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多项选择题关于巡检描述正确的是（）。
A．日常巡检是指一天内对营业网点进行的三次巡检。包括对营业厅环境的巡检和对营业人员工作表现的巡检
B．营业网点巡检的目的在于及时发现存在于营业网点内的服务问题并予以改正，使原本杂乱无序的营业网点现场管理工作条理化、制度化，通过现场管理提高服务质量
C．第一次是在营业网点刚开门营业，第一批客户未到来时
D．巡检的主要管理工具是营业环境巡视表、营业人员工作表现巡视表、营业厅服务巡检记录层别表、营业厅服务巡检记录柏拉图表
E．每次巡检重点也是根据不同时间段营业网点内的现场状况有所侧重
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A．负责营业网点全面工作，对网点的人员、销售业绩、服务质量、客户满意度和风险进行全面管理
B．负责网点客户关系管理，策划组织营销活动．提高网点销售业绩，是网点首席客户经理
C．负责改善网点服务质量，提供规范一致的服务体验，提高客户满意度。并利用50％的时间补充大堂经理角色
D．负责管理、激励和培训团队，提高员工综合素质、业务能力和协同配合意识，积极培育网点服务文化
E．负责大堂日常管理、现场指挥与巡检
A．负责迎接、识别客户，创造友好氛围，及时引导、分流客户
B．提供业务咨询服务，指导客户填写相关单证、申请、协议，推荐和指导客户使用自助设备等
C．发现潜在客户并及时推荐给客户经理或理财顾问
D．了解客户需求，主动宣传、推介银行产品和服务，及时反馈客户需求信息
E．负责维护网点秩序，处理突发事件，及时调解各类纠纷，妥善处理客户投诉
A．区分物品的必要性，将工作现场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的全部清除掉
B．科学摆放物品，取用快捷，物品的放置场所原则上要指定．操作台附近只能摆放真正需要的物品
C．清扫垃圾，美化环境，将工作场所内看得见和看不见的地方清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度
D．环境整洁，贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查
E．每日下班前作自我反省与检讨
A．形成制度。养成良好习惯
B．按规则做事，培养员工的积极主动精神
C．每日下班前作自我反省与检讨
D．环境整洁，贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查
E．清扫垃圾。美化环境
A．班前物品准备
B．班前资料准备
C．班前个人规范检查
D．营业网点环境整理与检查
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银监会2月2日召开银行业新闻宣传工作座谈会，银行业协会在座谈会上披露了银行业2007年服务改进情况，以下是报告全文。
中国银行业协会关于银行业服务改进情况的报告
(二00八年二月二日)
2007年以来，银行网点排长队等服务问题引起社会舆论的普遍关注。为此，在中国银监会的指导下，中国银行业协会组织开展了文明规范服务系列活动，各会员单位采取积极措施，在完善服务设施，优化服务流程，创新服务手段等方面，投入了大量的人力、物力和财力，银行业服务质量和服务效率不断提高，银行业服务状况明显得到改进。
一、加大服务设施投入，完善服务渠道。
2007年，各行普遍加大网点改造力度，增加了ATM机的投放，同时将ATM机每天取款限额由5000元上调到2万元，并大力发展网上银行、电话银行，通过电子渠道迁移柜台的简单业务，分流柜台排队压力，缓解了因单个客户办理业务时间过长引起的排队等候现象。
工行向全系统增拨了10亿元专项资金来完善网点布局规划，加大物理网点的升级改造，投入30多亿元的资金用于网上银行、手机银行、电话银行、自动柜员机等电子设备的添置和更新。截至2007年三季末，工商银行共拥有自助银行4005家，ATM 2.17万台，截至2007年末，工行共实现电子银行交易额102.9万亿元，其中网上银行交易额89.9万亿元；新增个人网上银行客户1583万户，企业网上银行37.6万户，累计分别达到了3908万户和98万户；ATM交易量累计达21.4亿笔，全年单机日均交易量292笔，单月单机日均交易量最高达313笔。通过电子银行渠道办理的业务已经达到工行全部业务量的37.2%。
