散文吧网站海不择细流，故能成其大。山不拒细壤，方能就其高。餐厅经理月度工作总结相关话题随着中国市场经济体制改革的深化,对企业的经理人员职业化的要求越来越高,职业化的经理应该具备那些胜任能力,是企业甄选、培养和激励职业经理的关键所在。今天小编给大家整理了餐厅经理月度工作总结，希望对大家有所帮助。
餐厅经理月度工作总结范文一
时光飞逝，眨眼间xx年就要过去了，回顾xx年全年工作，可谓得失兼具，做为饭店的股东及经理，我所从事的工作和担负的责任也使自己的责任感与使用感日益增强，在进入酒店开展工作之前，我对这一行业可以说是了解很少，在到酒店后短短半年时间内，在各位领导和同事的帮助与协助下，我自己和部门工作都取得长足进步，当然在这半年时间内也发生了不少问题，但这也正为我的工作和个人成长提供足以依托的经验与资本，对个人与部门工作进行总结与分析，特把年工作总结如下。
一、xx年工作总结
1、工作成绩描述
⑴在半年中部门工作取得明显进步，在规范化管理和制度化建设上取得重要成绩;
⑵外协工作取得重要突破，为酒店打造良好外部经营环境奠定基础;
⑶人力资源工作取得进展，从人员选聘、员工培训到人力资源科学管理与调配上取得重要进展;
⑷质检工作取得进展，质量检查体系已基本建立;
⑸行政部工作为饭店整体工作运营提供基础性支持，与各部门联系紧密，为饭店发展共同努力。
2、工作失误总结
⑴时间短在部门内部管理中还存在有些不规范的地方，使工作整体效果受到一些影响;
⑵注重工作质量与效率，强调严格管理，对员工生活关注度不够，今后工作中会再加强与员工的沟通，保证更好地达到工作要求;
⑶培训工作缺乏系统性，在2013年注意改进;
二、xx年工作计划
回望了xx年的得与失，展望充满挑战的xx年，有许多计划正待我们一一去实施实现，所以在xx年开端之时，有必要对工作进行一个全面的设计与规划，在此特将部门计划向各位进行通报，以期大家对我的计划进行建议与修正，并在计划执行过程中得到各位的指导与帮助。
1、总体工作计划描述
一个基本原则：以饭店经营发展为基本原则，一切工作围绕这一原则逐步开展。
两项重要工作：人力资源管理工作的提升与外协工作的有效开展;
三个核心环节：培训工作与经营管理工作紧密结合、适岗人员的招聘与选拔、安全工作的稳步提升;
2、xx年具体工作计划
⑴明确自身职责，树立工作形象，为酒店发展奉献心力。做为酒店股东和监理会成员之一，我对酒店的感情与所担负的责任已不仅仅是做为一个行政部负责人所应尽到的职责，在年我和我所在部门将严格按照酒店领导要求、将每项工作落实到最细之处，协助总经理开展落实每一项政策措施，在酒店取得良好业绩同时也使自身得到长足进步。
⑵人力资源管理工作：年行政部将把人员的招聘与培养做为重要的人力资源管理工作之一，从建立人才引进渠道、扩充人员上升空间、形成人员良性竞争，达到良好考核机制几方面开展工作，使人力资源管理工作体系化，最终在酒店内部形成一支具有竞争力的员工队伍。
⑶培训工作：良好的培训工作是酒店经营得以顺利进行的重要保障，在年我将建立起完善的培训体系，从员工入职培训、专业培训、日常培训及管理者培训几方面入手，把培训工作形成有层次、结构全面的培训层级，培训体系将涵盖酒店各个区域及各个方面，并把培训工作与质检工作有效结合，以训我所需、训我所将需为主要原则，把培训工作建设成为企业文化重要的组成部分，通过培训为酒店经营奠定良好基础。
⑷质检工作形成体系，建立严格可行性标准，达到更佳工作效果。在年质检工作要建立完善的体系，形成酒店质检和部门质检联动的工作方式，质检工作从原则上要严、不仅严于检查更要严于反馈，不以处罚为目标，而是要把质检结果与员工培训及部门考核紧密结合，形成真实有效的质检工作环，达到更好的工作效果，同时每月形成一份可行性质检反馈分析上报酒店，为酒店改善经营管理工作提供依据。
⑸外协工作在原有外联基础上，&开发新朋友，不忘老朋友&与新领导积极沟通，在饭店领导的支持下，利用一切社会关系和资源，及时处理和协调各种情况，使外联效果和外联费用都优于往年，保证了饭店的正常经营秩序。
⑹以高度的安全责任感和对领导及单位高度负责的精神，狠抓饭店安全管理，强化单位&安全预防&的能力，确保了饭店全年无重大安全责任事故。在年举行一次消防实战演习，并加大消防培训力度，使安全消防工作上升到重要的高度，并结合饭店实习情况对消防监控系统进行全面检查，保证其良好运转，在年计划组织三到四次全酒店范围的内的安全检查并在每月组织一次小范围常规检查，同时保安工作责任落实到人，与相关部门第一责任人签定安全责任书，使安全工作日常化、制度化，规范化达到更好的效果。
xx年承载着许多人的梦想，带着信息时代所特有的速度向我们飞奔而来，进入这一年，我希望自己可以在工作上有所进益，发挥优势、规避劣势、在职业生涯中学习领略更多人生风景;更希望部门工作可以在现有基础上得到更大提升;在年我和我的部门会苦练内功、提升内涵、积蓄内力、扩充内存，把部门建设成为真正意义上的和-谐团队、优秀团队、专业团队，也使自己成为一个具有专业素养的酒店职业经理人!
