论，应根据组织战略、职位类别、外部环境变化以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素综合权衡。（二）内部招聘的方法1．工作布告（Job Posting）工作布告是在西方国家企业管理实践中产生，是组织内部招聘比较常见的方法。最初的做法是在企业布告栏发布有人员空缺的工作岗位的信息，符合条件的员工都可以“投标”，再在竞标者中进行挑选。这种方法起初主要适用于蓝领阶层，随着管理理念的发展变化，其应范围也扩大至技术岗位和管理岗位。工作布告给员工提供一个公平选择工作岗位的机会，能使企业内最合适的员工有机会从事该工作，有利于调动员工的积极性，更符合“人性化管理”理念。但这种方法若采用不当，会使企业内部缺乏稳定，影响落选员工的工作积极性和工作表现。2．主管推荐主管对本部门员工的工作能力有较为全面的了解，只要主管人员客观、公正地评价并推荐员工，而不是为了提拔他们的“亲信”而错过了优秀的候选人，这种方法不失为一种好的资料来源：（Australian）Mater Human Resource Guide 2002,p.198, the global law firm招聘方式。由于主管推荐很难不受主观因素的影响，多数员工会质疑这种方式的公平性，他们会认为，正是这种不公平的对待，使他们丧失了可能的晋升机会，影响其工作积极性。部门主管会比较认同这种方法，当他们有权挑选或决定晋升人选时，他们会更关注员工的工作细节和潜在能力，会在人员培养方面投入更多的精力，同时也会促使那些正在寻求晋升机会的员工努力地争取更好的工作表现。3．信息化的职业生涯管理为员工进行职业生涯的设计，通过建立电子化的“员工档案”，实现员工职业信息的计算机管理。“员工档案”包括员工的工作经历、教育程度、优点和缺点、特殊才能、参加过的培训、计划参加的培训、人才培养的方向、可能晋升的职位等与员工职业发展相关的信息。当出现职位空缺时，计算机系统能够迅速搜索到符合条件的候选人。利用这种方法能在一定程度上保持内部员工的稳定，留住企业的核心人才。4．竞聘上岗竞聘上岗是我国国有企业人事制度改革过程中用到的管理岗位人员选拔的方法，在我国国有企业、事业单位和公共部门组织中应用较广。竞聘上岗的原理是：具有一定学历和一定经历的人群均可能具备胜任某一岗位职务的能力，谁是这一岗位的最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用。竞聘上岗的主要操作步骤：（1）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、岗位说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。（2）对申请者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。（3）组织与竞聘岗位需要相关的测试，包括知识测试、技能测试、心理测试等。还可组织竞聘上岗演说和民意测试。（4）组织专业的“考官小组”进行综合全面的面试。（5）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、群众对其的认可度等进行考核，按一定的比例（如1：3）推荐给决策者。（6）按德、才、能、识、体进行全面衡量，做出录用决策。（7）公布决定，宣布任命。（三）外部招聘的方法1．发布招聘广告通过媒体广告向社会公开招聘人才，是应用最为广泛的招聘方法。广告招聘可以迅速地传达企业的招聘信息，还可以帮助企业建立良好的企业形象。招聘广告的内容一般包括：（1）广告标题。如 “XX公司招聘”、“高薪诚聘”等。（2）公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，需简明扼要。（3）招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等。（4）人事政策。包括公司的薪酬、社会保障、福利待遇、培训等有关政策。（5）联系方式。包括公司地址、电话、传真、网址、电子邮箱地址、联系人等。（6）其他注意事项。为吸引更多的求职者的关注，招聘广告应满足“AIDA”（Attention-Interest-Desire-Action）的设计原则。A——能引起求职者对广告的注意（Attention）；I——能激起求职者对工作的兴趣（Interest）；D——能激发求职者申请工作的欲望（Desire）；A——鼓励求职者积极采取行动（Action）。可选择的广告媒体主要有广播电视、报纸、杂志和互联网等。在选择媒体时应考虑各种媒体的优缺点及媒体本身承载信息的传播能力、受众群体等因素（如表5-2）。表5-2
四种媒体类型发布招聘广告的优缺点比较——资料来源：王丽娟，《员工招聘与配臵》，上海，.复旦大学出版社，2003.２．员工推荐员工推荐被认为是一种快捷而高效的人才招聘方法。有研究表明，员工推荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好，而且在公司的工作时间更长。对于公司而言，员工推荐的方式既可以节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费，还可以招募到忠实而优秀的员工；对员工而言，如推荐成功可以获得公司设立的物质奖励，能够显示出该员工对公司发展的关注和参与。但是如果推荐过程受到“徇私”、“任人唯亲”等不良因素的干扰，会影响招聘的公平性。特别是人才录用以后，因工作推荐的关系在公司内部形成一些非正式群体而影响工作的正常开展，对企业的管理产生十分不利的影响。企业的应用经验表明，使用员工推荐的方法的企业应建立了完善而严格的人才选拔机制，企业内部管理较为严谨，有好的人际氛围，特别是企业的人数规模以500人以上为宜。３．就业服务机构和猎头公司就业服务机构和猎头公司是企业借助外部组织进行招聘的方法。就业服务机构根据举办方的性质可分为公共就业服务机构和私人就业服务机构。公共就业服务机构是由政府举办，向用人单位和求职者提供就业信息，并帮助解决就业困难的公益性组织。如我国各地市人事局下设的人才服务中心。随着人力资源流动的频繁，我国也出现了大量的私人就业中介机构。除提供与公共就业机构相同的服务职能外，更侧重于为企业提供代理招聘的服务，也就是招聘外包的解决方案。作为专业的就业中介机构，其人才招募的成本更低，招聘效率更高，选拔方法更为科学和专业，而且作为第三方，能更好的坚持公开考核，择优录用的原则，公正地为企业选择人才。