建行截止2007年底转型网点超过5000个，营业厅等候时间在10分钟以内的客户占比达到70.8%，比转型前的56.24%提高了14.6%。自助设备增加ATM 7000多台，目前已达到27600多台。自助银行的交易种类达到100多种，ATM取现交易量占龙卡全部取现交易量的比例已达到80%。建行还推出新版个人网上银行，新增理财卡、公积金、通知存款一户通等多项网上交易功能；同时开通了企业网银的电子对账、公积金等服务功能,并在国内率先推出WAP手机银行服务。通过丰富功能，建行电子银行业务量快速增长，日均处理交易179万笔，全行电子银行交易占渠道交易总量的15%。在经济发达地区，以深圳为例，建行电子银行总交易量与柜面业务之比达到67%，相当于1000名柜员的工作量。为满足客户个性化需求，建行2007年还组建集团客户资金结算网络38个，在建网络12个。
中行2007年按标准化改造的网点有1674家，共投放各类ATM设备2193台，自助终端设备1597台，截至2007年末，已有ATM取款机10128台、存取款一体机1154台，存款机481台以及多功能自助终端设备4479台；另外还有1668台取款机、1645台一体机、1488台多功能自助终端已于2007年末采购完成，目前正在投放中。2007年，中行简单业务全年平均柜台迁移率60.6%；全年ATM单台日均取款108笔，存款单台日均62笔，大大减少了客户办理业务的等候时间，有效缓减了柜台排队压力。
招商银行2007年网上银行替代率60.5%，自助设备替代率75.3%，网上转账汇款替代率83.88%，网上结售汇业务替代率60.06%，基金业务替代率超过90%。
其他商业银行网银发展也取得极大成效：比如交通银行基金买卖和个人转账的网银业务占比已达到70%；农业银行2007年网上银行交易量8亿笔，交易金额26.78万亿元，分别较去年增加3.41亿笔、14.54万亿；中信银行全行个人网银新流程成功上线后，简化了客户申请手续，开户效率从开一户需10多分钟缩短为1-2分钟；北京农商行网上银行交易笔数341万笔，交易金额765亿元，电话银行客户转账、缴费等交易3万笔，金额6,000万元。上海银行养老金客户ATM机取现月均比率由14.31%提升至20.47%，较年初提高6.16%。养老金发放高峰日ATM机取现比率由12.45%提升至18.18%。电子银行业务的蓬勃发展在提升商业银行服务层次的同时，大大缓解了银行排队现象。
二、整合服务流程，提高业务办理效率。
2007年，各行普遍改进了工作流程与方法，在营业厅实行明确的功能分区，加强大堂经理配备，缩短客户办理业务的时间。
工行对138项个人业务服务流程内容进行梳理、整合或精简，全面整合优化个人金融业务各类服务渠道，建立简便易操作的业务流程，尽量多地实现交易的自动化处理；同时建立完整的前后台分离体制和后台集中的业务和客户信息处理中心，尽量将前台交易简化、交易时间缩短，把不是必需在前台做的核算、批量交易及客户信息维护等工作移至中、后台，通过系统批量、统一录入等方式达到集中处理、提高效率的目的，释放出更多的前台服务资源。截至2007年末，工行已将全行国际卡、32家分行人民币卡电话银行服务集中至成都分中心，实现了专业化、集约化的电话银行服务模式和统一的客户服务运作平台，有效增强了后台服务支持能力。
建行业务流程优化达到70多项，优化以后柜员效率平均提高了31%。以汇款业务为例，每笔的办理时间由原来的20分钟减少到4分钟。
中行重新修订了内部规章制度，对柜面服务能力进行合理配置，实现了对客户的&一站式&、&一条龙&服务，加快了柜员办理业务的速度。
交通银行实现主要柜面支付渠道公私账户直联，减少了人为干预环节，提高了服务效率，同时还缩短了客户资金在途时间，提高了资金使用效率。在个人签约申请表的第一阶段，交行将原15份申请表整合为4份业务申请表和1份协议手册，极大的方便了客户的填写，节省了时间。
目前，各行普遍在营业厅实行明确的功能分区。以招商银行为例，在引导区实行引导员识别客户需求帮客户取号；填单区、网银区、自助区等功能区分别配置大堂助理，实施主动服务；在高柜设置小额现金快速通道；等等，通过多个渠道主动引导分流客户，实现了营业厅服务团队的整体联动，从而提高了网点服务效率和客户满意度。从招行掌握的试点行情况看，客户满意度到达90%以上。
在整合服务流程过程中，各行普遍重视发挥大堂经理在网点业务办理中的疏导和业务&预处理&的作用。通过发挥大堂经理疏导、引导、指导客户的现场服务职能，将部分客户的等候时间转化为提前办理部分业务的时间：大堂经理积极主动向客户宣传&免填单&业务范围，对必须填单的业务，主动指导客户在等候时间内预先填单，有效缩短柜员办理业务时间，同时避免了客户办理业务时由于填单错误导致继续等待的现象。
