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MBA话题：职场有哪十二项致命行为缺陷
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MBA职场资讯:从身欠巨债到新征途 史玉柱多看创业失败者
　　史玉柱曾经说，&创业者应该少去听一些成功人士的经验报告，相反多看看创业失败者的经验会更有收获。&
　　2月20日一大早，民生银行准时召开2017年第一次股东大会，审议关于选举产生第七届董事会、第七届监事会、修订公司章程等议案。当天晚间，一向在社交网络很活跃的史玉柱通过微博晒出了作为股东候选人参加董事会的照片，并称&抢镜头可耻!&，他标志性的红T白裤在一片深色西服中十分显眼。
　　各方势力角逐之下，难产了22个月的民生银行第七届董事会终于诞生，&一进一出&的史玉柱成为9名股东董事之一。2014年3月，史玉柱曾以&准备退休&为名，申请辞去民生银行民生型钢股东董事及董事会相关专门委员会的职务。这回，算是重新回归。
　　这一次，史玉柱保持其一贯的高调风格，用实际行动表白对民生银行的决心。此前，他分别在内地和香港两个市场频频大手笔增持民生银行。为了保持对民生银行的&专一&，史玉柱还在个人微博上声明：中民投与民生银行没有关系，因准备回民生银行担任董事，为防止误解两者有关联，已经卖掉全部中民投股份，辞去全部职务。
　　史玉柱曾说，&我的一个原则：不了解的、研究不够透的，我不投。&对于民生银行，他曾经在自己的公开著作《史玉柱自述：我的营销心得》中，有过以下描述：
　　&我并不是看财务报表这么简单。我要确定投资之前，比如民生银行，我一定要到民生银行里面去，要到它的中层干部里面去，跟他们聊天，问一些真话：到底他们这个部门业务怎么样，现在是什么状况，未来会怎么样，就是要有一个判断。到底好不好，还是要有个判断。&
　　&民生银行是中国银行里最有特色的一个。它是民营企业，银行里面，只有它一个真正是民营的。你就看晚上七点钟，金融街那些办公楼，只有民生银行的灯是亮的，其他银行的灯是瞎的。然后你到十一点再去看，民生银行的房间里灯都还是亮的，其他房间早全瞎光了，这就是区别。&
　　把办公室的熄灯时间看作是评判一家企业是否值得投资的重要标准，不得不说这很史玉柱。
　　在中国，史玉柱可以说是一位将传奇性、话题性和争议性集于一身的企业家。他曾白手起家，凭软件成为巨富。当选中国十大改革风云人物，并被《福布斯》列为内地富豪第8位。却又因好大喜功和偏执，一夜之间公司倒闭破产，负债高达2.5亿，一度被戏称为&首负&和&最著名的失败者&。几年蛰伏后，他率旧部卷土重来，靠&脑白金&和巨人网游绝地奋起。东山再起之后的史玉柱，横跨保健品、网络游戏、投资等多个板块，且均取得了巨大的成功，短短几年，就聚集起高达数百亿的身家。是中国企业家中触底反弹、二次创业的典范。
　　巨人的崛起与坍塌
　　1989年，史玉柱从深圳大学研究生毕业，凭所借4000元钱正式涉足IT产业。他的第一款产品是名叫&M-6401&的打字软件，产品有了，史玉柱想到的第一个推广办法是刊登广告。
　　这也是史玉柱的第一次&豪赌&。他找到了《计算机世界》杂志，提出要刊登价值8400元的广告，但他同时提出了自己的条件：广告刊登半个月后再支付广告费。他赌的是自己能在两周内凭借着广告宣传将产品卖出。
　　广告印刷出来了，半个版面只有一行大字：&M6401，历史性的突破&。十三天，他的银行账户就收到了3笔汇款;两个月，他赚进10万元;四个月，他完成了人生第一个100万的积累。
　　随着队伍的建设，产品的销售额进一步扩大。这时，市场上出现了一个强劲的对手&&金山汉卡。史玉柱回到了电脑前，他把自己关在屋子里150天，研发出了新一代产品M-6402。但当他带着新成果回到深圳安宝大厦的临时住所时，发现妻子已经离开了他，这段婚姻仅持续了一年。
　　&内向不善于沟通&、&结婚后家里什么事情都不管&是史玉柱和前妻的老领导对他的评价。离婚时，史玉柱把存折上全部的19万元都给了前妻，在当时是个不小的数目。
　　1991年，史玉柱移师珠海，成立巨人公司。他原本是想把公司注册到深圳，但因为深圳工商局不给注册&巨人&这两个字，他才来到了珠海。史玉柱这样解释公司的名字：&IBM是国际公认的蓝色巨人，我用&巨人&命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人。&随后，史玉柱紧接着研发出M-6403巨人汉卡，这个产品给他带来了上亿的财富。
