中国企业如何进军海外市场？
中国企业是针对海外市场开发还是移植本土产品?游戏、浏览器、安全……日韩欧美与中国有什么差别?游戏饱和了，老外还需要什么?国情，哪里都有，当地政商勾结怎么办?如何组建团队?那些有趣的人、事、细节……7月21日，在公关部举办的第五期“产品家”沙龙上，百纳(海豚浏览器)CEO杨永智、网秦CEO林宇、热酷CEO刘勇、智明星通CEO唐彬森、蓝汛副总裁霍涛、微云即趣商务总监张礼镜、《第一财经周刊》驻硅谷主笔骆轶航，与主持人程苓峰一起就“中国企业如何进军海外市场?”展开了激烈的思想交锋。本期精选出沙龙现场嘉宾的精彩观点，供大家赏析。
唐彬森观点：
中国的互联网如果真想去海外的话，建议依托中国这个市场强大的辐射能力，建立起全球一体化业务辐射能力，而不是专门搭一个班底去做海外市场;
我们对海外市场既不要特别乐观，也不要特别悲观，需要选定合适的战略，找到一个点去突破;
关于风险控制，海外也有骗子，外国人做事情不一定讲规则。
我是智明和行云两家公司的CEO，08年的时候开始在学校的地下室创业，那时候有一波很伟大的浪潮——社交游戏，当时我们有幸抓到这波浪潮。当时那波的企业里，有很多社交游戏的公司应该都走向了末路，我们今天还能在这里讲话，就是因为我们在08年底转移海外。怎么做海外市场?我们看到的情况是中国公司是靠本土化把美国公司赶出了中国市场，所以我们也应该做本土化。李开复花了三年时间也没能把谷歌服务器拉到中国来，乔布斯做iPhone手机只有一个版本，甚至都不愿意做一个新的颜色，这件事情告诉我们一点，海外的公司做产品是非常专注的，他们宁可把所有的团队都聚焦在一个产品上，也不愿意做很多的代码版本，做很多国家的市场，每个市场配一个运营班底。最后貌似你做了本土化，但是没有全球化体系的框架。
我们也看到了很多国际化的公司，他们也开始也不是选择在很多地方建办事处，招很多人，而是想了我产品的架构、服务器体系、运营体系是不是做到全球化。当你把这个全球化做好以后，你会发现做全球化这件事情本身就不是一件事情。我再讲Facebook，相信他的CEO每天都不考虑全球化这个事情，但是他每天都在做这个事情，他依靠强大的版本做辐射，就可以轻轻松松地实现，轻而易举解决了本地化的问题。通过这件事情我想明白一个道理，中国的互联网如果真想去海外的话，建议依托中国这个市场强大的辐射能力，建立起Facebook这样的全球一体化业务辐射能力，而不是专门搭一个班底去做海外市场。
关于竞争的问题，这个问题其实也是大家往海外走的时候一个常问的问题。我觉得伴随着中国互联网公司国际化四年时间，基本上经历了两个阶段，第一个阶段是什么呢?大家不相信自己的产品可以去做海外，当时，我们找很多产品去推动他们做海外，他们不相信。第二阶段就是看到一些中国公司在海外成功以后，又认为我们中国的产品是免费的，我们有很多东西、商业模式很特殊，所以我们认为做海外市场，我们比欧美公司很有竞争力。大家已经看到，为什么很多成功的社交网络公司，很多好的产品都来自于美国。这一点中国公司有很好的优势，我们有很好的市场。我们的劣势就是我们对全球一体化的认识不够严肃，很多时候大家觉得我先找一个版本试试，这个问题是一个致命的问题。
我们要意识到我们的竞争对手不是巴西的公司，不是越南的公司，也不是泰国的公司，我们做海外市场，我们的竞争对手是以色列、芬兰、美国的公司、德国的公司。他们有比我们强大的市场规模效应在做后面的支持，他们又有一个很好的全球一体化运营理念在背后支持。他们一开始就把他们的市场主流放在英文市场，围绕英文市场做辐射。我们对海外市场这块既不要特别乐观，也不要特别悲观，需要选定合适的战略，找到一个点去突破。