这种方法的主要局限在于，就业服务机构不是企业本身，如不能正确地了解企业的人才需求，而录用了不合格的人才，企业仍需支付中介费用，提高招聘的成本却达不到应有的效果。选择好的就业服务机构并建立长期的合作关系，在招聘过程中企业适当参与并监督，是克服上述缺陷的有益措施。猎头公司是人力资本市场细分的产物。这种源于西方国家的招聘方式，近年来也成为我国不少企业招聘高级管理人员时的首选。但因其高额的收费，一般为所推荐人才年薪的30%，只能是有足够的招聘经费预算的情况下，为企业非常重要的职位招聘时的选择。４．校园招聘当企业需要招聘财务、计算机、工程管理、法律、行政管理等领域的专业化工作的初级水平的员工，或为企业培养和储备专业技术人才和管理人才，校园招聘是达到以上招聘目的的最佳方式。企业走入高校，面对的是大量素质较高，条件相当的求职者。这个群体的求职者充满活力，富有激情，可塑性强，对第一份工作十分重视并充满期待。企业应针对校园求职者的这些特点设计人才挑选的流程。有调查表明，校园招聘的求职者比社会招聘的求职者更重视企业形象，招聘者的态度是否热情，招聘过程是否严谨、规范，都是影响他们职业选择的重要因素。企业一般在每年的10月开始做校园招聘计划，11月份与各高校就业指导部门联系，让其协助发布招聘信息，并商定面试时间，在第二年的1月底之前完成招聘工作，确定人选，但录用人员要到7月份才能正式上岗。期间可以安排1-2个月的实习和培训。在整个过程中，要熟悉招聘应届毕业生的流程和时间限制，特别应该加强与高校就业指导部门的联系，办理好接收应届毕业生的相关人事手续。由于毕业生往往面对多家企业的挑选，特别是出类拔萃的人选，很可能同时被多家企业录用，违约是比较常见的现象，也是校园招聘成本较高的原因之一。５．在线招聘（On-line Recruiting）也称网络招聘。随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和时间的限制，且高效、快捷、费用低，信息传播范围广等优势，成为目前企业普遍采用的招聘方式。在线招聘的方式主要有两种。第一种方式是在公司的主页设置专门的栏目发表招聘信息。有些企业的网页还提供在线申请功能，求职者可以直接在网页上填写职位申请表，并可以通过电子邮件获得回复。还有些企业利用网络的视频功能，进行在线面试，减少企业和求职者双方的招聘支出。第二种方式是通过专业的人才招聘网站。专业的网站信息集中，访问量大，一般是由专业的就业服务公司举办，除发布招聘信息外，还可提供人才测评，代理招聘等其他服务。我国常见的人才招聘网站有：各地市人才网，中国国家人才网 .cn 前程无忧，智联招聘网 ，中华英才网
，潇湘人才网 等。七、招聘计划的制定招聘计划（recruitment planning）是根据企业的人力资源规划，在工作分析的基础上，通过分析与预测组织岗位空缺及合格员工获得的可能性，所制定的实现员工补充的一系列工作安排。一份完整的招聘计划通常包括如下内容：（1）人员需求。即确定招聘的职位、人数和基本要求；（2）信息发布时间和渠道；（3）招聘经费预算；（4）招聘工作小组成员；（5）招聘工作时间表等。图5-2是XX公司员工招聘计划书范例。相关链接一、人员需求XX公司员工招聘计划书 1．XX报
10月9日2．XX人才就业网
10月9日三、招聘小组成员名单：组长：张X（人力资源部经理）对招聘活动全面负责成员：曾X（人力资源部薪酬专员）具体负责应聘人员接待、应聘资料整理李X（人力资源部招聘专员）具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排各用人部门主管人员一名四、招聘预算XX报广告信息费
4000元X人才网信息费
500元其他开支
500元合计：
5000元五、招聘工作时间表9月20日：撰写招聘广告9月21日—9月22日：进行招聘广告版面设计9月23日：与报社、网站进行联系10月10日—10月30日：收集整理应聘者资料、对资料进行筛选11月4日：通知应聘者面试11月10日：初试11月15日：复试11月20日：向通过复试的人员通知录用12月1日： 新员工上班XX公司人力资源部年
日第二节 人员测评与选拔人员测评是指在一定的时间内，采用科学的方法，收集被测人员在活动领域中的表征信息（行为事实），然后对被测人员素质做出价值判断的过程。人员测评的过程是“测”与“评”相结合的过程。“测”是“评”的基础，“评”是“测”的延续。人员选拔是指运用人员测评的技术和方法，对应聘者的素质进行测试和评估，从中挑选出企业所需人员的过程。人员选拔是整个招聘工作最重要的环节，是决定招聘成功与否的关键。一、人员测评的依据人员素质是人员测评与选拔的依据。需要对应聘者的哪些素质进行测评，取决于该素质与员工工作表现的关系，也就是员工是否具备该项素质，或应达到何种水平，才能确保其能够达到目标工作岗位的要求；或者具备哪些素质的人员能比不具备这些素质的，更能在工作岗位中创造好的绩效。一般可将人员素质划分为生理素质、心理素质、知识素质三大方面，图5-2体现了人员素质的基本构成。图5-2
人员素质结构模式图１．生理素质。是影响人的活动方式、能力和效率的生理基础，包括体质、体力和精力。体质即身体的质量，表现为人体的健康水平、抵抗疾病和适应外界环境的能力；体力是指有效从事某项活动的机体能力；精力是指从事行为活动的耐紧张程度和耐久力。生理素质是决定能否胜任工作的基本条件，一般以医学手段测量为主。２．心理素质。是影响人的事业发展与成功的关键因素，包括个人能力、价值观和人格特征等。能力是顺利完成学习和工作并直接影响效率的基本心理素质；价值观是依据自身的社会经验而形成对事物重要性的价值判断，价值观会影响人们选择工作的动机、工作态度和工作兴趣；人格是指在认识、情绪、意志等活动中所表现出来的心理特征。心理素质的测评包括：智力测评、职业能力的测评、人格特征测评等。３．知识素质。是人们直接和间接经验的总和。根据知识素质与工作的关联性和影响程度分为社会化知识和工作知识。社会化知识是指在日常生活中积累的常识、经验等，与工作间接相关。工作知识是指与直接相关的专业知识和专业基础知识，是完成工作必须具备并对工作绩效产生重要影响的知识构成。知识素质的测评包括对人员已掌握的知识的深度、广度和灵活运用程度。可以通过笔试、面试或实际操作等方式进行测评。二、人员选拔的标准与步骤（一）人员选拔的标准由工作分析而得到的每一个工作岗位的任职资格是人员选拔的基本标准，在具体实施招聘时，需要细化这些标准，建立完整的人员选拔的评价标准体系。