餐厅经理月度工作总结范文二
xx年已经过去，在这一年里，xx大酒店在xx公司和xx公司的共同经营下有了较大的变化，两家股东投入大量的资金对酒店部分设备设施进行了更新和改造，荒废多年的三楼经过装修营业，弥补了酒店娱乐项目的空缺，使酒店的服务项目更加完善，针对客房异味的问题，通过打开窗户通风得到了根本的解决，同时对客房旧电视进行了更新，所有的这些给酒店带来了生机和希望。
酒店设备的更新、服务项目的完善、员工服务水准的进一步提高，使xx大酒店在xx年的星评复核中取得有史以来的最好成绩第二名，使xx大酒店在酒店业有了较高的声誉。所有的这些都是店级领导的有效管理和酒店各部门员工的努力是分不开的。所以酒店较注重员工的精神文明建设，给员工创造了良好的生活空间，将酒店的洗衣房改造成一个宽敞的员工餐厅和员工活动的两用室，并添置了桌球、乒乓球桌、棋牌等娱乐项目，并多次开展各项比赛，即增强了员工的体质又丰富了员工的业余生活，酒店还将太阳能热水安装到了员工宿舍，解决了员工冬天洗澡的问题。所有的这些员工只能通过认真工作来回报酒店。今年来前厅部在人员不断更换的情况下，所有的员工仍然能够克服困难、团结进取，圆满的完成酒店交给的各项接待任务，全年共接待了VIP团四个，会议无数次，在整个接待过程中受到客人的好评，一年来前厅部做好了以下几项工作：
一、加强业务培训，提高员工素质
前厅部作为酒店的门面，每个员工都要直接的面对客人，员工的工作态度和服务质量反映出一个酒店的服务水准和管理水平，因此对员工的培训是我们的工作重点，今年来针对五个分部制定了详细的培训计划：针对总机，我们进行接听电话语言技巧培训;针对行李处的行李运送和寄存服务进行培训;接待员的礼节礼貌和售房技巧培训;特别是今年七月份对前厅部所有员工进行了长达一个月的外语培训，为今年的星评复核打下一定的基础，只有通过培训才能让员工在业务知识和服务技能上有进一步的提高，才能更好的为客人提供优质的服务。
二、给员工灌输&开源节流、增收节支&意识，控制好成本
&开源节流、增收节支&是每个企业不矢的追求，前厅部员工积极响应酒店的号召，开展节约、节支活动，控制好成本。为节约费用，前厅部自己购买塑料篮子来装团队的钥匙，减少了钥匙袋和房卡的使用量，给酒店节约了费用(原来不管是团队还是散客，每间房间都必须填写房卡和使用钥匙袋，通过团队房不使用房卡和钥匙袋后，大大节省了费用，房卡0.18元/张，钥匙袋0.10元/个，每天团队房都100间以上，一年可节约一笔较大的费用);商务中心用过期报表来打印草稿纸;督促住宿的员工节约用水电;控制好办公用品，用好每一张纸、每一支笔。通过这些控制，为酒店创收做出前厅部应有的贡献。
三、加强员工的销售意识和销售技巧，提高入住率
前厅部根据市场情况，积极地推进散客房销售，今年来酒店推出了一系列的客房促销方案如：球迷房、积分卡、代金券、千元卡等促销活动，接待员在酒店优惠政策的同时根据市场行情和当日的入住情况灵活掌握房价，前台的散客有了明显的增加，入住率有所提高，强调接待员：&只要到前台的客人，我们都要想尽办法让客人住下来&的宗旨，争取更多的入住率。
四、注重各部门之间的协调工作
酒店就像一个大家庭，部门与部门之间在工作中难免会发生磨擦，协调的好坏在工作中将受到极大的影响。前厅部是整个酒店的中枢部门，它同餐饮、销售、客房等部门都有着紧密的工作关系，如出现问题，我们都能主动地和该部门进行协调解决，避免事情的恶化，因为大家的共同目的都是为了酒店，不解决和处理好将对酒店带来一定的负面影响。
根据酒店给营业部门制定了新的销售指标和任务，xx年对前厅部来说是一个重要年，为能配合销售部完成任务，特制定出xx工作计划：
1、继续加强培训，提高员工的综合素质，提高服务质量;
2、稳定员工队伍，减少员工的流动性;
3、&硬件&老化&软件&补，通过提高服务质量来弥补设备老化的不足;
4、提高前台员工的售房技巧，增加散客的入住率，力争完成酒店下达的销售任务。
新的一年已开始，前厅部全体员工将以新的精神面貌和实际行动向宾客提供最优质的服务，贯彻&宾客至上，服务第一&的宗旨。
餐厅经理月度工作总结范文三
过去的一年，酒店在探索中前进，在开拓中进取，积累了丰富的经验，取得了一定的成绩。主要是&抓住了一个中心、实现了两个亮点，搞好了三项基本建设&。
(一)搞好三项基本建设
一是基础设施建设，二是管理制度建设，三是员工队伍建设。
1、不断加强员工队伍建设。