最后，我想讲一下控制风险的问题。我讲两个案例，第一个案例是08年的时候，我们当时被俄罗斯的公司骗了大概50万美金的货款，没有给我们。也是因为那个事情，后来我们决定我们不要找发行商，我们要自己做发行。今年，我们又遇到这个事情，大概损失100万美金。这个告诉我们一个什么事情呢?海外也有骗子，大家不要以为外国人做事情一定讲规则。
刘勇观点：
中国公司不做中国的市场，这本来就叫不务正业，要依托围绕中国的市场，找能够在同一层次的对象做得更加聚焦;
欧美公司具有普适价值观，其产品能为主流人群接受，从而市场辐射面广;
中国公司如果要走向海外，必须要建立一套完全靠制度去运作的管理体系。通过利益共享与当地主流商业社会达成合作。
热酷是一家08年开始的社交游戏公司，我们也是抓住了这个机会，在09年开始全球遍地开花，然后在09年第三季度的时候，我们其实比较幸运的在几个主流的市场都取得了领先的定位，当然也去了俄罗斯，被俄罗斯的开发商骗了几十万美元，大家千万记住这家公司，叫i—jet。我们到第三季度的时候，在北美的Facebook市场做得特别好，然后也发展日本市场、韩国市场、俄罗斯市场。但其实那个时候，我们已经发现市场与市场差距是非常大的，你在跟不同的对手在约架，所以我们决定战略聚焦。恰好我们在日本市场做了很多准备，做起来之后，我们就觉得应该聚焦到东亚这个市场，聚焦到日本、韩国和中国的市场。因为我们觉得，首先中国公司不做中国的市场，这本来就叫不务正业，所以无论如何你一定要依托这个市场。再围绕中国的市场，怎样做得更加聚焦，但是在聚焦这一点，是要找能够在同一层次的对象，我们觉得我们能和日本公司、韩国公司、中国公司这样约架，我们自己就找到这个市场上来了。
其实后来我们之所以决定从Facebook这个市场撤出来，其实非常非常遗憾，不过我们后来在想，咱们从中国土生土长的这些人，自己去外面看的时候，会发现我的价值观和别人的价值观是有差别的，这个叫普适价值观。刚才说的Google的公司为什么靠英国、美国的市场完全辐射出去?他是很大的普适价值观，他的产品能为主流的人群接受，这种价值观、这种DNA、这种基因，在中国，不是说咱们不聪明，只是在咱们生活的社会里，咱们想问题的方式不一样。比如说开心农场风靡的例子，做行为统计会发现，偷在美国的市场不是最高的，而在中国毫无疑问是别人的10倍、50倍，而且你还要把偷这个词改掉，不能叫偷，说得非常隐晦，这就是我觉得价值观差异很大。但是像Facebook，Google做出来的产品，在他们的价值观其实很能接受，也被外国的一些人接受。
我们开始决定耕耘日本市场的时候，就要在日本做体系化的运作，包括我们一定要在日本设立本土公司，找本土的高管，包括找CEO，找做游戏的，把那些日本游戏元素融合进来。百度在06年进入了日本市场， Google那时候的市场份额大概是不到60%。但是到今天百度只有0.5%不到的市场份额，而Google的市场份额超过90%。完美在进入日本市场时收购了一个MMO代理合作公司，到目前为止，这家公司基本上在完美的财报上看不到了。还有用友，当时主要客户是在中国的日企，并没有真正融入这个社会，没有真正找到那些日本客户，没有去了解他们的需求，没有得到日本主流商业社会的认可，日本的主流是什么呢?就是KDDI，三菱、松下这样的大公司，他们是代表那个社会的主流。华为东亚的总裁跟我讲了怎么去跟日本打交道，怎么在建这个组织架构的时候，能够发挥日本的作用，同时也不会让日本偷懒。我们跑到别的地方去，我们就是像Google这样的外企，没有一套管理体系是不行的，而美国公司非常擅长建立这套体系，建立一套完全靠制度去运作的东西，我感觉中国公司如果要走向海外的话，这一点是必不可少的，否则你只会越来越乱，就陷入了完全不聚焦的地步。