中信银行大堂经理网点配备率从2007年初的65%提高到年末的90%。工行2007年个人客户经理新增5622名，总数已超过2万人，大堂经理则超过9000人。在实施核心竞争力项目的理财中心，理财经理网均配备达到1.12人，营销经理网均1.18人，大堂经理网均1.09人，非现金柜员网均3.70人。中行全行截至2007年12月末配备了3407名专职大堂经理，4089名兼职大堂经理，在全辖10113个网点中，大堂经理的配备率达74%。在代售奥运门票第二阶段过程中，面对奥组委售票系统故障的突发事件，中行大堂经理发挥了积极作用，果断采取了应急措施，平息了网点排队购票客户的情绪，并配合奥组委有效解决了因系统问题给客户造成的不良影响，受到了奥组委和公安等部门的表扬。
北京银行要求各营业网点在业务时段内(包括周末及节假日)营业厅内必须有一名业务引导人员；除设置专职的大堂经理外，营业网点个人业务部员工轮值到营业厅内进行业务宣传，重点对基金、理财等操作复杂的个人业务进行讲解和填单指导；业务高峰时段(如国债、基金、理财产品的集中发售时段)，北京银行营业网点统一调配人员，共同维护营业厅秩序。
此外，各行还根据客流情况实行&弹性工作制&和&弹性窗口&，灵活安排当班柜员数量及柜员工作时间，从而提高了网点柜面开工率。遇排队客户多或业务高峰时段，各行网点柜面开工率一般都可达到100%。
比如交通银行在业务量高峰时点(如中午吃饭时间)和业务量高峰工作日(如基金、国债发售时期)，对人员进行弹性调配，适当增派人员支持排队现象严重的网点。在实施对公、个人业务分窗口办理的网点，允许对公窗口柜员在空闲时可办理不涉及现金交易的个人业务(如查询、签约或转账类交易等业务)。在实施VIP客户和普通客户分区服务的网点，在保证对VIP客户提供优质服务的基础上，当普通客户服务窗口发生严重排队情况时，灵活调度资源，缓解排队现象。
三、改进服务手段，提高服务供给能力。
工行一直是国内创新能力最强的全方位金融产品提供商之一，能为客户提供的产品总数达4000种之多。2007年工行继续投入大量资金、科技和人力资源，开展自主创新，及时地推出多种金融新产品、新业务，最大化的满足了客户需求。2007年，工行完成150多项研发和优化的项目，在国内推出代客境外理财产品、设计中小企业客户供应链融资方案、&理财＋信托&融资方式、发行&工元一期&信贷资产支持证券等一系列具有很高技术含量和附加值的金融产品，显著提高了服务供给能力。
建行推出了个人账户全国通存通兑业务，客户可以就近办理业务，不必到原开户网点，这样可以解决网点之间客户排队差异的问题。针对客户使用现金较多的状况，建行还在部分分行试点推出了个人支票业务，丰富个人支付结算工具品种。此外，建行突破传统银行国际结算业务柜台申请的限制，推出了网上贸易结算系统，将银行的柜台搬到了企业的办公桌上或家里，操作简单，方便快捷，还可以将业务处理结果直接通过PC、手机和邮箱通知客户，实现了客户端与银行后台系统信息的无缝。
交行在个金条线先后推出了&家易通&、&个人循环贷款&、&轻松安居贷&、&得利宝&七彩系列和QDII产品；在电银条线相继推出了&网上支付&、&网上基金&、现金管理等产品；在公司条线陆续推出了&第三方存管&、&报关一点通&、&银期转账&、&银通账户&、&财务顾问及咨询&等创新业务，为不同客户提供了个性化服务，实现了服务价值的全面增值。
招商银行电子银行增加了网上结汇、网上关联一卡通、基金定投、直付通支付、财富账户银证快车、电话远程交易服务(包括在线销售、转账汇款、理财产品购买等)，分流了很大一部柜台业务。
北京农商行推出了国内首款利用指纹识别进行操作的自助银行。在4个指纹银行试点网点发展指纹银行客户2,880户，交易笔数42,791笔，柜面平均业务替代率达到40%，大大提高电子银行使用效率和竞争力。
北京银行承担北京市500余万市民医疗保险金的发放工作，柜台业务压力较大。经过前期周密调研及与市政府有关部门的政策协调，北京银行于2007年下半年在几家试点支行进行了支取方式的实验性改革，将医保账户与北京银行借记卡进行关联，依据客户预先设置的指令自动将医保资金转账划转至客户所关联的借记卡内，有效降低了柜面服务压力。
四、领导重视推行行业标准，改进服务质量管理体系，推动银行服务行为向自觉自律转变。
2007年，各行普遍重视服务质量的系统管理。工、农、中、建、交、中信等行的董事长、行长深入基层调研，以普通客户身份现场观察、全程体验各项银行服务质量状况，根据调研结果修改制定相关管理办法，建立服务质量考核评价机制，通过对全行服务质量实行考评监测和开展全行服务大检查，推行行业标准，推动银行服务行为向自觉自律转变，有力促进了银行整体服务水平的提高。
比如中行在全行系统的营业网点柜台推行客户评价系统，接受客户监督，提高柜台服务质量。目前，该行网点的客户评价系统配备率达90%，客户评价率达80%，柜台平均客户满意率达95%以上。中行还对总行机关、一级分行机关的客户管理部门组织了一次大客户满意率调查，对总行机关的客户管理部门采取聘请外部公司进行调查，调查客户(单位、个人)近两千个，平均客户满意率达92%。