素质模型被认为是能够体现组织、工作任务或具体工作岗位对人员素质要求标准的有效工具。素质模型（competency model），又称胜任力模型，是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要求的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。素质模型通常由4-6项素质要素构成，应选取与工作绩效最密切相关的内容，以此作为人员选拔的标准，意味着通过人员素质与岗位要求的最佳匹配来实现岗位绩效的最大化。表5-3例举了某管理职位素质模型。——资料来源：彭剑锋，《人力资源管理概论》，上海， 复旦大学出版社，2003.相关链接 胜任力及胜任力模型理论1973 年，美国哈佛大学的著名心理学家 McClelland 在《美国心理学家》杂志上发表了《测量胜任力而非智力》（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”）的文章，对以往的智力和能力倾向测验进行了批评，他指出，“学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就。”而应该用胜任力测试代替智力和能力倾向测试。这篇文章的发表，标志着胜任力运动的开端，掀起学术界对胜任力研究的狂潮。美国心理学家Spencer认为胜任力模型的构成应包括三个方面的概念：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任特征能引起或预测行为或绩效。一般来说，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任特征能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。Spencer根据他的理论建立了胜任力模型的理论模型——冰山模型。根据Spencer的理论，胜任力模型是由六个层次的胜任力类别构成的，不同的层次的胜任力类别具有不同的特点，对一个人未来可能绩效的影响也不同，所以其应用角度不同，在企业人力资源管理系统各个模块中所发挥的作用也不相同。但从总体上来说，胜任力模型能够与人力资源管理系统相融合，有助于提升人力资源管理各个模块的管理效率和管理效果。胜任力模型的研究源于个人与岗位的匹配程度，因而应用于招聘的胜任力模型是其与人力资源管理系统融合的基础，同时也具有其本身的特点。每一类胜任力对个人绩效的影响方式都不同，有浅层次的影响，也有深层次的影响；有短期的影响，也有长期的影响，有的能够间接对绩效产生影响，有的则是影响高绩效的关键因素。胜任力理论认为冰山表面的技能与知识对个人工作绩效是浅层次、短期的、间接的影响，而越往冰山下部的品质、特征是对个人绩效深层次的、长期的、直接的影响，应更加引起管理者的关注。资料来源：Spencer Jr. L M, Spencer S M. Competence at work: Models for superior performance .New York: JohnWiley & Sons, Inc., 1993（二）人员选拔的步骤人员选拔一般按以下步骤进行：1.初步筛选——淘汰求职材料不实者和明显不合格者。2.初步面试、笔试——淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。3.心理和能力测试——设定一定的淘汰比例，淘汰测试低分者，或按面试名额限制择优进入下一阶段的选拔。4.面试——是整个选拔过程的关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。5.背景调查——核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。6.体检——淘汰身体状况不符合要求者。7.录用——根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。三、人员测评与选拔的主要方法（一）笔试笔试是用人单位的主考部门根据需要测试应试者的知识和能力，主考方事先拟定好试题，让应试者笔答试题，根据应试者作答的正确程度评定成绩，以此作为选拔依据的一种人才测评的方法。我国的人才选拔经常用到笔试考核的方法，如国家公务员的选拔就将笔试作为人才初选的重要方法。笔试之所以被广泛采用，其优势主要体现在以下方面：（1）可以同时对大批量的应试者进行测试，成本相对较低，效率高。（2）试题编制可聘请权威人士或专家小组参与，并经过深思熟虑和反复推敲，具有较强的科学性。（3）试卷评判相对客观，更能体现公平性。（4）能涵盖较多内容，能较为全面地测试应试者的知识水平。（5）应试者心理压力较小，易发挥正常水平。（6）答题结果可作为档案材料长期保存，方便备查。笔试也存在局限性，主要表现在：（1）仅局限于知识水平的考查，无法考察应试者的品德修养、工作态度、口头表达、实际操作等多方面的能力。（2）应试者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分，故而不能选拔出真正有能力的人才。（二）心理测试心理测试是根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被试者的反应，所引发的反应结果由被试者自己或他人记录，然后依据事先确定的原则进行推论和数量化分析。心理测试具有以下四个特点：（1）心理测试是对行为的测量。人的心理特征无法直接观察和测量，心理测试是通过外显行为来推断人的心理特征，因此，心理测试的前提条件是：人的心理活动与行为有因果关系。（2）心理测试是对一组有代表性的样本行为的测量。（3）心理测试是对模拟行为的测量。（4）心理测试是一种标准化测试，因为只有经标准化才能体现其客观性，测试结果才具有可比性。应用于招聘的心理测试主要有以下几种形式：1．智力测试智力是指人们认识问题、理解问题和解决问题的基本能力，具体包括语言理解能力、观察能力、记忆能力、思维能力等。用来衡量智力水平的量数称为智商，即在智力测试中获得的分数。智力测试一般包括直觉、空间意识、语言能力、数字能力和记忆力方面的内容，要求被试者运用比较、排列、分类、运算、理解、联想、归纳、推理、判断、评价等技能来解答测试题。用来测试智力水平的工具很多，最常见的是韦克斯勒成人智力量表（WAIS-R）。