然后我想讲一下How这个问题，就是怎么去做准备。这里面其实很重要的一点就是要利益共享。在国外你说中文，他说日文，非常极度不信任的关系。怎么办?就是利益共享。刚进入日本市场，我们去找一个有日本背景的投资者，他带你去开会，你会感觉到好很多。这还不够，你真要扎根日本，你怎么去进入这个主流商业社会?就需要跟主流的公司合作，这在日本非常非常难的，这是一个很深层次的东西，就是日本人是不看不起中国人的产品的，咱们不能不面对这一点。我们阳光牧场才在日本发布，我就找到一个背书进入。我们管理层做过社交网络、做过社交游戏，再加上背书，所以主流的公司有愿意来合作，比如像KDDI这样的公司，他愿意跟我们达成深层次的长期的战略合作，尤其在日本这个非常重要，一旦要合作，你要打破合作是非常难的，到最后你不愿意合作，别人还要拉着你合作。所以，这也有好处也有坏处。
杨永智观点：
在海外市场有长期成功有三个要素：第一，比较好的用户基础;第二，清晰的商业模式;第三，至关重要的品牌;
选一个相对比较成熟、强势文化的市场进入，做好后才有机会去影响到全球其他国家的市场;
搞定一流的本土化团队不能只靠钱，作为一个管理者，你要能够比他看得更远;
把你的品牌、产品和公司融入HOW TO BE DIFFERENT AND COOL的硅谷文化才能获取更多的合作机会。
本土化是进军海外市场基本的一步，是必然条件而非充分条件。如果要在海外市场有比较长期的成功的话，有三个要素：第一，要有比较好的用户基础。就是在早期的时候，你要有一个市场机会，靠较好的本土化产品切入到这个市场中去，占领用户群;第二，要有清晰化的商业模式。要有一个商业模式能够让这个公司团队支撑下去，产品长期做下去;第三，就是品牌，这是非常重要的东西。这三个要素如果都能做好的话，这个公司在海外市场就是比较健康、能够长期存在的公司，否则的话，存在也只是某一段时间、某一个机会。
如果你找到一个比较好的机会，进入那个市场早期可以做到一定的用户基数。我们是在2009年底、2010年初开始做安卓浏览器的，那时候有一个很重要的原因，我本身就是安卓的用户，我觉得那个浏览器做得太差了，如果我做的话，肯定比那个做得更好，这当时的出发点。那个时间点做得很早，我们做浏览器的时候很多东西都没有，所以我抓住了那个机会，很多用户觉得这是一个更好的选项，所以很多用户去下载，那时候其实是抓住了一个市场的窗口期，抓住了这个机会。
但是，当你竞争对手来之后，你再继续做下去有没有很好的推广手段和方式?最好的推广手段和方式在美国主要是做主流市场，流量交换他们认为应该是广告里面的。另外公司有多余的流量，他做广告就卖出去，很少说一对一下载，其实从这个程度上来说，中国在很多商业模式上是领先于美国的。而美国在做浏览器最大的一个问题就是你怎么去赚钱?在美国你在做这些商业化的过程当中也会碰到很多挑战，因为你要花很多时间教育他们，尤其是那些合作伙伴，他们的脑子里没有这种概念。所以国内的很多商业模式搬到海外其实非常困难，因为整个商业模式的体系是没有的，你要想把这些东西建立起来，是需要花很多时间去教育别人、教育你的合作伙伴。
当你要和合作伙伴谈合作的话，品牌至关重要。他怎么看你这个产品，在美国对中国的产品印象就是价格低廉，质量很差。如果你拿同样的方式在美国去做的话很难生存下去，根本没有机会。所以，我们当时非常非常小心去做这些事情，在早期的时候，我们在美国没有团队，尽量避免直接面对面出去跟人家交流，能够通过电子邮件就通过电子邮件交流，等你慢慢本土化团队起来之后，再一步一步跟合作伙伴开展交流，就会好得多。美国个人英雄主义很强，品牌背后一定要有内涵、有故事，否则也是很难去做宣传，做市场推广的。