&以人为本，善待员工&，是我们酒店一贯遵循的优良传统。员工休假制度、婚假、产假制度、工资调整制度、年终奖励制度及优秀员工外出考察学习制度等，无不体现了酒店对员工的深切关怀，多数员工的平均工资额超过了酒店效益的10%，而xx市一般私营企业员工的工资额仅在企业收益的5%左右，仅此一点酒店每年在员工待遇上的投资就比一般私营企业多投资50余万元。善待员工，不仅仅体现在员工工资的按劳取酬、多劳多得、水涨船高等方面，更重要的是在xx大酒店这个大舞台上，员工们的才华得到了充分地展示，xx大酒店已经成为广大员工实现人生观、价值观的最佳场所。正如有些同事说，这里真正是能够体现能者上，庸者让，劣者下。
2、大力开展基础建设。
在市场竞争激烈情况下，去年上半年顺利完成了三楼餐厅、旋转餐厅、员工食堂的扩建和改造。下半年又进行了二楼餐厅、客房的改建。连续施工，工程部同志在吴总监、孙经理的直接领导下，服从分配，听从调度，也付出了艰辛的劳动。扩建三楼办公室及主体楼暖气安装时，正值营销旺季，但前后在半月时间即投入使用，又一次创造了深圳速度。目前，酒店基础设施建设累计投资达xxxx万元，经过改造后的xx大酒店，成为集餐饮、住宿、娱乐、购物、商务为一体的综合型大酒店。
3、逐步完善管理制度建设。
为了使酒店进一步走入规范化轨道，在薛总经理主持下，组建酒店管委会，解决了制度建设的根本问题，纠正了权力大于制度的错误做法，制定了&公平、公正、公开&的&三公&酒店管理制度，完善了人事制度、劳动用工内部机制和工资分配等方面的几项重大改革。
(二)抓住了一个中心
去年，我们紧紧抓住营销这个中心，全体员工以营销为中心开展各项工作。酒店员工人人都是营销员、宣传员，个个都是服务员。尤其是我们营销部门，人人都有强烈的营销意识和服务意识，做到了稳住老客源，不断开拓新客源。
(三)实现了两个亮点
实现了酒店客房入住率和餐厅上座率这两个效益的亮点。
200*年，全年客房入住率为65 %，平均房价为 120元，在xx市同行业中处于前列，客房部去年也基本上是月月完成任务。这些喜人成绩的取得，是客房部全体员工努力的结果，也与李副总经理严格管理分不开的。他们管理制度明确，坚持天天早班会，周周有周会，月月有总结，及时解决存在的问题，表扬先进，明确下一步工作重点，提高服务质量，做到了个性化和人性化服务，从而增加了客人入住回头率。
200*年，餐厅上座率为 65%，日均收入0.92万元，成绩也非常喜人。特别是二楼餐厅、三楼餐厅重新装修和调整经营策略后，餐厅收入突飞猛进，这些都利益于硬件设施的改进，菜品质量的提高。在厨房的努力下，酒店菜品基本形成了自己的特色：二楼以高档宴会，高档接待群体为主，三楼以喜宴为主。我们的姚厨师长带领王厨、张厨、孟厨、耿厨、赵厨等一批名菜高手，几乎每周都推出新菜，吸引了不少美食家和顾客光临本店。一年来，他们很少休息，却很少有怨言，他们始终坚守在工作岗位上，不论工作时间多长，任务多重，从没有影响过工作。正是因为有了这样一批好同志，才使xx大酒店餐饮有了大批的回头客。餐厅服务人员笑迎顾客，善待来宾，提供及时、准确、周到的服务，同样受到了顾客的欢迎和表扬。
一年来，通过大家的共同努力，各部门的工作也都有了很大起色：
1、我们的财务部在李总监的带领下，对酒店财务日清、周理、月总结等，项项明了，笔笔清楚，年底又做了决算，在百忙中赶着做出了200*年酒店年度资金预算。
2、工程部员工们始终做好自己的本职工作，默默在后台支持着各部门的工作，确保了酒店各项设备的正常运转。
3、采购部在酒店大量资金投入装修项目的情况下，完成了酒店全年的采购任务，很不简单。
4、公室和质检部在王主任的正确领导下，积极协调与外部职能部门的关系，为酒店的正常经营创造了一个良好的外部经营环境，尽量为酒店减少每一笔开支，加强了内部各部门的协调，对一些难点、疑点、热点问题及时介入，保证各部门的正常工作。
5、安全管理是酒店经营发展中的重要工作，加强保安队伍建设，是确保酒店安全的重要保证。为了提高保安队伍的整体素质，切实发挥保安员的作用，在赵海斌经理的领导下，大力开展业务培训和检查工作，确保了酒店经营全年无重大事故。
去年，人事部改进了招聘方法，在招聘过程中，坚持&我们要找的是乐于为客人服务的员工&，通过人才交流中心、网络招聘等产生明显的效果。酒店在职员工大专以上学历的占百分之十，高中、中专学历占百分之五十，员工队伍整体文化素质比较高。人事部协同各部门打破了传统的培训方式，在搞好公共课培训的基础上，重点进行了思想理念、道德理念和职业理念的培训，效果是明显的。