　　从1992年开始，巨人已赫然成为了中国电脑行业的领头军。邓小平南巡之后，史玉柱被评为&中国十大改革风云人物&、&广东省十大优秀科技企业家&，并获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，甚至还得到一辆奥迪汽车作为奖励。
　　中央领导人也纷纷南下视察&巨人&，时任总书记江泽民为巨人题词：中国就应该做巨人。时任总理李鹏更是三顾巨人。当时的史玉柱不知道，90年代初期，国内人才大量出国，但鲜有人回来，北京方面指示，要树立中国大学生留在本土创业的典型，媒体更是大力渲染商人&为国家积蓄力量，带动经济发展&的重要责任。
　　当时的史玉柱正是被赋予了这样的光环：替民族国家争气，攻克科技难关，挑战西方巨头。
　　但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，惠普、IBM、英特尔、微软、西门子等跨国公司开始围剿中国电脑行业。中国民族电脑业步入了低谷，巨人也未能幸免。
　　1994年，感受到危机的史玉柱正式提出了多元化的扩张之路。紧接着在次年的5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎全国各大报纸都刊登了巨人集团的广告。
　　史玉柱在那年投下1.2亿元，开发出&脑黄金&保健品，并利用自己的营销能力，四个月内回款1.8元，两年挣了3亿元。在组织三大战役的同时，他又拓展了化妆品领域和服装领域，这时的史玉柱觉得自己无所不能。
　　在珠海站稳脚跟后，史玉柱想建一座办公大楼，定名&巨人大厦&。听说史玉柱要盖楼后，当时一位中央领导问他为何不盖高一点，这时正值房地产的繁荣期。为了让史玉柱下决心，市政府以125元/平方米的价格批给巨人集团3万多平米土地，几乎是白送。史玉柱决定加盖，将楼层升到54层。但是，广州要盖63层的中国最高楼消息传来后，史玉柱决定为珠海争光，于是把楼层升到64层。后来，又有几位负责人认为&64&有点不吉利，史玉柱决定继续加盖，最后定在了70层。
　　但由于大厦初期的地质勘测不够到位，建在了三层断裂带上，光地基就又投入了1个亿，并延误了工期。原本2亿元的投资也随着楼层的增高飞涨到了12亿元。
　　为了解决这12亿建楼的资金，史玉柱开始卖&楼花&，也就是期货楼。但因为1994年政府加强了宏观调控，最后只卖掉1.8亿元。与此同时，集团的管理出现严重问题，进一步加速了危机。
　　1997年，一系列不成功的产品和巨资修建的大厦拖垮了&巨人&。有媒体在一篇题为《巨人大厦濒临破产》的报道中曝光了巨人的财务危机问题，一时间喧嚣四起，投资人都开始找到史玉柱，要他还钱。一个星期之内，巨人迅速坍塌。
　　据称，根据当时的情况，史玉柱只差最后1000万元的资金，就有可能能度过那次难关。但就是这最后1000万元，难倒了英雄汉。
　　这时的史玉柱35岁，欠下2.5亿元债的他从公众视野里消失了整整三年。
　　这三年间，他在大江南北游荡&&爬珠穆朗玛峰，隐居南京读《毛泽东选集》&&一位浙江大学(分数线,专业设置)的学弟曾写信给他说，&你必须站起来，你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情。&
　　史玉柱在回归后回忆起这段时光，他说，&我本人以为自己啥事都能做成，因为从创业的1989年开始，到珠海那段时间，在这几年的时间里&&深以为自己想做啥都能做成。所以在这种环境下就开始走多元化的道路，这是一条不归路。&
　　&巨人为什么会倒?表面看是巨人大厦，实际是因为我本人和我们团队的不成熟，我们这个团队很幼稚。如果巨人大厦盖起来了，还要倒，再倒的话，可能摔的跤更重，所以晚倒不如早倒。&
　　&人是这样的，人只有在低谷的时候，一个人在很凄婉的那种环境下，才能去认真琢磨这些事儿，现在那些做得好的，你去跟他们谈，他们的口气跟我当年一样。你不信去谈谈，都是好像老子天下第一，这个事我也能做，那个事我也能做。事实上每个企业、每个人真正能做的事很少，适合自己、能做成功的事实际更少。&
　　史玉柱的新征途