在公司刚开始起步的时候，我们就想选一个相对比较成熟、强势文化的市场，就是美国市场。在美国市场上做到一定的用户基数，做到一个好的品牌和影响力，再往全球其他国家的市场扩展。这样别人在看你的过程当中，是在硅谷一个很好的品牌，一个很好的创意公司，那些公司可能更愿意跟你合作。如果说你是一个本土的中国公司，想要进入日本这些国家的市场，如果不借助当地的资本或者合作伙伴，其实是非常难的。相对于西方文化，中国肯定是一个弱势国家。所以，我们认为把美国市场做好，才有机会去影响到全球其他国家的市场。
另外一个就是关于团队，我们在美国招了十几个人的本土化的团队。在招聘和管理本土化的团队过程中，有很多东西跟管理中国的团队有很多非常不一样的地方。我们对这些人的管理是每个季度要做一次报告，要设定一个非常清晰的目标，他做到这个目标，你应该给他什么东西，如果他没做到，应该怎么办?中间出了问题怎么管理?另外要招比较资深的人，在之前是要花很多时间跟他交流的。这个过程中，要让他去信任你，很多非常优秀的人，他们不会仅仅是为了钱而工作，而是为了梦想或者理想，他一定要相信你的这个事情才愿意为你工作。所以作为一个管理者，你要能够比他看得更远，他从你的身上能够学到很多东西，这样邀请比较资深的、经验比较丰富的人加入进来，就会比较容易一些。如果你仅仅是谈钱的话，可能就会比较难去招到这些人。
整个硅谷的文化是怎么样不一样，怎么样让我的产品看上去不一样，怎么样让我的公司看上去不一样，怎么样让我们的团队看上去不一样……他们所有的东西都是我怎么样跟别人不一样，我怎么样看上去更酷一些。如果说你把你的品牌、产品和公司能够有自己独特的形象、定位和这种文化的话，那你的公司就会显得跟其他公司非常不一样。用户用你们的东西，合作伙伴愿意跟你们合作，就不会简简单单是因为说你公司很有钱，你公司的规模很大，你的用户量很多。在早期的时候，你做创新公司的时候没有那么多的资源，就要让你的东西看上去不一样、更酷，这样的话，会有很多合作伙伴愿意跟你合作，因为他认可你的价值观，愿意跟你合作。这个其实是一个美国跟中国非常不一样的。包括我们在美国，经常跟一些创意公司合作，本质上也是在美国去做品牌的一种方式，因为这些公司很酷，是创新的公司，如果你能够把你的品牌和这些创新的、酷的品牌放在一起的话，很多人就会觉得你的品牌也很酷，你的公司也很创新，借这种机会，把你自己的品牌建设上去。这是我们对这个问题的看法，不见得对，但最起码我觉得这种方式在海外市场，尤其是在美国市场，比较好的一种方式。
霍涛观点：
中国公司去海外，要先留意几个桥头堡，它们的航线非常发达，对应的数据中心也非常发达;
现在的海外游戏和电商市场已经饱和，竞争也相对比较激烈，大家要剑走偏锋。
中国公司去海外，我希望大家都能记住几个城市，实际上就是桥头堡，它们的数据中心也非常发达。首先是香港，东南亚的整个枢纽在香港。东南亚连接大陆就是两条路，一个是香港，一个是越南跟广西之间有一条路，这两条路一掐断就没了。然后是新加坡，政府对信息产业的强力支持促使这个国家的东南亚覆盖线路非常好，它也是很多500强的亚太区总部。日本相对比较封闭，70%的IDC都在东京附近，当然，它现在一些云的基础设施在往北海道方向去发展。
如果去美国，先是洛杉矶、达拉斯。如果想去巴西、南美，有一个桥头堡就是迈阿密。迈阿密是接向南美的一个枢纽。巴西的IT设施价格是5倍于美国，而且它的关税特别高。所以你以迈阿密为中心，如果做大了再去南美。
再说欧洲。如果做电商和游戏可能都是法兰克福，德国非常开放，商业比较发达，而且法兰克福的国际机场也非常发达。它的数据中心在整个欧洲是最强的。之后有几个选择，阿姆斯特丹、伦敦、巴黎，正好是一个四方形。所有与IT相关的人才、资源都在这四个地方，其他的都是分支。