200*年取得的成就是辉煌的，积累的经验是丰富的，在这个会议上，我不可能列举的那么详细，我要强调的一点是，取得工作成绩的根本原因是取决于全体员工不懈的共同努力。期间涌现出一大批优秀员工及先进集体与先进班组，他们是全体员工的先进代表，也是我们xx大酒店的骄傲，我们要向他们学习，学习他们那种顾全大局、敬业奉献的精神，学习他们爱岗敬业、勤恳钻研的工作态度，更要学习他们善待顾客、细致周到的服务理念。
员工朋友们，通过大家的团结协作、共同努力，鲁南大酒店在过去的一年里，管理趋于规范、制度趋于健全，取得了一定的进步，基本上完成了全年的经营、管理指标。
回顾过去一年的酒店工作，我们深切感到，酒店的一切工作，离不开全体员工的辛勤劳动和帮助，得益于多年来酒店管理层打下的良好基础，凝聚着酒店广大员工的辛勤劳动。过去的一年，是老酒店新发展的一年，是我们这个老酒店重新组建与规划的一年，是极不寻常的一年，遇到的困难和问题比预料的要大的多，取得的成绩比想象的要多得多。
但是，我们也要清醒的看到，当前酒店的发展还存在不少矛盾和困难。主要是与沿海先进酒店相比，我们酒店硬件结构不合理，软件层次偏低、经营收入总量不够，管理、服务质量还需要上一个层次， 离现代化酒店管理标准还有不小的差距，软、硬件任务依然十分艰巨，酒店发展的效益还没有充分体现到财务收入上来，收支矛盾仍较突出;经营保障的物质基础较弱，员工业余文化生活有所欠缺;酒店职能较复杂，管理意识有待进一步加强，具体表现在以下几个方面：
1、缺乏主人翁意识。
对酒店缺乏强烈的责任感与爱心，没有形成&店兴我荣，店衰我耻&的思想。
2、个别管理人员的综合素质有待提高。
突出表现在事业心、敬业心和责任感跟不上酒店发展需要，工作标准偏低，大事做不来，小事天天颂;工作随意性强，能推则推，能拖则拖，极个别的管理人员对上级安排的工作三催不办。再者，工作不肯深入，不扎实，喜欢做表面文章，工作上搞投机倒把主义，只练唱功，不练内功。还有对行业知识不研究，不学习，酒店专业知识缺乏，对所辖工作不求甚解，自以为是。
3、全员节约意识仍太弱。
虽然成本费用有一定的降低，但仍有巨大潜力可挖，不少员工仍没有养成节水、节电、节气的良好习惯，管理上仍有较多漏洞，使酒店财物流失和浪费，向节约要效益的意识不强。
4、个别员工服务意识偏低。
上至中层管理人员、下至员工，标准不一，思想不一，没有真正形成一个以服务为核心的运作机制，甚至有些人员的本位主义严重，大大阻碍了酒店整体服务水平的提高。工作效率低下，对客人及其他部门合理需求不能迅速反应，马上解决。
5、团队协作精神有趋于表面化现象。
一线与二线缺乏沟通。一是缺乏主动性，养成依赖别人，怕承担责任的习惯，二是推诿，不愿多做一点点;三是个人主义冒头，不愿为别人当绿叶、不愿配合别人。
在过去的一年里，我们即有经验又有教训，即取得了成绩，也尝试了教训。&一年之即在于春，一日之即在于晨&，新的一年新的开始，我们大家要上下一致，把握新机遇、迎接新挑战、面临新问题、克服新困难、谱写新篇章。坚持以提高经营为中心，&把宾客至上，以情服务&的口号落到实处，全面推行细微化服务，不断提高酒店的知名度.培养后备人才是今后一个时期的工作重点，对那些有爱岗敬业、创新精神的员工进行有针对性培训和锻炼，为他们搭好发展舞台。
总之，在新的一年里，我们面临的形势严峻、任务繁重，同时，酒店也是大有希望的。困难与希望同在，挑战与机遇并存。让我们振奋起来，携手共进、顽强拼搏、埋头苦干、抓住机遇、迎接挑战，为开创鲁南大酒店更加美好的明天而努力奋斗!相关文章最新文章(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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这些餐厅让人排队的秘密是什么？
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一家人气餐厅的基本配置1、等位等位空间实际上侵占了餐厅的营业面积，一般而言餐厅会充分利用商场的环境以及过道解决问题。2、点菜通常采用下单机系统，这能够同时把单子分配给厨房和收银台两条线，之后厨房系统会进一步将单子上的每道菜分配给各个部门。3、菜单餐厅推出新品的速度非常快，为了减少菜单的更换成本，一些餐厅会采用餐牌展示的方法，或提供一次性勾选菜单。4、环境这种“看得见的厨房”最早起源于西餐厅，这样做除了让顾客从心理上免除对餐厅卫生的忧虑，它更高明的地方是把做菜变成一场“秀”。