　　在想明白了这些后，史玉柱收拾&残部&，转战长三角。他向朋友借了50万元作为启动基金，将江苏江阴作为脑白金的试验田。同时，史玉柱身上最显著的变化是，那个一本正经的&西装男&不见了，此后的史玉柱总是穿着红T恤，一副玩世不恭的姿态。
　　1999年，脑白金的单月销售额已经过亿。但直到2002年，史玉柱都没有再推出任何新产品，&毛主席说的对，要集中优势兵力歼灭敌人。&
　　而脑白金为什么能取得如此大的成绩呢?是因为，史玉柱准确地捕捉到占中国人口大多数的三四线城乡群众的一种微妙心理，即为送礼而纠结不已&&如何花不多的钱，送出&高端、大气、上档次&的礼，是人民群众年年过节、年年煎熬的事。直到脑白金问世，这个问题终于解决了。脑白金一开始就被当作&礼品&来做的，比如体积适中，68元一盒一般城乡家庭正好能够承受，又不显得小气，而且价格标准化，从不搞降价促销，因而受礼者对花了多少钱也大致了解，这个收受过程就比较坦诚，省了解释、猜测、狐疑的成本，一盒脑白金真正起了68元钞票无法起到的感情催化作用。
　　脑白金产品成功后，史玉柱做了一件让大家有点吃惊的事情：他把以前欠的2.5亿元债务都还了。想保持低调的他悄悄地从香港开始还，但国内媒体还是得到了消息，有人称赞他&讲信用&，也有人讥讽他&会炒作&。对此，他回应称：&我既不像外界说得那么高尚，也没有那么龌龊，我前面的路还很长，欠着人家，走到哪都挺丢人的，心里不踏实。&
　　2002年，史玉柱开始了金融投资布局。先后购买了华夏和民生两家银行的股票，其中仅民生银行就为他带来了54亿元的浮盈。
　　在继续将&今年过节不收礼，收礼还收脑白金&这样一个魔性洗脑产品做大后，史玉柱于2003年把它以11.7亿港元的价格出售给北京四通的段永基。
　　2004年，史玉柱成立征途网络(上市后改名为&巨人网络&)，正式进入网络游戏产业。2006年10月，他宣称《征途》游戏单月盈利达到850万美元，排名仅次于网易。2007年11月，巨人网络在纽交所上市。
　　在已有陈天桥、丁磊这样实力大鳄的网游行业里，《征途》能突出重围，并重新界定网友的规则，恐怕任何人都无法否认史玉柱的商业天赋。
　　日，一条同时出现在中央电视台一套和五套黄金时段的广告冲入了亿万观众的眼球：一位长发披肩的红衣少女，突然对着白色笔记本电脑无端爆笑，紧接着是一声模仿京剧念白的怪叫，一个手掌式的图标拉出&征途网络&四个字。这段7秒的广告仅在新闻联播与天气预报之间的黄金时段里，就足足重复了三次，连播了整整一个月。 这是继脑白金广告后，史玉柱的又一&经典&营销之作。
　　脑白金与《征途》，看似风马牛不相及，跨度很大，然而对于史玉柱来说，两者都是在做他无比擅长的心理游戏，即捕捉、塑造人性的欲望，并提供某款产品来满足这种心理需求。同时，脑白金和《征途》，都是史玉柱娴熟运用&农村包围城市&战术的产物。他始终把自己的市场锁定在二三线城市和农村地区，形成巨人庞大的销售网络。
　　除此之外，在玩游戏这件事上，史玉柱是身体力行。《征途》刚出来时，史玉柱亲自体验，每天昼伏夜出的玩15个小时，经常半夜把程序员拎过来提修改意见。这也让史玉柱比一般商人更了解网游，他知道如何能让玩家心甘情愿的掏钱。
　　但《征途》的成功也引来了社会上广泛的道德批判。
　　关于史玉柱的道德争议，主要集中在两点：其一，该不该把&金钱&价值引入网络游戏;其二，为吸引玩家&掏钱&而设置的某些游戏规则，是否妥当。当时的史玉柱始终未正面回答《征途》对现实世界的反向影响，他选择把这个道德问题推向了网游的宿命论：&我觉得，任何游戏公司都要面临这个追问。&
　　对于这些质疑，史玉柱曾情绪颇为激动的否认，&作为60年代生人，我自认是个对道德要求比较高的人。&，但同时，他也表示，&1997年我最困难的时候，骂我的人比现在还多很多，那样骂过一轮之后，我对这个的抵抗力就很强了。(舆论)对我帮助不大，威胁不大。&
　　日，巨人网络突然宣布将以30亿美元的价格，完成巨人网络的私有化，从美国资本市场退市。据传，史玉柱曾经表示，他很厌烦美国股价过山车式的体验。
　　当时，大量私有化的美股企业寄希望于注册制的实施，这样就可以规避买壳成本，用最小的代价，登陆资本市场。但这时史玉柱当机立断：不等注册制，直接借壳上市。
　　在2015年年中，中国资本市场形势急转直下，市场暴跌，IPO被迫中断，注册制的预期最终烟消云散，而大量拆掉VIE、准备回归A股的公司，都要承受私有化财团的资金成本和越来越高的的借壳成本。史玉柱当初的明智选择，也成为巨人网络日后进化的重要契机