现在的海外，游戏和电商市场已经饱和了，竞争也相对比较激烈。我的观点是大家要剑走偏锋。比如一个小公司就是做iOS文件转换，把Word转PDF类似的，去年挣了三千万。美国对于这种正版软件的认同度非常高，一个真正简单方便快捷的工具，他是愿意付费的。其实悄悄挣钱的人很多。
总之，我想给大家的一个建议，就是说要多考虑几个问题，一个是首先你出去之后要考虑技术和技术环境;第二个，要考虑文化;第三要考虑商务环境;第四要考虑对方政府的一些政策;第五，才是你的合作伙伴和合作厂商。
张礼镜观点：
在韩国本土化适配很重要，只要做一个三星牌子就能够覆盖韩国一大半的市场;
相对于手机商，韩国的运营商更强势。SK控制了所有的线下销售渠道。
在海外，特别是在美国，如果招一个BD，年薪要15万美金以上。因为我们还都是在创业，其实在选择的时候，真的没有太多的钱去办很多的办事处，招很多的人。所以说，我们怎么办呢?既然我们去海外，还是很苦的开发者，我想就应该找一个比较适合我们发展的国家。我建议大家如果在中国赚不到钱，要大胆地走出去，去赚“高丽棒子”的钱，为什么呢?
在韩国，这个市场是比较“变态”的，整个“大韩民国”其实才4000万人，人很少，但是我们发现手机的用户有5000多万，这个数是两个月以前的，昨天他们又增长了200多万。所以说，韩国手机的普及率很高，特别是智能机，现在基本上一大半用户都在用智能机。还有一点，韩国去年在移动互联网的用户贡献在37000多人民币，每一个用户能贡献200人民币的游戏收入，这一点在中国很难想象。去韩国赚钱我们只要做好下面的几件事：
前行就是我们先做的预备工作，本土化。这不单单是一个单纯的翻译，要根据当地人的习惯，民族性、民族情结，一定要体会这种东西去做一些本土化的工作。此外，关于本土化，适配是很重要的，到韩国只要做一个手机牌子就可以，三星。如果把三星流行的几款手机做好适配，基本上就能够覆盖韩国一大半的市场，应该说比国内的条件要简单很多。
第二步，我们要做一些市场预热。我主要讲做一些店铺的活动，韩国的零售店有大的电视屏幕，会播放推广的游戏，用户到店里，第一眼看的就是这些游戏。还有，海外的二维码特别流行，它的广告形式特别多。这种广告形式在韩国是特别流行的，我们如果要是去韩国，可以找一些这种合作伙伴，直接搭到他的广告里，他就会免费给我们宣传和推广。
第三步，目前一个最主要的渠道就是韩国的T—Store，因为在韩国的情况跟中国不一样，中国现在软件商店很多，基本上100多家。但是韩国就不一样，韩国有几类，一类是运营商的，一类是手机厂的，在运营商里面，主推T—Store，用户量很大，另外就是它有五种付费的习惯，用户的转化率特别高。此外，我们抓好韩国媒体的一些热点炒作，包括线下广告的合作，运营商合作，做底下的推广和线上推荐位的索取，这样可以把韩国市场做得特别完备。
此外，现在韩国企业诸如SK对中国有很多政策，如果我们有些游戏还不错的话，他可以免费给我们做本土化，这个不单单是金钱上节省了，很多当地的一些习惯，都可以让他们帮我们完成。
林宇观点：
中国企业要去全球有两个前提：产品具备全球化的基础和了解当地市场;
走向海外战略基础四个要点：当地团队+合作伙伴+全球化运营平台+全球化品牌;
具备全球性的视觉半径，国际化是一个过程。
中国企业要去全球有两个前提，首先这个产品应该具备可以全球化的基础，并不是所有的产品都可以全球化，要有一个清晰的判断。安全服务为什么可以全球化，因为大家都会丢手机、感染病毒、要保护隐私、保护数据。第二个前提是要去了解当地的市场，比如说智能手机用户如何，是开放的市场还是运营商控制的市场，哪些渠道最有效，当地的文化和法律有什么特殊。行军地图要非常清晰。