5、餐桌设置2至4人吃饭是最普遍的情况，因此餐厅乐意设置更多的4人桌，并且通常由两张2人桌拼凑而成，方便服务员在繁忙时段根据具体情况调整座位。6、厨师厨房人数与客人的比例达到1∶10，餐厅就能保证比较顺畅地运转。为了达到口味的标准化，行政总厨需要对每道菜把关。人气餐厅的销售秘密其实和H&M、Zara这些快时尚是一个道理，少量多款、平价，对于款式多样的追求胜于单品的质量。同时，餐饮排队的饥饿营销做得更加淋漓尽致。你能忍受排队吗？时髦的东西才会被追捧，从众心理常常会在吃饭排队这件事情上发挥得淋漓尽致。排队并不等于生意兴隆，但是生意兴隆的餐厅一定排长队。热门餐厅为了避免顾客由于等位太无聊而放弃，通常会绞尽脑汁想出一些法子让你在等位的时候忙起来。比如海底捞的飞行棋和指甲护理，辛香汇等位区的大屏幕影片、Wi-Fi上网功能以及充电服务，甚至到10月份，它们还会推出一款App，不仅可以直接在手机上点菜、下载优惠券，还能通过查询系统看到叫号情况。当然它们也会让你通过点餐机提前点餐或是直接通过订餐小秘书叫外卖。知道多一点：等位空间实际上侵占了餐厅的营业面积—也就是可以用来产生销售额和利润的吃饭的座位数。一般而言餐厅会充分利用商场的环境以及过道解决问题，一些餐厅也愿意提供短信提示告诉你叫号情况。不过排队人数过多也可能意味着餐厅位置不够，适当的座位数应该等于顾客停留时间与烹调周转时间的比值。如何提高上菜速度？传统的餐厅在客人下单之后需要服务员先把单子递交收银台，等到收银员录入价格之后再把单子递送至厨房，这么做显然会影响上菜速度。对于热门餐厅而言，高峰时段的客流可不允许它们这么做，通常它们会采用下单机系统。这能够让服务员同时把单子分配给厨房和收银台两条线，之后厨房系统会进一步将单子上的每道菜分配给各个部门，让其进行流水线作业。你可能也留意到西贝的餐桌下面隐藏着一个小抽屉，这是为了方便服务员及时找到对账单，确保每一桌上的菜准确无误。虽然这只是一个极小的细节，但却提升了服务效率。除了拥有较先进的下单系统，热门餐厅还会对热门菜进行“特殊处理”。通常一家餐厅大约有10%的热门菜，除了需要储备更多原材料，还需要更早对这些菜进行预处理，以防高峰时段忙不过来。比如外婆家的茶香鸡的做法是这样的：提早把鸡腌制好，然后放在烤箱里烘烤，等到客人点单以后，要做的唯一事情就是把外婆家自制的汤汁和酱料淋上去，从下单到上菜这个过程大约只需要5至10分钟。知道多一点：如果一家餐厅的厨房人数与客人的比例达到1∶10，餐厅就能保证比较顺畅地运转。上海南京西路外婆家的座位人数大约在700人，而厨房的人手配备大约为50人。一家中式餐厅的厨房配备通常是按照烹饪的不同步骤分为七部分：水台、砧板、打荷、炉头、上什、点心、烧卤。水台负责洗菜和清理海鲜，砧板负责切配的工作，而打荷主要把切好的菜分配给负责炒菜的炉头师傅。水台和打荷通常是初级学徒会经历的条线，做到高级一点则升为炉头和砧板的厨师。上什是负责蒸、炖的大厨，他们比较常接触名贵食材。这五条线是一间厨房最核心的配备，各个条线下面都有若干的厨师助理。而点心和烧卤则主要存在于港式餐厅设立的分部，例如外婆家的点心甚至都是从杭州总部直接运送到各个城市的分店。味道要如何标准化？让你爱上它的味道，这是所有餐厅都在努力的事。对于连锁餐饮来说，菜品的味道必须标准化，“每一道菜都由行政总厨把关，规定烹饪的标准方法，然后再传授给各个门店的厨师长。”订餐小秘书战略规划总监戴菁莪说。菜的原料要进行预处理：在到达各个门店之前先在中央厨房洗净、称重、切配，甚至是腌制时佐料的搭配也需要精确到克。除此以外，行政总厨的另一个职责是开发新的菜品。很多餐厅出新品的速度非常快，有些甚至达到了一到两周就推出一道新菜的频率。不过问题是换了新菜，菜单也要随之更换，若是菜单更换的频率太高，会产生巨大的成本。丰收日酒店的做法是在不同的店推出不同的新菜品，这样每个月大约能推出80道新菜，然后再按照点单率筛选出最受欢迎的10道菜，最后开例会确定一份新菜单。知道多一点：通常一家餐厅一年至少会更换一次菜单，不过对辛香汇来说这样太滞后了。它们想出了更讨巧的做法—创立自己的菜单杂志《生活+》。一方面杂志形式的菜单成本更低，同时杂志里呈现的其他lifestyle的信息也能让顾客在排队等位时消磨时间。外婆家也效仿了这样的做法，在2012年7月推出自己的菜单杂志，每一样菜品不仅标记了配料，还有颜色、口味和运动营养指数等信息。不过究竟是一个季度更换一本还是一个月，依旧需要等待市场的反馈。虽然之前iPad界面的菜单挺受欢迎的，但是制作成本太高，不及现在的菜单杂志来得巧妙。