　　史玉柱曾经说，&创业者应该少去听一些成功人士的经验报告，相反多看看创业失败者的经验会更有收获。&而近几年他的表现，尤其是在竞争激烈的游戏和投资领域，充分体现了经历过刻骨铭心失败后商人的阅历。
　　现在看来，暴富、赌博、东山再起、狼性&&这些外人贴在史玉柱身上的标签，既是他挥之不去的人生经历，也同样是他无价的财富。
教你稳妥拿证
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为什么许多有才华的人会失败？美国哈佛商学院ＭＢＡ生涯发展中心主任詹姆士&华德普与提摩西&巴特勒博士，受命协助那些明明被看好却表现不佳，甚至快要被炒鱿鱼的主管。
什么样的行为模式会成为致命缺陷，严重阻碍职业生涯？据《青年参考》报道，华德普与巴特勒归纳出１２项职场缺陷的行为模式。
1.总觉得自己不够好
这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。 这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。??
2.非黑即白看世界
这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则别人可能完全不以为然。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。
3.无止境地 追求卓越
这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属&更多、更快、更好&。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷&跳船求生&，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。
4.无条件地回避冲突
这种人一般会不惜一切代价避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。 ??
5.强横压制反对者
他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平。因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。 ??
6.天生喜欢引人侧目
这种人为了某种理想奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。 ??
7.过分自信，急于成功
这种人过分自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。 这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己&不作为、不行动&。??
8.被困难&绳捆索绑&
他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。 ?
9.疏于换位思考
这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次&情绪稽查&，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略了别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。??
10.不懂装懂
工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：&这些工作真无聊。&但他们内心的真正感觉是：&我做不好任何工作。&他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们&不胜任&，所以他们只好不懂装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。 ??
11.管不住嘴巴
有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。??