在战略基础上，我个人认为后面四个事情从具体执行上最重要。第一个，一定要打造一个当地的团队。这跟公司的规模有关，不是一概而论。网秦做这件事情花了6、7年的时间，从最早海外没团队、没办公室开始，逐渐去做这件事情。第二个，要找到合适的合作伙伴，尤其在初期，伙伴一定可以降低你的成本和风险。你想做中国第一、亚洲第一、还是全球第一，你的合作伙伴的选择是不一样的，你的合作伙伴决定你能做多大。第三个，你要有全球化运营服务的平台，尤其是互联网。产品、运营、客服、售后支持等等方方面面。互联网不是一锤子买卖，是一个持续的服务。最后一点要求也很难，就是全球化的品牌，这也是长期持续去努力的。
整个移动互联网的革命在深化，任何公司都需要根据这个情况去调整战略，而且我们面临的是全球性的转变，找寻到一个真正可以全球化的产品。在产品方向上选择，你要考虑到这是一个可以全球化的产品。比如说在中国，大家可能更多会跟QQ打通，在美国，我想可能是Facebook。当然，前提就是大家对全球的市场要有足够的了解，了解当地用户的需求，定义好路线图，这是成功的基础。
另外，就是市场战略，如果大家致力于把自己的业务打造成全球化的业务，一是怎么获得全球化的用户群，怎么建立全球性的渠道和合作，这两个问题就是说怎么去拿到全球各地的用户。我觉得就是要有一个全球性的运营体系和服务体系，你的产品在一开始，服务体系应该能够扩展支持全球性的业务，你的语言、运营各方面是能够扩展支持将来全球性的业务，我觉得在最初的设计上就应该考虑到这些问题。
视野半径是个重要的东西。在硅谷，任何一个创新团队一开始的定位就是全球性的，哪怕这个公司有三五个人，他也要分谁是亚太区总裁，谁是欧美区总裁。从开始的第一天，这个世界就是属于美国人民的，这是经济学上的视野半径。在一个县城或者一个省会城市，和在北京、东京、伦敦、纽约看到的是不一样的，这个视野半径决定了你对这个公司未来的构想，也决定了你这个公司将来有可能走多远。这就是基因，创业第一天就种下了。
如果你跟一个大品牌站在一起，你将来也会成为一个大品牌。这些大品牌企业都有很强的风险控制和信用管理的能力，你跟他合作要谈很长的时间，他们有一套风险评估机制，选择上非常严格。尤其像高通、联发科、HTC、沃达丰、美洲电信这样的大品牌，大部分达成合作都要好几年在持续交流，时间可以证明一切。每天都有很多合作者去跟它们讲故事，如果这个故事能讲一年、两年、三年，这大概就是真的，你就真的能成为他的合作伙伴。大公司不愿犯错误，所以坚持很重要。
一个中国公司请来欧美的高端人才，是很难的。比如在硅谷请一个好的BD我觉得要在25万美元以上，钱只是前提，你要能打动他，要有一个远大的梦想。要请就要请best of the best。你要赌一个人，就要赌一个最好的。互联网就是这样，要么做大要么就回家。我们在这五六年请来了很多顶尖人才，很多都是人的不断推荐。是一个长期的过程。今年1月份网秦请了三星Galaxy之父欧马先生来联席CEO，拓展欧美的市场。Galaxy是唯一一款可以与苹果媲美的产品。你要想变成一个全球性的企业，还是要逐渐建立一个开放的文化，开放的普适的价值观，中国的文化是很好的，但是跟地缘有关系，中国的人口非常密集。基本上地理上的不同导致了文化上的一系列不同，我觉得这种文化的不同没有对错，我们很多人经常争论对错其实没有意义，我觉得文化能传承千年，一定是符合当地的特点的，这不是对错的问题，而是相互理解沟通相互包容相互协作的过程。所以国际化是一个过程。
骆轶航观点：
硅谷在变，重心北移到了旧金山;
中国公司在美国设立开拓型办公室有两家：华为和腾讯;