建行建立了神秘人检查制度，将检查结果纳入考核内容；建立客户接待日制度，&客户接待日&每月举办一次，由各级行行领导面对面接待客户；信用卡中心坚持每个月做客户满意度调查，直接倾听客户对服务的感受，2007年以来客户满意度平均保持在90%以上。
农业银行2007年对7个分行的36个网点进行了突击、不打招呼的明查暗访，对存在问题的网点和分行进行了处理，柜台服务工作水平得到有效改善。
华夏银行引入&神秘顾客&监督管理模式，对全行所有营业网点的服务工作每年进行四次普查，并对检查情况进行通报。2007年，招商银行还定期召开&神秘顾客&座谈会，收集&神秘顾客&在监督暗访中发现的问题，促进了服务质量的提升。
招商银行通过总行办公室的聘请AC尼尔森公司对招商银行营业厅进行神秘客户调查和客户满意度调查，并将检查结果纳入服务管理考评重点内容。
大部分银行都在在全行系统的营业网点柜台推行客户评价系统，组织客户满意率调查，建立完善的投诉处理体系，加快处理速度，对投诉中暴露的流程、系统、制度方面的问题要及时解决，大大提高了客户满意度。
比如中信银行针对营业网点客户意见簿配备不完善、标准不统一的现象，总行统一设计了客户意见簿，配套下发了《中信银行营业网点客户意见簿管理流程》，提出了归口管理、醒目放置、每日检查、即时处理、当天回复、严格处罚、按月整理等原则，提高收集和处理客户意见的效率和质量。同时，加强了客户服务中心的归口处理力度，投诉工单处理效率有所提高。
华夏银行每月对全行客户投诉情况进行汇总分析，并进行通报，对重大负面典型案例，除对第一责任人的进行处罚外，还追究网点分管领导和分行责任部门领导的连带责任，形成层层负责的问责机制。自建立投诉机制以来，重大负面典型案例明显减少，全行客户投诉显著下降。
招商银行2007年完善了&一事通&客户投诉管理软件系统，使客户投诉处理流程更加科学和具可操作性。对于疑难投诉的处理力度进一步加大，受理从银监局、人民银行、消费者协会等转来的客户投诉，做到首问负责，件件落实；对日常来自总行电话银行中心、分行的疑难投诉征询，定期总结分析，每个季度向分行下发《客户投诉案例指南》，按照客户投诉反映的服务问题，判断涉及问题的重要性，提交《服务管理建议书》，并跟进整改进度。
总之，通过一年努力，银行业服务质量提升工作取得显著成效：
一是服务意识有所增强。各行&以客户为中心&的服务理念深入人心，文明规范服务成为银行员工的自觉行为。
二是服务能力有所提高。一线员工的业务办理速度明显提升，缓解了客户排队长、等候时间久的矛盾；各行不断改进、规范、优化服务管理，提高了客户满意度；各行业务管理部门积极优化业务流程、开发新产品，提高了整体服务效率和工作质量。
三是服务管理有所加强。各行对服务工作的重视程度逐步增强，服务管理机构逐步健全，服务管理工作逐步完善。
四是服务价值有所提升。各行服务品质不断提升，整体服务水平显著提高。
由于银行增设网点、改进服务技术手段需要一定的时间，银行服务资源客观上限制了客户排队问题的解决速度。但是，社会各界对银行服务的关注，是中国银行业改进服务质量，提高服务效率的不竭动力。银行业将勇于承担社会经济发展赋予的社会责任，进一步提高文明规范服务意识，弘扬以文明规范服务回报社会的精神，不断根据客户需求，开发更丰富的金融产品，提供更高质量的银行服务，以实际行动回报社会和广大金融消费者。
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73 queries in 2.616 seconds篇一：中国银行业网点转型存在问题及解决方案 中国银行业网点转型存在问题及解决方案
【摘要】当前，世界经济复苏基础并不稳固，国际金融危机影响仍然存在，全球性挑战压力增大。从国内环境看，经济回升态势明显，但结构性矛盾仍很突出，面对市场的激烈竞争，我国银行网点转型已成为必然，任重而道远。通过对多家银行的实地调研，提出几点关于中国银行业网点转型的存在问题及对策思考。 【关键词】银行网点；转型；问题；策略
一、我国银行在进行网点转型时遇到的问题 1．网点经营模式不完善。在商业银行经营管理加快与国际接轨的过程中，新产品层出不穷，新业务模式尚未形成。大量地区性金融机构经营水平参差不齐，经营模式不够完善。由此可见，现有银行体系对中高端客户争抢有余，对普通客户服务不足，导致金融供需的结构性矛盾。 2．服务对象定位不明确。目前许多银行在这方面显然做的不够，一个新装修的网点，豪华程度不亚于五星级酒店，但不久发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。在开展网点服务对象重新定位工作之前，有关目标规划区域的消费者研究必不可少，如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里，你的客户有什么特征，就贸然地进行网点选址和内部功能设计，最后就会出现服务错位的情况。 