12.我的路到底对不对
这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。&我走的路到底对不对？&他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。
华德普与巴特勒认为： 每个人或多或少都具备上述１２种行为模式的影子，在迈向成功之路时，不论主管或基层员工，都有必要时时检视自己。
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MBA职场：失败没什么，不懂得反思才真失败
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导读：长期以来，成功企业难以实现增长的一个最重要原因就是对失败的恐惧。波士顿咨询公司2015年的调查显示，31%的调查对象认为，规避风险是创新的一大障碍。对此，高管们心知肚明。
& & & & 一方面，他们承认失败有意义。如 3M公司的传奇领袖威廉?麦克奈特(William McKnight)所讲，“本着冒险和挑战精神才能完成最好和最难的工作;错误肯定会犯。”皮克斯(Pixar)总裁埃德?卡特穆尔(Ed Catmull)持相似观点，他说：“错误不一定是坏事，或者说，根本就不是坏事。错误是尝试新事物的必然后果，应该被视为宝贵经验。”
另一方面，预算、资源配置和风险控制的管理流程是基于可预测性和效率而创建，高管则通过展现掌控能力获得晋升。所以即使人们明知自己会失败,并且应该失败，也还是竭尽全力避免失败。
有个办法可以解决这一难题：从失败中大力攫取价值，之后评估并提高失败回报率，使效益提高，成本得到控制。
失败回报率的分母是你对活动投入的资源。提高回报率的一个方法是减小分母，即将资源投入维持在较低数值。或者你可以先投入少量资源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不确定因素。分子是你从经验中得到的“财富”，包括你收集到的有关客户与市场、你和团队以及公司的信息。增加财富是另一种提高回报率的方法。
我们用10余年时间研究团队和组织动力学，并与10多个领域中的50多家公司合作过。我们的研究发现，当人们采用正确的思维模式时，就能提高失败回报率――具体做法是将项目劣势最小化，优势最大化。有些失败提供了有价值的市场洞见，能够立即产生价值。另一些则带来更多经验，促进个人和组织取得重大进步。
提高组织的失败回报率分三步：第一步，研究失败的项目，并从中收集尽可能多的洞见。第二步，将这些洞见具体化，并在组织内部传播。第三步，做一次企业级调查，确保应对失败的整体策略产生应有的效益。
从失败中学习
首先，要让人们反思不尽如人意的项目或方案。当然，这并不容易：回顾以往的问题不仅枯燥乏味且极其痛苦。多数人都更愿意花时间向前看，而非向后看。
当事态未按计划进行时，挑战你成见并迫使你做出相应调整的机会就来了。我们建议你阐明自己从项目中学到的以下几方面的情况：客户和市场动态;你所在组织的战略、文化和流程;你和你的团队以及未来趋势。这些洞见当然就是财富。我们还要求你制定一份清单，列出相关成本，包括项目在时间和金钱方面的直接成本、外部成本(比如声誉)和内部直接成本(例如过度消耗了管理者的注意力)。
我们以英国一家日报为例，具体说明反思失败的方法。几年前，该公司CEO让手下一名年轻有为的编辑与营销、设计和技术部门的同事合作，将报纸以小开本形式出版并在客户中进行测试。实验带来两大重要发现：1)不管接受市场调研的人怎么说，他们依旧偏爱传统的大开本报纸或者数字替代品。2)跨部门的小团队是开发新产品的有效方式。
但最大的收获可能是个人的。因为负责领导团队的年轻编辑觉得自己失败了，所以换了一份工作。CEO本可以将此事列入成本表中便不过问，但他认识到自己在这件事上犯了一个重大错误并增长了见识，从而将人员流失转化为一种财富。年轻的编辑“以为自己在开发一个试点项目，而成功就是让项目运行良好。”CEO告诉我们，“但对我而言，那只是个实验，成功意味着我能肯定或否定某个假说。我应该跟他解释得再清楚一些。”CEO公开表示，他为这位编辑的离开承担所有责任，承诺将更清楚地传达自己的想法，并促进一种通过实验来学习的文化。
第二个例子与一家行业内处领先地位的咨询公司有关。它败给声望远不及自己的竞争对手，失去了与政府签订报酬丰厚合同的机会。该公司并未料到自己会遭此劫，但经过一番痛苦反思，参与合同谈判的团队成员提高了失败回报率。
该团队意识到，政府的选择标准与他们之前预想的稍有不同，而对手对竞标注意事项以及与官员合作的理解比他们深刻得多。随着讨论的深入，他们开始得出一些更深刻的见解，比如对标准理解错误的原因是，他们过于自负――只猜想，却不花时间了解政府的需求。此外，公司没让精英员工参与谈判，以为自己的品牌就足够有说服力了。“但事实是，我们对整个流程的重视程度不如对手，导致损失严重。”一位高管评论道。换句话说，这次失败的真正价值是，让高管得知公司需要大力改革应对机会的方式。