几人座的餐桌最合适？你大概会有这样的经历：“外婆家的麻婆豆腐才卖3元钱，必须点！”事实上，3元钱的麻婆豆腐更重要的是一种口碑营销—只赚吆喝不赚钱。仔细研究外婆家、绿茶、新白鹿等杭帮菜系人气餐厅的菜品单价就能发现，除了麻婆豆腐，其他菜品的价格也比许多同类型的餐厅更便宜。开在南京西路的这家外婆家的午市面对的最主要的人群就是附近的上班族，低价可能是他们对这些人气餐厅顶礼膜拜最重要的原因了。去这些餐厅吃饭的人均价格大约在40元至50元左右。可是当客单价这么低，单桌的毛利率必然也不高，于是人气餐厅需要通过大规模“跑量”提高收入。普通餐厅每日的翻台率在4至5翻左右，而人气餐厅大约能达到6翻，绿茶甚至创造过12翻的纪录—差不多一小时有一桌的客人要招待。外婆家在上海南京西路的店面积达到了1500平方米，但小桌的翻台率依然能维持在5至6翻。要如何保证较高的满座率又是一项技术活儿。除了餐厅本身的“朝圣者”，餐厅桌椅的设置也有较大影响。2至4人吃饭是最普遍的情况，因此餐厅乐意设置更多的4人桌，并且通常由两张2人桌拼凑而成。外婆家的做法甚至要更高明一些—它们设定的是2至6人都能坐的活动拼桌。两张桌子中间还隐藏了一张草编凳，所以6个人吃饭也能挤一挤，这样就能方便忙碌时段服务员们灵活地为客人安排座位。外婆家南京西路店的营业经理叶启昌告诉《好运·MONEY+》，这样的活动拼桌在这家店的比例达到了1/3。你care就餐环境吗？当然你很少完全因为环境好而选择一家餐厅，但格调不错的环境绝对能为这顿饭加分不少。更有趣的是像外婆家、绿茶这样的连锁餐饮各个分店的装潢也不同。外婆家大悦城店是在上海的第一家店，装修主要是以明亮的色调为主，比后来的调频壹和南京西路两家店都要摩登许多。后两家主要走怀旧路线：老式的风扇、草编灯罩的暗黄微光、木头色系的桌椅、古旧的窗帘，甚至是桌上那一只用来盛放筷子的小圆木筒也颇有古代客栈的风韵。虽然各店风格不同，但外婆家的室内装修都是统一承包给杭州一家叫做芝麻装修的公司。就像它的名字一样，外婆家想要营造一种家的氛围，这还体现在那些镂空的砖墙上摆着的一盆盆绿色植物上。同样重视餐厅环境的还有绿茶，店里不仅陈列着老板从国外淘回来的老家具，更收集了美术学院学生的油画。不过它的问题是桌椅摆放得似乎拥挤了一些。“餐厅的桌与桌的间隔需要达到1.6米的标准，顾客才会觉得就餐环境比较舒适。”戴菁莪说。外婆家比较聪明的办法是用绿色的复古窗帘做了很多“软”隔断，即使走道的距离并不宽，却也能让你感觉有私密的吃饭空间，而不会因为环境的局促破坏了一顿饭的feel。知道多一点：为什么日式料理总有一个圆形的传送台？这既不是为了吸引眼球也不是为了节约空间，其最主要目的是让客人在最快的时间内吃到最新鲜的食物。因为刺身和寿司都十分讲究鲜度，如果从厨房烹饪之后再由服务员上菜就会延误时间，大大影响食物的口感。当然让你观赏到厨师的制作过程也是一种营销的方式—证明厨房还算干净，厨师也算靠谱。与此相似的有小杨生煎（上海著名生煎品牌）和鼎泰丰这种以传统面点为主要产品的餐厅：你能看到好几个大厨隔着玻璃在房间里把肉馅儿塞进面皮里。这种“看得见的厨房”最早起源于西餐厅，之后潮州餐馆沿用了这样的传统。这样做除了让顾客从心理上免除对餐厅的卫生忧虑，它更高明的地方是把做菜这件事变成了一场“秀”，你会觉得“这样挺有意思”。一盘份量十足的麻婆豆腐，只要三元钱。外婆家的服务员每天都会被问道：“会赔钱吗？”在物价、人力快速上涨的背景下，大多餐饮公司都只能被迫涨价，但吴国平在杭州创办的中餐连锁餐厅外婆家却成为行业中的价格杀手。另一个与之特点相仿的绿茶餐厅，也来自杭州，其8块钱一钵的干虾萝卜丝汤同样被怀疑售价已近成本。现在，这两家公司正在飞快扩张，外婆家的全国门店已近60家，绿茶为14家。会赔钱吗？吴国平告诉记者，能平衡好顾客量跟价格的关系，就能赚到钱：“菜价定得低，就必须要顾客量大；菜价贵了，量就会下来。”在外婆家、绿茶排过队的顾客，的确知道这两家餐厅的顾客量会远超一般餐馆，几乎每天都有大量的顾客排在门外等着就餐。比如绿茶2012年11月在上海开出的中山公园店，开业几天之后，五点钟去排队也需要等到七点之后才能吃到晚饭。餐饮行业以翻台率来衡量运营情况。一般情况下，如果一家餐厅一天能够翻3到4次台，通常就实现盈利—翻4次台，可以理解为餐厅平均每张桌子都有四拨客人。例如小肥羊的日翻台次数平均是3，海底捞生意最好的时候能够翻台7次，而“快火锅”呷哺呷哺每天的翻台次数则能达到8以上。