该量表由11个分测试组成，其中常识、背诵数字、词汇、算术、理解、类同六个分测试构成语言量表，填图、图片排列、积木图案、拼图、数字符号五个人测试构成操作量表。由于智力水平是从事各项工作的必要条件，智力测试在招聘中应用得比较广泛，一般会设计在初试的笔试环节中，作为人才选拔的基本要求。2．人格测试人格是指一个人区别与另一个人并保持相对稳定的非智能性心理特征和行为倾向的总和，在心理学上又称为个性。人格特征具有差异性、独特性、相对稳定性、社会性、整体性、功能性等特点。人格测试是指通过一定的方法和特定的工具，定量分析对人的行为起稳定调节作用的心理特征和个性倾向，以便预测个人未来的行为和发展方向。对应聘者进行人格测试的目的是寻找人的内在性格中，某些对未来绩效具有预测效用或是与工作岗位相匹配的特征，以此作为人员选拔的依据。人格测试在西方管理学和心理学界具有悠久的历史，并开发出较多成熟的人格测试的方法，典型的代表有吉尔福特气质调查表、明尼苏达多相人格测验（MM-PI）、16PF、艾森克人格问卷等。其中卡特尔16种性格因素测评量表（Catell 16 Personality Factor Test，简称16PF）在招聘中应用最为广泛。16PF测试是美国伊利诺斯州立大学人格及能力研究所卡特尔教授编制的。该测试是自陈式量表，具有高度结构化，实施简便，计分和解释比较客观、容易等特点，不需要专业人员的帮助也可以自行完成，因此普及率较高。卡特尔采用系统观察法、科学试验法以及因素分析统计法，经过二三十年的研究，确定出16种人格特质，并据此编制了测验量表。测验有187道题组成，每种人格因素有10-13个测验题组成的分量表来测试。表5-4详细列出了16种性格因素，并描述了高、低分者的人格特征、职业倾向。表5-4
16种性格因素表资料来源：孙宗虎，庄俊岩著，《人员测评实务手册》，北京，人民邮电出版社，2007.3．职业性向测试职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。职业性向测试能够揭示应试者对工作特点的偏好，及应试者喜欢从事什么样的职业，应试者的这一态度在很大程度上影响员工在职位上的绩效和离职率。目前在招聘选拔中所常用的是霍兰德职业性向测试。美国心理学家霍兰德根据个性特征与职业选择的关系，把人的个性分为六种职业性向维度：现实型（R）、调研型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、常规型（C）。霍兰德认为个性特征是决定个体选择何种职业的一个重要因素，因此对职业性向的测试可以反映出个体职业选择的方向。表5-5列出了霍兰德职业性向维度与职业类型的匹配。表5-5 霍兰德职业性向维度与职业类型匹配资料来源：刘昕译，《人力资源管理》，北京：中国人民大学出版社，2003.4．职业能力测试职业能力是个人具有的潜在能力，是一种对职业成功在不同程度上有所贡献的心理因素。不同的岗位对任职者的能力倾向需求不同。如管理岗位人员需要具备决策能力、组织能力、协调能力、控制能力和创新能力；技术研发岗位人员需要具备观察能力、分析判断能力、思维能力、创新能力；手工操作型岗位人员需要机械操控能力、手指灵巧性，手眼协调能力等。
职业能力测试可分为两类：一类是一般职业能力测试，如美国劳工部就业保险局编制的《一般能力倾向测试（GATB）》、北京人才评价与考试中心（简称BEC）开发的《BEC职业能力测试I、Ⅱ型》；另一类是专业职业能力测验，用于特殊岗位人员的选拔，如奥蒂斯的独立管理能力测验、我国公务员录用考试使用的《行政职业能力测试(AAT)》、针对企业管理岗位开发的《企业管理能力测试(MAT)》。（三）面试招聘中的面试是指用人单位为了解应聘者的学识水平、求职动机、工作经验等相关求职信息以评价其是否具备职位任职资格而与应聘者进行面对面的交流沟通的过程。面试是招聘中应用最为广泛的方法，在各种组织各个层次的岗位招聘必然会有面试的环节。１．面试的分类根据不同的分类标志，我们可以将面试分成不同的类型。（1）根据面试组织过程的结构化程度可分为非结构化面试、结构化面试和半结构化面试 非结构化面试，是一种随意性较强的面试过程，面试的问题没有一个事先安排需要遵守的框架，面试考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信息有针对性的提问，也可以根据应聘者对上一个问题的回答进行追问，以了解更深入的信息。非结构化面试的优点在于面试过程中的谈话比较自然，有利于应聘者表达真实信息；有经验的面试考官可以通过深入询问或反复追问获得对应聘者隐性素质的判断；所提问题可以有所侧重，灵活多变。非结构化面试的局限性在于对主考官的要求较高，面试效果的好坏与主考官的经验和水平关系密切，经验不足的主考官可能会出现所提问题不具甄别性，无法获得有效信息等情况，或使面试成为“审判式”的对白，压抑求职者的表现。由于非结构化面试的标准化程度很低，应聘者之间可比性较差，而且面试结果完全凭面试考官的主观判定，在一定程度上缺乏客观的公正性，因此非结构化面试应与结构化面试或其他选拔方法结合起来使用。结构化面试，是指事先设计好面试的内容、程序以及评分标准，面试考官只需按照确定的问题逐一提问的标准化的面试过程。结构化面试的结构严密，可控性高，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，有利于对不同应聘者客观地比较，避免主观因素的影响，整个面试的程序由专业人员设计，经过严谨的安排，所包括的问题覆盖全面，问题质量能得到保证，因此结构化面试被认为是有效性和科学性较高的选拔方法。半结构化面试。是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式，它既兼有两种方式的优点，又可以弥补单一方式的缺陷。半结构化面试具体的操作方式有以下两种：一种是面试考官事先准备好问题提纲，但不要求按照固定的次序提问，且可以就一些需要深入讨论的问题展开提问。另一种是指面试考官仍然依据事先设计的问题程序进行提问，当遇到应聘者含混不清的回答时，可以进一步追问，或允许面试考官临场设计一些考察应聘者反应能力的问题。企业实际的面试过程往往是结构化和非结构化面试相结合的过程，如面试考官首先通过一些一般性的问题对应聘者有些初步了解，并缓和面试的紧张气氛，这一阶段是非结构化的过程，然后进入结构化面试的程序，最后针对面试中的问题进行一些补充或深入的提问。整个面试过程融合不同面试方式的优势，有助于企业客观、公正的选拔人才。