3．网点理财功能不全面。。要实现网点的准确定位，就必须 “一点一策、一点一型”，确定网点在银行渠道中的定位，明确网 点定位的未来目标客户群。在定位的基础上区分清楚哪些业务 适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科 学分流，进行科学的成本核算。具体做法有：定位是网点转型的 基础。本文根据我国的社会结构将个人金融市场分为四个阶 层： 阶层1：高收入阶层。银行可根据个人客户的资产状况和投 资偏好，根据安全性、流动性和盈利性原则为客户提供富有个 性化的一个或多个储蓄、保险、证券和房地产以及邮票、古董、 字画等方面合理搭配的理财方案，使其资产得到最优组合，这 种“量体裁衣”式的个人服务更适应客户要求的亲切和个性化。 阶层2：中上等收入阶层。商业银行可以推出“超值型”个人 金融服务组合，如虚拟银行服务、超值理财服务、为客户提供理 财方案和个人金融衍生业务以及法律方面的咨询服务等。
阶层3：中下等收入阶层。银行可以为他们提供大众化服 服务、个人汇款服务、自助银行服务、保管箱服务和提供投资咨 询服务等。此外，针对这一群体的客户，银行也可考虑由金融专 家提供各种可行性计划，帮助客户进行理财，包括信用卡等清 费信贷等适合中产阶层的信贷工具。 阶层4：低收入阶层。银行的基本对策是挖掘科技潜力，拓 展服务渠道，尽量提供基本的、不占用人力的服务。具体包括： 在储蓄方面提供各种储蓄品种，如零存整取、定期存款等，如 “持家型”个人金融服务组合或根据客户投资目标，为客户提供 最佳组合存款方式；在贷款方面提供住宅贷款、教育贷款等产品组合；在资金清算方面提供atm，自动转账等服务；在中间业 务方面提供代缴费等服务，如代发工资、代付、水、电、房租、电 话费用等交费转帐服务。 （三）提升网点理财功能 1．增设理财管理中心。随着金融理财产品的增多，银行必 须进行服务方式的转型，只有这样才能帮助广大公众熟悉新增 的金融产品，更好地对不同阶层的目标客户进行针对性营销和 提供优质服务。营销与服务的转型决定了柜员应由原来处理柜 台业务操作人员向具有营销思想的客户经理的转型。一小部分 柜员充当大堂客户经理，提供咨询服务，引导客户选择那些低 成本的服务渠道；大部分柜员转变为理财客户经理，为客户提 供投资理财服务，整个网点逐渐成为优质客户财富管理的中 心。 2．提高理财管理质量。首先由大堂经理发掘普通客户价 值及识别优质客户；其次营造理财管理气氛；再次一些承担大 堂经理作用的是保险代理人、证券营销员，这样存在优质客户 被其他金融机构事先过滤的风险，应该谨慎研究保险、证券和 基金公司员工的作用，有管理地发挥其效能。客户购买某种金 融产品，不仅要保值，更要增值，最后通过改善日常工作规范、 工作方法、话术，来提高理财管理质量。 （四）优化产品服务质量 首先，改善硬件 1．通过大厅布局来控制客户的流向和行动，鼓励客户浏 览产品陈列，利用客户的等待时间，通过大堂经理的指引和介 绍，建立对银行金融产品关注感。 2．增强银行分区服务意识，进行网点分区服务，这主要是 指提供尊贵服务和控制交易速度。对大客户进行尊贵服务，而 且要进行“一对一”的重点服务。 3．加强银行高速区的建设。银行高速区建设指的是现金 提款，存款，余额查询，对账等传统业务的建设。这就要求银行 把高速区最好设置到分支机构门前，提高速度和效率，同时，发 挥自助区的提示功能并利用强烈提示，如醒目的条形指示灯、 指示牌、地面指示箭头。 4．加强银行软区的建设。所谓软区的建设指的是银行网 点服务环境的建设，可以用柔和的灯光、舒适的家具，让客人减 缓步伐，调动他们参观浏览的积极性；在服务区陈列更多的金 融产品，尽量满足顾客的需求；客户经理应与客户进行面对面 的接触，提供各种服务；银行网点应为客户提供更私密的空间， 以便于复杂交易，如贷款、理财等。 其次，提高软件 1．识别优质客户的方法。一是客户引荐。以客户推荐客户 的方式使银行对的客户群大量增加，以便银行业务的迅速发 展；二是网点现场发掘。银行人员应通过与客户的交流中，发现 客户更多的需求，推出可以吸引客户的金融产品；三是数据库检索发现。银行人员应经常在银行网络系统中找出优质客户， 并进行进一步的跟踪式服务。 2．服务分流的方法。篇二：网点转型存在的问题与对策分析 网点转型存在的问题与对策分析 网点转型已成为我们建行， 特别是一线网点人员工作乃至生活中的一件大事。 通过优化置，明确工作职责， 改善业务流程， 进行情景演练， 塑造网点精神等措施， 转型已初见成效。 