绿茶餐厅创始人路妍告诉本刊，绿茶平均翻台率为6到8次，在大本营杭州甚至可以达到12翻到14翻—这意味着每天中午十一点到晚上十点之间几乎一直满座。要做到外婆家、绿茶这么高的翻台率，餐馆必须有足够多的顾客愿意在门外排队等候，否则顾客的衔接出现空缺同样会影响翻台率。外婆家和绿茶重构了餐馆与顾客之间的关系。吴国平的理念是，餐馆通过降低菜价把一部分利益让出来，而顾客也让出利益—让出利益的形式是花时间排队，来让餐馆提高运营效率。如果顾客不愿意花时间排队，那这个商业运营模式就将破产，客流很少的餐馆把菜价订得如此低必然会亏钱进而关门。所以低价餐厅模式的出现，也可以理解成外婆家及绿茶找到一套运作方法，让顾客参与进来共同来为控制成本而努力。在中餐连锁行业的发展过程中，俏江南曾为一种代表模式，通过强调装修及品牌来实现菜价的提高；海底捞则为另外一种具有少量追随者的代表模式，通过极致的服务来让顾客成为忠实“粉丝”并形成口碑营销。外婆家和绿茶正在尝试的则为全新模式。在高翻台率及顾客心甘情愿排队背后，它们还有更多运营秘诀来实现低价。将专长发挥极致在创办外婆家之前，吴国平曾经管理过国企的工厂，看惯了工厂里的流水线，现在他自称没有人会比他更看重餐馆标准。在当前的餐饮行业，标准化早已不是秘密。一家连锁餐厅需要制定SOP(StandardOperationProcedure，即标准作业程序)，通过中央厨房统一菜品的采购、制作、分量、口味，来保证给顾客提供统一味道的菜品，从而提升服务质量。目前的外婆家没有名义上的中央厨房，却有功能相似的配送中心。吴国平将之看成是一个长线投资，随着自己的餐厅规模越来越大，这个花了大成本打造的配送中心将成为标准化中的重要一环，给“外婆家”带来越来越小的边际成本。在外婆家的团队里，做采购的团队被分成了供应部和标准执行部两个部门，前者负责中餐中蔬果和一些本地食材的采购，而后者则担负着把“外婆家餐厅”升级为“外婆家工厂”的重任。不同于供应部，标准执行部不用每天逛农贸市场，其任务之一是寻找能够大规模生产食材的工厂，并将鸡鸭鱼肉等食材的宰杀和粗加工处理找到外包方。规模化采购使其能从供应方处得到优惠的价格，工厂还会将外婆家所需的食材进行粗加工，从而减少外婆家的人工成本。吴国平特别介绍了杭州门店菜单上的新品“鸭葫芦”。这道江浙名菜被外婆家的标准执行部研究了一年多的时间才出现在菜单上，被吴国平看作是餐厅将菜品工序标准化和规模化的最佳范例。“鸭葫芦”的传统做法需要剔除整个鸭架骨，且制作过程中鸭子不能破一点皮。由于剔骨技术太难，不仅能做“鸭葫芦”的厨师难找且工资很高，即使找到了，一个厨师一天也做不出几只鸭。技术太难、效率太低使得“鸭葫芦”早在二十多年前的杭州便卖出过四十多块钱的高价，所以放到如今，大多能提供“鸭葫芦”的餐厅给出的价格也很高。外婆家反复研究如何将鸭子的剔骨工序分解量化，随后派出技术人员前往供应工厂做培训，由工厂对原材料进行批量的剔骨处理。在经过外婆家检验后，剔骨完毕的鸭子会被送到配送中心，配送中心再将“鸭葫芦”所需的其他食材和调料一一按规定分量配好装袋，再由外包的物流公司送往各个门店。来到门店后，剔骨处理完毕、食材和调料搭配完毕的“鸭葫芦”只需最后的烹饪便可上桌。如今“鸭葫芦”在“外婆家”的菜谱上售价是58元，与其他餐厅价格相比堪称极低。虽然种类繁多、烹饪手法多样给中餐的标准化带来了诸多阻碍，但吴国平每年都会给标准执行部定下指标，规定他们该年需要完成多少道菜品从门店纯手工制作到量化生产的转换。流水生产使外婆家降低了人工成本，配送中心的存在减少了门店的后厨面积从而增加了营业利用率，而“外婆家”将采购、加工和物流中能外包的环节全部外包给了形成规模的合作伙伴，则又通过规模效益降低了一层成本。吴国平并不是没有在流程外包上面吃过亏。有一次他从一个公司订了整整一年的虾，却因为冷冻运输环节出现问题以致该批虾的水分全干不能正常使用。即便如此，吴还是强调外包的重要性，他将层层外包比作是修房子，认为在做一个餐饮产业链的过程中，每个环节都应该交给有该专长的人。而且这种专长一定要通过工厂化的形式，比如杀鸡的工厂，通过机器平均每天能加工数万只鸡，数量越多则成本越低;而如果靠人工的话，一个人每天能杀多少只鸡基本是固定的，给他再大的订单都无法摊销成本。吴国平说，外婆家的模式到近几年才具备快速发展的基础，比如一些细分环节的服务产品的专业化：“大的肉厂全部给你切好了，你要什么部位就给你什么部位，你要什么形状就给你什么形状，所以现在切肉丝已经不是厨师必备的基本功了。”如果没有电子商务发展带来的物流环节的成熟，外婆家自己也难以低成本地解决全国各地门店的物流配送难题。