（2）根据面试的组织方式可分为一对一面试、系列式面试、小组面试和集体面试 一对一面试，是指由一个面试考官单独对一个应聘者进行提问的面试方式。系列式面试，又称为顺序面试，几个面试考官依次对应聘者进行面试的方式，每一个面试考官应有所分工，从不同的角度来考察应聘者。系列式面试可以避免一对一面试中仅由一个面试考官决定应聘者是否录用的局限性，面试的结果更为客观。小组面试，是指由几个面试考官（其中可指定一名主考官）组成面试小组，同时对一个应聘者进行面试的方式。多名面试官同时对一位应聘者进行综合考察，观察更为细致全面，评价更加客观、准确。但这种面试方式会给应聘者带来更大的心理压力。集体面试，是指由多个面试考官对多个应聘者同时进行面试的方式。这种方式强化了应聘者之间的竞争，对应聘者的比较和选拔更为直接。（3）其他面试类型有压力面试和行为面试等压力面试，是指在面试过程中，面试考官通过各种方法刻意增加应试人员的心理压力，以考察其心理承受能力，以及面对压力时的应变能力和人际关系处理能力的面试方式。在典型的压力面试中，面试考官有意提出一些难以回答或比较直率的问题，使应聘者陷入尴尬的境地，如：“你认为自己有哪些缺点使你不利于从事所申请职位的工作”。或者当应聘者回答问题时出现错误或暴露自己的弱点时，考官会针对这一错误进行追问，打击应聘者的自信心，影响其情绪。若应聘者在这些情况下，仍能保持平和的心态，回答问题时仍然思路清晰，有条不紊，说明其有较好的承受能力。压力面试要应用得当，需要主考官有运用这一方法的经验、技巧和控制力，若应用不当会适得其反。一般某些特殊岗位的招聘，如高层管理人员、客服人员、营销人员，使用压力面试可以有较好的选拔效果。行为面试，是基于行为连贯性原理而发展起来的面试方法，即通过应试者对行为的描述来预测其未来在本组织中发展的行为模式。行为面试主要有两种提问方式，一是询问应聘者过去的工作经历，如：“请谈谈你辞职的原因和经过”，“请例举最使你有成就感的事件”等。心理学家认为，可以通过一个人过去的行为预测其将来的行为。另一种方式基于情境的行为化面试，即假设某一情境，一般是工作中可能遇到的情况，询问应试者处理方法。如当你因顾客的无理投诉而受到处罚时，你会如何对待？有研究表明，行为面试在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，比非行为面试准确率高50%，因此行为面试已成为企业普遍采用的面试方法。２．面试程序（1）准备阶段。为确保面试的顺利进行，应做好以下准备工作：①选择面试考官。面试考官必须具备的条件：第一，具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正。第二，知识面广，较丰富的工作经验。第三，了解组织状况和职位要求。第四，能熟练运用各种面试技巧，控制面试进程。第五，能客观、公正地评价应聘者，不受主观因素的影响。第六，能灵活运用各种人员测试的方法，对应聘者的能力、素质、潜能等作出正确的评价，对应聘者与岗位的匹配度做出正确的判断。面试考官的选择关系到面试的成败，直接影响招聘的结果，除了选择满足条件的面试考官，还应对其进行面试前的培训。明确面试的目的，介绍面试的内容、流程、评分标准以及如何避免面试中可能发生的错误等。②准备面试资料。面试资料一般包括应试者的简历、求职登记表，前几轮测试的成绩，面试提问提纲和面试评分表。③布置面试场地。应根据面试的组织形式，即考官人数和应试者人数安排好座位，面试考官和应试者距离适宜，便于考官观察应聘者的面部表情和身体语言。（2）面试开始阶段。面试开始，考官可以通过寒暄、问候、微笑来营造轻松的面谈氛围，解除应聘者的紧张和顾虑。还可让应聘者做简短的自我介绍，自然地进入面试的程序。（3）正式面试阶段。面试考官根据事先准备的面试提纲向应聘者逐一提问，并记录相关信息。面试的目的是全面客观地了解应聘者的信息，作为选拔的依据，因此面试考官应尽可能地引导应聘者发言，以达到预期的目的。（4）面试结束阶段。询问应试者是否有需要补充的信息，并允许应试者提问，并告知其面试结果通知的时间和方式，不论应聘者表现如何，面试均应在友好的气氛中结束。３．面试技巧（1）面试提问方式。面试考官应根据通需要获知的信息，选择合适的提问方式，有效地与应聘者进行沟通。主要的提问方式有：①开放式提问，以“为什么”、“怎么样”开始的提问形式，提问的目的是为获取信息，鼓励应试者主动交谈，避免回答的被动。如：你为什么会选择教师职业？你最近完成的一个项目是怎样做的？②封闭式提问，只需用“是”或“否”回答的提问方式，目的是希望获得应试者简单明了的回答，以了解其对某些问题的价值判断。如：上司安排你无偿加班，你会接受吗？某业务员为了提高销售业绩不惜一切手段，甚至使用了不合法的方式，你认同这种做法吗？ ③假设式提问，给回答者以想象的空间，探求其态度与观点。如：假如现在给你一百万，你会怎么使用？ 如果我公司聘请你负责新产品的推广，你准备怎样做？④重复式提问，返回提问以检验回答是否是对方的真正意图或确认得到的信息是否正确。如：你刚才所说的是你的真实想法吗？ 你是否真的有过这样的工作经历?⑤细节追问式提问，为获取进一步的信息，不断追问与问题相关的细节，该提问方式能甄别回答者所提供信息的真实性。如：如请应试者谈谈他最为成功的一次工作经历时，如对方回答比较简单，可以进一步追问：当时的具体情形是怎样的？你的心理活动是怎样的？与你一起工作的同事的工作表现怎样？你的上司肯定了你的表现吗？（2）面试提问的内容。通过面试需要了解应聘者的知识水平、兴趣爱好、工作能力、语言表达能力、分析能力、人际关系处理能力、工作动机等信息。一般会针对这些信息来设计面试提问的内容，表5-6例举了一般面试提纲所包括的内容和常见的问题。表5-6
面试提问的内容提纲（3）面试倾听技巧。 面试过程中，主考官如何通过提问来获得需要的信息，是面试技巧的一个方面，另一个重要方面，面试考官在提出问题后还需要认真倾听应聘者的回答，从中获得有价值的信息，因此倾听的技巧也是主考官需要掌握的技能。这里所指的倾听是一种主动倾听技能，可以概括为LISTEN。其中：L—使人觉得你对对方的话感兴趣（look interested）；I—以征求意见的态度倾听（inquire）；S—有目的地倾听（stay on target）；T—检验理解程度（test understanding）；E—对获得的信息分析评估（evaluate the message）；N—保持平和自然的心态（neutralize your feelings）。（4）面试评价。面试结束后，应对应试者的表现给予客观、公正的评价并通过书面形式呈现，如表5-7。评价项目应与面试目的密切相关，尽量明确、数量化、可操作性强。表5-7