我们发现，如果你鼓励人们用以上方式讨论失败项目，谈话就会有意义，能让讨论者回顾自己学到的所有事，反思这些经验如何帮助自己进步以及带来了什么积极效应。
反思个人失败固然有用，但你只有在整个组织内分享学到的教训，才能真正得到回报。如一位高管所讲，“你需要创建一个反思循环系统，让反思进入范围更大的谈话中。”某个业务领域中失败项目带来的信息、想法和机会，只有在员工中相互传播，其效益才能放大。
分享同样可以增加未来开展新项目的可能性。“作为领导，你能犯的最大错误就是，逼走通知你坏消息的人并封锁消息。”一位高管指出。通过反思积极因素，你可以建立信任和友好关系，为其他人实践更具风险性的想法铺平道路。
我们建议，定期将某个部门或整个组织的高层领导者聚集到一起，讨论各自的失败之处。效果最佳的反思是快速(fast)且中肯的，在顺境逆境中都频繁(frequently)出现，而且总是向前看(forward-looking)并侧重学习。我们称这种反思为3F回顾。
唐思杰(Kal Patel)在2009年受聘为百思买(Best Buy)亚洲区总裁时，就使用了3F回顾法。百思买几年前收购了中国零售连锁店五星电器(Five Star)，之后运行良好。但公司品牌店运营困难。唐思杰要求店铺经理做很多调整，比如换新布局、转变与供应商的合作方式、修改定价模型，同时规定部门每周召开例会。
“我们在周五早上回顾之前的工作：你最开始时准备学什么?你学到了什么?你付出了什么?预备开始!5到10分钟后换下一组。”最终，唐杰斯建议关闭百思买在中国的所有店铺。但他还负责监管五星电器电器连锁店，因此可以将收集到的洞见用在五星电器的经营上并保留了多数员工。他还将自己学到的经验分享给管理层的其他成员。
我们还发现，为同所有员工分享从失败中学到的教训，一些组织建立了正式的分享体制。在无国界工程师组织(Engineers Without Borders International，一个旨在提高全世界弱势群体生活质量的非营利组织)中，高管为各分支机构之间交流的信息有限而头疼不已，因此发布一份年度 “失败报告”，其中收录了最失败的项目，供所有人查看。
但非正式方法也能取得同样效果。这里的关键点是，用谚语或讲故事的方式表述从失败项目中得到的教训，使项目直接圈子之外的人都能了解情况，并最终在公司中广为流传。在上文提到的英国报社里，试点项目和实验之间的区别被重复多次，而在那家行业内领先的咨询公司中，讲述竞标失败的案例成为提醒同事不要傲慢自大的简单方法。可口可乐公司，30年来反复提到新可乐(New Coke)失败的故事。
复盘你的失败模式
第三步是全面审视组织，问自己应对失败的整体策略是否有效?你在失败后学到了什么?你在整个组织中分享这些教训了吗?这些教训帮你改善战略和执行力了吗?
风险投资公司会用以上方式，极其严格地检查自己的反思流程。比如在风投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都会花半天时间，坐在一起审查自己投资的企业，问自己是否犯了什么重大错误并寻找模式。“人很容易被一次成功或失败所影响，”该公司合伙人侯赛因?坎吉(Hussein Kanji)说，“所以我们逼自己进行系统性反思。”
在2008年管理学大会上，硅谷的投资者史蒂夫?杰文逊(Steve Jurvetson)发现，“你必须制定一个保证多个决定都能得到理想结果的决策流程。我们不能问自己‘是否在做好的决策?’而要问‘是否有一个能保证决策在统计上成立的流程?’”
开会讨论能帮助你认清你的失败率是否过高、过低或者刚刚好。有时你会发现有必要加强体制管理。以一家与我们有过密切合作的采矿公司为例。2005年以前，该公司特别注重投资后的反思流程。回报率为负的项目会被严密、反复地分析。但资源行业在2005 年左右进入繁荣期后，公司变得自负，对反思的热情也逐渐减退，只会不定期反思一次。随后公司进行了两次极其错误的收购，导致账面资产价值骤减，管理层也发生变动。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回归基本原则”，包括重新采用投资后进行反思的传统流程。
其他案例中的企业级反思说明，你须劝说员工学会接受失败。我们已经看到一些公司设立了庆祝失败的奖项：纽约的精信广告代理公司(Grey)有“英勇失败奖”;美国国家航空航天局(NASA)有“勇往直前奖”;塔塔集团(Tata Group)有“大胆尝试奖”，在2013年收到了240份参赛文件。“我们希望员工能勇敢一些，不畏惧失败。”塔塔质量管理服务部主管苏尼尔?辛哈(Sunil Sinha)2009年对《彭博商业周刊》如是说。
如果你能从失败中攫取最大价值，失败就显得不那么令人痛苦了。若你从每个错误中都学到教训，不论大小都与他人分享，而且定期检查以上流程是否帮助你的组织向正确的方向有效推进，那么你的失败回报率就会猛涨。
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