吴国平还表示，ShoppingMall的发展也是外婆家模式能快速开店的基础，因为餐厅能承担的租金通常会比服装门店低很多，但ShoppingMall为了吸引客流愿意开辟专门的楼层或者区域做餐饮，以前的百货商场模式则对餐饮容纳能力有限。也正因为这个原因，绿茶的门店也全部开在ShoppingMall中，而没有一家开在写字楼内。快时尚餐厅虽然曾是国企的管理者，但是现今身为“外婆家”董事长的吴国平总是一身时髦的英伦打扮，即使是发型也会时变时新，丝毫没有国企给人的保守感觉。他告诉《环球企业家》，他经常看时尚杂志，家具装饰类也是吴必看的杂志。外婆家所有店面的设计，全都需要经过吴的过目首肯，才能付诸实施。除了在店面设计中强调美感，吴国平在审核设计时，也将空间利用率考虑其中。吴国平认为，相比Zara、H&M，外婆家也可以视为快时尚餐厅，通过有设计感的餐厅、低价位的菜品，及背后快速供应链的原料采购、生产，来最终让顾客能够吃到低价位的菜。而餐厅的设计感，除了装修的风格，也包括了动线设计的学问。在所有新近开业的“外婆家”里，吴国平将出菜口设在了餐厅居中的地方。如此一来，服务员拿到菜品后抵达各个区域时间大致相同，便避免了人工的空白等待，提高了劳动效率。而在各个店面里，吴国平将装饰用的摆件和绿植从地面上抬高到了墙上，既节省了地面空间又形成了“外婆家”自己的装修风格，吴在设计时，还将用于放置备用碗筷纸巾的落柜嵌入到墙里，以进一步节省空间。由于菜肴可口且价格平到不可思议，吴国平不得不考虑如何在餐厅里面安置更多的座位，以让店门外排队的顾客不用等太久。不同于其他环境好的餐厅总是给顾客很宽的就餐空间，吴国平将几个方型的小桌拼成一条长桌，让互不认识的顾客们“拼桌而坐”。在吴看来，这不仅是节约空间的做法，也能促进快速消费的社会里，人与人之间的关系。“年轻人很喜欢我们的拼桌，可能你在就餐的时候，旁边两个帅哥还能给你买单，你还能找到对象呢。”吴玩笑道。同样，绿茶餐厅也在节约空间上下足了功夫。除了不放特别大的桌子和拼桌，路妍亦会去思考如何在比较窄的空间里最大限度地提供舒适。路妍在给“绿茶”做装饰的时候，用了很多布艺和花草，以图给就餐的环境增加温馨的气氛。而“绿茶”总体灯光较暗，餐位处灯光压低的做法，则能在熙熙攘攘的餐厅中，为顾客营造出一分“私密感”。每到一家门店，路妍都会到餐位上去坐一下，以确保自己的设计真的给顾客带来了舒适。而时刻想着顾客前来消费的感觉是否良好，似乎是路妍的“前份职业后遗症”—绿茶最开始是一家青年旅舍。路妍一直强调做生意就是要“懂人”，需要万分看重如何经营和顾客之间的感情。从开第一家“绿茶”至今，路妍都用给家里人蒸米饭的标准作为“绿茶”所有门店的供饭标准，她要求大米要先泡上40分钟，再放橄榄油和大粒的新鲜玉米一同蒸制。即使“绿茶”的一碗米饭要两块钱，市上也鲜有其他餐厅同等价位的米饭能够做到这般用心，而这冰山一角的用心也能诠释“绿茶”的门口为何永远都排着长队。“如果你让客人感觉到你爱他的时候，他们也会来爱你，他们所谓的爱你就是不断地来，不断地带他朋友和旁边的人来。”路妍告诉记者。有14家门店的绿茶餐厅已初具规模，并且也有自己的中央厨房进行标准化生产，每到凌晨三点的进货时间，各个门店的采购代表甚至是拿着尺子按照SOP筛选货品。当通过标准化和人工、空间的节省将成本控制到一定程度之后，路妍需要“绿茶”去做的，就是让菜品的价格一低再低地“亲民”。在餐饮业普遍因低利润叫苦不迭的当下，低利润却成了“绿茶”制胜的法宝，路妍甚至向本刊记者玩笑道，自己的毛利会“低到别人都不敢想”。就像人们无法在其他地方花两块钱吃到一碗带有橄榄油和新鲜玉米的米饭一样，人们没有更多的选择让他们花同样的价钱去其他餐厅享受到同样的就餐环境和同样质量的美食，大家在外出就餐时自然就“用脚投票”。低价位为绿茶、外婆家带来了大量的客流，而由于已经实现了规模化生产，在客流越来越多以后，这两家便是在变边际利润为纯利。吸引大量客流的另一个好处还在于，如今有不少ShoppingMall都是自己找上门来向两家餐厅寻求合作，以求用餐厅的客流量带动其他门店的消费。由于在合作中占取了主动，餐厅便在租金谈判上有了议价权。而相对较低的租金和规模化的生产，则让整个餐厅的运营进入了良性循环。“你天天想着怎么跟着利润跑，并不是好事。”路妍说，“当你时时刻刻为着客人想的时候，利润自然会跟着来。”
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