面试评价量表（四）评价中心评价中心是一种用于选拔高级管理人员和专业人才的人员测评方法。是指创设模拟工作情境，通过观察应试者在模拟情境中的行为表现来对其进行评价的方法。评价中心常见的模拟情境测试包括无领导小组讨论、公文处理、角色扮演等。１． 无领导小组讨论（Leadless Group Discussion）无领导小组讨论是指由一组求职者5-7人组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。无领导小组讨论能有效测试应试者是否具备以下能力和素质：①团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等。②问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等。③求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人的性格特质。无领导小组讨论是一种有效的人员测评技术，它具有以下优点：①对应试者隐性的能力或素质进行测评，这是其他的选拔方法如笔试和普通的面试难以测试的。②能观测到应试者之间的互动。③能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价。④能使应试者在无意识的情况下展示自己多方面的特点。⑤能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行比较。２．公文处理公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心中最常用的工具之一，它主要测试应聘者掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的能力，一般用于管理岗位的人员选拔。资料来源：王丽娟，《员工招聘与配臵》 ，上海，复旦大学出版社，2006.公文处理测验的实施是模拟组织发生过的实际业务、管理环境，提供给应试人员的信息包括涉及财务报表、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。要求应试人员以管理者的身份，在规定的时间内，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测和决策的能力。公文处理测试具有以下优点：①具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目。②可以对个体的行为进行直接的观察。③将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等的情境。④能预测使人在管理上获得成功的潜能。⑤多维度评价个体。3．角色扮演（Role Playing）角色扮演是指模拟实际工作组织一个管理性质的活动，多个应试者共同参与，每个人扮演其中的一个角色，根据分配角色职责，努力达成目的或共同完成任务。例如，要求多个应试者合作完成一种新产品的销售工作。这一活动要求经历前期策划、宣传、销售等一系列环节。小组成员分工合作，有时可同一时间安排几个小组展开竞争。角色扮演是一种要求较高且操作较为复杂的测试方法，但能够有效地考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性和组织协调能力等。第三节
人员录用与招聘评估一、人员录用经过对应聘者进行选拔测试之后，招聘进入录用工作阶段。录用是指综合应聘者在招聘过程中的表现及所有相关的求职资料，根据组织需求，挑选出最适合的人选，并办理入职手续的过程。本阶段的工作主要有录用决策、通知应聘者和录用面谈。（一）录用决策录用决策主要是对选拔过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。具体的工作程序一般按以下四个步骤进行：1．总结应聘者的信息。评价小组或专家委员应综合考虑每位应聘者“能做”与“愿做”两方面因素的信息。“能做”指的是以应聘者现有的知识和技能以及获得新的知识和技能的能力决定其对工作的胜任程度；“愿做”指的是受应聘者的工作动机、兴趣和个性特征而影响的对工作的态度和主动性。这两个因素都对其未来的工作表现有着重要的影响。2．分析录用决策的影响因素。人员素质与岗位要求是否匹配是录用决策首先考虑的核心因素，除此之外，还应考虑其他影响因素。 如：是侧重于应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要；企业现有的薪酬水平与应聘者的要求之间有无差距；高于合格标准的人员是否在考虑范围之列；没有合适的人选是降低要求还是重新招聘等问题，应根据组织的实际情况做出适当的决策。 3．选择决策方法。（1）诊断法。这种方法是指由录用决策者根据其对岗位任职资格的理解，在分析候选人所有信息资料的基础上，进行决策。录用决策者一般是指企业的人力资源管理工作负责人或总经理，也可以是参加选拔测试的面试小组成员的集体决策。这是主观因素起主导作用的决策方法，成本较低，简单可行，得到广泛使用。（2）统计法。这种方法首先要建立人才评价指标，每个测试阶段的得分设定权重，将所有面试考官的评分结果以及各个阶段的得分用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。统计法更加客观、公正，但对评价指标的设计要求较高，用完全量化的方法进行人才评价的难度较大。4．做出录用决策。由最终的录用决策者做出录用决定，并反馈给人力资源管理部门，通知应聘者录用决定并办理各种录用手续。（二）通知应聘者1．录用通知。为了不失去合格的录用者，录用通知要及时送出。有些官僚作风严重的企业，因通知不及时而损失了重要的人力资源，并影响企业形象。录用通知书除了将有关事项说明清楚，还表明了企业对人才的尊重，对招聘工作的重视。表5-8是录用通知书的范例。 2．辞谢通知。企业也应该用礼貌的方式通知未被录用的应聘者，可以通过电话用委婉的语言通知，但用正式的信函告知更能树立良好的企业形象，可能对今后的招聘产生有利的影响。表5-9是辞谢通知书的范例。表5-8
人员录用通知书表5-9