你最好做一家中国背景的硅谷公司，而不是硅谷背景的中国公司;
不要妄自菲薄，中国公司可以比他们做得更好，不要神化硅谷的每一个团队和每一个公司。
硅谷在变!硅谷的重心一直向北移动。20年前硅谷的重心南边一点，有思科、苹果等等，我们大部分知道。第一代中国人过去之后都住在这个地方，那个时代这就是硅谷的中心。2000年以后重心往北部迁移，出了Google和Facebook，这个地方聚集着全球最顶级的风险投资和天使。现在，重心继续北移到了旧金山。聚集了更多创业公司。这里更有生活氛围，跟真实的用户更有交互。旧金山现在的市长是一个华裔，在不断驱使旧金山成为美国乃至全球的中心。大量的天使投资人都到旧金山去办公。
硅谷最明显的是文化的独特。这里没有任何一个人种的比例超过35%，因为大多数都是移民。无论是工作、读书还是创业，他们来自于全世界各地。50%的创业者是出生在海外，到美国去念书，工作再创业。还有一种情况是出生在海外、受教育在海外、在海外工作，做了一个公司之后，定居到美国。创业者里最多的部分来自加拿大，再一个是德国人，第三个是日本，第四个就是巴西，巴西的twitter用户超过日本全球第二，第五个是俄罗斯，然后是印度人和东欧人。
很多科技公司在美国都有办公室，但是办公室分为两类，一类是守成型，就是说做支持型的办公室，在那边有十几人的团队，搜刮一些华人生活信息，设备的水平维持在1996年刚上线的水平。还有公司是在那边提供B2B的电子商务技术支持和沟通支持，这样的办公室是支持型不是开拓型的办公室。开拓型的公司首先是华为，他们第一个重心是放在基于云的产品，无论是远程视频系统，包括基于云服务的产品和终端手机销售。第二个就是腾讯，首先，腾讯在美国做了很多游戏的公司，第二，腾讯微信美国的版本是可以跟Facebook、美国的手机号进行绑定，产品做了很多的优化。我们可以拿腾讯的微信和陌陌比较，陌陌打开中国人名字很多，微信不是这样的结果，真的是有很多外国人在使用，但是腾讯还没有在美国推广。腾讯还投资了一些在美国非常有创意的公司，这样的事情都是能够让自己融入硅谷生态系统，成为其中的一部分。
去硅谷，不要去苹果、谷歌、Facebook的办公室，你什么都看不到。要去拜访小公司，发现在硅谷经常有的各式聚会活动，自己主动寻找好玩的论坛。你把自己放下来，主动沟通和交流，你就发现你会融入这个圈子。私人拜访一些VC是比较好的，不要集体去。一对一、两对一，这样人家说的东西会多。在去那之前做好功课，提有价值有深度的问题。第一是体现你对别人的尊重，第二也是帮助别人判断你到底是什么样的人。再有是通过人互相介绍，通过一个人介绍另外一个人。效果也会不错。
如果你想去，第一你最好做一家中国背景的硅谷公司，而不是硅谷背景的中国公司。本身你公司的气质是要硅谷的。海豚浏览器就做的不错。第二，不要自闭，要有自信，勇于去沟通。你把自己扔进去，不用管你的英文说得怎么样，你的英文说得比日本人、俄罗斯人都要好，你跟大家去沟通，跟每一个潜在的投资人、合作伙伴去讲，我是谁，我做的事是什么，不会所有人对你感兴趣，但是你会找到一个人愿意跟你保持继续的沟通，这个的机率还是蛮高。第三点，要成为一个出色的讲故事的人。很多美国的创业者都是很擅长通过一个故事讲述自己的远景的，但大部分中国人不会这个。
最后，不要妄自菲薄，不要总觉得中国什么都不好。其实你会看到，我们在海外做的比较好的几个团队，他们在产品的体验、细节，包括用户的反馈的响应速度上，其实比大部分的硅谷公司做得好，产品的改进非常快。中国公司可以比他们做得更好的，不要神化硅谷的每一个团队和每一个公司。
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