辞谢通知书（三）录用面谈根据录用岗位的职级高低选择录用面谈的执行者。通常录用经营管理层的高级管理人员，由董事长、总经理或人力资源专家执行；如果是中层管理人员，由分管的公司领导（副职）来执行；如果是基层管理人员，由部门主管或分管领导来执行；普通员工的录用面谈则由人力资源部主管来执行。面谈的内容主要就企业目标、企业文化、薪酬待遇、工作职责、工作思维和方法等方面的内容展开。录用面谈的目的是加强录用人员与企业相互了解与沟通，解答录用人员关于企业的所有问题，为今后的工作开展打下一个良好的基础。二、招聘评估招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作的基础上，对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结，检查是否达到预期的招聘目的，以求不断改进的工作过程。招聘评估是整个招聘工作的最后一个步骤，也是十分必要的一个环节，通过对招聘的评估，可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题，对招聘计划制定以及人才选拔方法运用等各项工作进行优化，提高以后招聘的效果。（一）成本效益评估成本效益评估主要是对招聘成本、成本效用以及招聘收益成本比进行计算和评价。 1．招聘成本评估招聘成本由以下几个方面构成：（1）招募成本。为吸引和招聘到企业所需的人力资源而发生的费用。主要有：①招募人员的直接劳务费用②直接业务费用，包括参加招聘会、差旅费、招聘代理费、专家咨询费、广告宣传费等③间接管理费用，包括行政管理费、场地及设备使用等③预付费用，如人才的委托培养费等。（2）选拔成本。对应聘人员进行鉴别甄选，做出录用决策过程中所支付的费用。包括面试考官及工作人员的报酬、印发申请表、考试费用、心理测验费用、体检费用等。（3）录用成本。办理录用手续费用、调动补偿费、搬迁费、路途补助费、向原单位交纳的违约补偿金、培训或教育补偿费用等。（4）安臵成本。为安置录用员工到具体的工作岗位所发生的费用。如安排新员工的各项行政管理费用、购置办公设备、安排办公场地、提供住房等。 招聘总成本等于招聘过程中，各项成本的总和。招聘成本评估通常计算招聘的单位成本：招聘单位成本=招聘总成本/录用人数 如果招聘成本低，录用人员质量高，录用人数多，则招聘效率高，反之，则招聘效率低。 2．成本效用评估对招聘成本所产生的效果进行分析，主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。招聘总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募成本选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 3．招聘收益成本比既是一项经济评价指标，又是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 （二）录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评估的过程。1．录用人员数量评估录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行评价：
录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%如果录用比越小，则说明录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成比大于100%，则说明在数量上超额完成招聘计划。应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，录用人员素质可能较高。2．录用人员质量评估录用人员质量评估可以通过对录用者在工作岗位上的工作表现、实际工作业绩以及发展潜力进一步评估其与工作岗位的匹配程度。（三）人员测评方法的效果评估人员测评方法的效果是指在招聘过程中所使用的测评与选拔的方法是否尽可能地选择了符合要求的应聘者，并排除了不符合要求的人选，衡量测评方法效果的两个重要的指标是信度与效度。1．测评方法的信度评估信度指的是可靠性程度，测评方法的信度具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。应聘者多次接受同一测试或相关测试时，若结果相同或相近，则认为该测试的可靠性较高，即信度较高。能有效体现信度的三项指标系数分别是：（1）稳定系数。稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。（2）等值系数。等值系数是指对同一应聘者使用两种内容、结构、难度等方面相当的测试题所得结果之间的一致性。等值系数可用两次结果之间的相关系数来表示。（3）内在一致性系数。内在一致性系数是指把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度。可用各部分结果之间的相关系数来判别。2．测评方法的效度评估 效度指的是有效性或正确性。测评方法的效度具体是指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。有效测试的结果应能够正确地预计应聘者将来的工作绩效，即测试结果与被测者的实际工作绩效之间的相关性越大，说明测评方法的效度越高。效度测试指标主要有：预测效度、内容效度、同测效度。（1）预测效度。反映了测试用来预测将来行为的有效性。通过对应聘者在选拔中所得的分数与其被录用后的绩效分数比较，若两者相关性越大，则说明方法越有效。（2）内容效度。即测试方法的内容对需要测量的特性能做出的估计与判断的效用。内容效度多用于知识测试与实际操作测试。（3）同测效度。同测效度是指对现有员工实施测试，将测试结果与员工的实际工作绩效考核的得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明这种测试效度较高。但应聘者与现有员工的差异，可能导致该方法用于招聘时，效度并不理想。 （四）招聘工作总结招聘评估工作完成以后，应对整个招聘工作进行书面总结，对招聘的实施、招聘工作中的优缺点等进行仔细回顾分析，撰写招聘总结，作为一项资料存档，为以后的招聘工作和人力资源管理其他工作提供信息。相关链接ⅩⅩ公司春季招聘总结一、招聘计划根据2008年元月5日第一次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易副总经理1名，销售部经理1名，财务部经理1名。由人力资源部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责招聘工作的实施。 人员测试工作委托金爵管理咨询公司实施。 二、招聘进程2月1日，《经济日报》和《西安晚报》刊登招聘广告。 2月15日—2月20日，报名登记。2月20日—2月28日，初选，淘汰明显不符合要求的应聘者。 3月1日—3月31日，人员测试及甄选。 4月1日—4月10日，录用决策。 4月15日，新员工上岗。 三、招聘结果1．副总经理应聘者38人，参加测试25人，确定候选人3人，录用0人。 2．销售部经理应聘者19人，参加测试14人，确定候选人3人，录用1人。 3．财务部经理应聘者35人，参加测试29人，确定候选人3人，录用1人。 四、招聘费用 1．招聘预算共6万元 2．招聘广告费3万元 3．人员测试费1.5万元 4．体检费2000元5．应聘者纪念品费用1000元 6．找的费3000元 7．其他杂费2500元 8．合计支出5.45万元 五、招聘评定1．主要成绩。这次招聘由于委托专业机构进行科学的人员测评，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果也指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后该岗位没有录用。由于此次招聘的选拔过程精心组织和设计，始终遵循公平竞争的原则，许多落选者也认为通过此次招聘得到了一次有益的锻炼。这对树立良好的企业形象起到了促进作用。2．主要不足。由于招聘广告的设计存在问题，没有吸引足够多的高层次应聘者竞争副总经理的岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。人力资源部经理（签名）年
日——资料来源：杨倩.《员工招聘》，西安，西安交通大学出版社，2006.【关键词】招聘
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招聘评估【问题讨论与技能训练】1．有人认为，招聘是应聘者与企业或面试考官之间的博弈，你同意这种观点吗？为什么？ 2．有统计表明，新员工任职后的前两周是主动离职发生概率最高的时期。你认为新员工主动离职的主要原因有哪些？在招聘过程中应采取哪些措施来降低新员工的离职率？ 3．面试考官应具备哪些素质？该如何改进其工作绩效？4．为什么结构化面试的平均效度高于非结构化面试的平均效度？5．你认为对应聘者进行知识和技能测试重要，还是对其进行价值观和工作动机的测评更为重要，为什么？6．什么是人岗匹配原则？分析人岗匹配原则对企业招聘的重要意义。7．比较内部招聘与外部招聘的优劣8．为什么说成功的招聘需要为企业做一个出色的营销方案，将企业成功地推荐给求职者？ 9．为什么有效的招聘能为企业获取竞争优势？技能训练案例耐顿公司一次失败的招聘耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门进行更为有效的管理开发，分公司决定在生产部设立一个新的职位，主要工作职责是负责生产部与人力资源部的协调工作。生产部经理希望从外部招聘合适人员。人力资源部设计了两个招聘方案：一是在本行业专业媒体发布招聘广告，费用为3500元，优点是对口的应聘人员的比例较高，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。另一个方案是在大众媒体发布招聘广告，费用为8500元，优点是能提高企业的影响力，吸引更多的应聘者，缺点是不合格的应聘人员比例高，前期筛选工作量大，招聘成本高。人力资源部的意见是选用第一方案。人力资源部把两套方案向上级主管汇报，反馈的意见是，考虑到公司在大陆地区处于初期发展阶段，市场的知名度不高，公司应该抓住每一个宣传企业的机会，而第二套方案显然更有利于宣传企业。所以公司最后采用了第二套方案。招聘信息发布后一周，公司收到简历800多份。人力资源部的人员从中首先选出70份候选简历，然后经再次筛选，确定了5名候选人，并将名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣决定选出两人进行面试。这两位候选人是李楚和王智勇。这两位候选人面试的情况相当，但引起人力资源部注意的是，王智勇的工作简历中没有上一个公司主管的评价。公司告知两人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
人力资源部和生产部的负责人对这两位候选人的情况都比较满意，虽然王智勇的简历中没有前公司主管的评价，但是生产部经理于欣认为这并不能说明他一定有什么不好的背景。虽然感觉他为人比较圆滑，但相信可以管理好他，由于面试后主动与公司联系，说明其工作积极主动，因此决定录用王智勇。王智勇到公司工作了六个月，他的工作表现不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，管理层抱怨他根本不能胜任其工作。 然而，王智勇也很委屈：工作了一段时间之后，发现招聘时所描述的公司环境及其他方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少，工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基本依据。问题：1．耐顿公司此次招聘失败的原因是什么？应由谁来承担主要责任？ 2．耐顿公司招聘过程中哪些做法不符合科学的招聘管理的要求。 3．请根据耐顿公司的实际情况和职位要求，设计一套招聘方案。【参考文献】[1] 廖泉文. 招聘与录用. 北京：中国人民大学出版社，2003[2] 王丽娟. 员工招聘与配置. 上海：复旦大学出版社，2006 [3] 彭剑锋. 人力资源管理概论. 上海：复旦大学出版社，2003[4] 颜爱民，宋夏伟，袁凌. 人力资源管理理论与实务. 长沙：中南大学出版社，2004[5] Lawrence S.Kleiman著，孙非译. 人力资源管理获取竞争优势的工具. 北京：机械工业出版社，2003[6] 葛玉辉. 人力资源管理. 北京：清华大学出版社，2006[7] 孙宗虎，庄俊岩. 人员测评实务手册. 北京：人民邮电出版社，2007本文由()首发，转载请保留网址和出处！
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