网点转型潜移默化地转变了网点经营模式， 规范了服务行为， 使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解， 客户留言簿上表扬赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升； 特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高， 绩效收入得到增长， 员工为转型所付出的时间、 体力和精力得到了回报。如何巩固转型成果， 持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中， 始终领先于金融同业。 作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研， 与员工交流座谈， 共同查找问题， 分析原因， 就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。 一、 存在的问题和原因 （一 ） 全员营销的氛围尚未形成， 柜员主动营销的意识和能力有待提升转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、 汇款等简单业务仍占网点业务总量的 70%， 普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。 为提高服务效率， 缩短客户等候时间， 柜员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求， 推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求， 普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折， 与原来的直接销售、全额买单收入差距大， 柜员销的主动性降低，销售机会有流失现象， 直接影响网点整体销售力。 （二 ）员工的业务知识和营销技能有待提升,目前我行的个人业务产品琳琅满目， 功能丰富， 层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出， 前台员工缺少必要的、 透彻的理解， 在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买； 至于如何精确地把,合适的产品推荐给合适的客户， 更是尚欠火候， 一定程度上影响了销售的成功率。 （三 ） 营销模式单一,传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即 “一人干建行， 全家来帮忙” 。 营业网点、 客户经理接到上级下达的任务目标后， 直接发动亲朋好友帮忙完成任务。 这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用， 但是自身资源毕竟有限， 不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分， 了解客户对银行产品的需求， 把合适的产品推荐给需要的客户； 如何进行公私联动销售， 或者把目标客户相对集中在一起， 进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。 （四 ） 对高中端客户维护不到位， 综合贡献度有待挖潜,根据二八定律， 20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟， 还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系， 及时了解客户需求， 及时推荐营销我行产品。 OCRM 系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、 维护和拓展， 客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因， 没有专人在专 门区域为高中端客户优先办理业务， 高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇” 。 （五 ） 网点整体服务水平有待提高,与当地星级酒店、 移动公司等服务行业相比， 银行服务尚有较大差距。 如主动问候、站立微笑、 文明用语、 双手接递、 礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、 用情、 用智服务， 了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、 我快乐、 我营销、 我受益的境界尚远。 整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。 一是前台柜员年龄老化， 素质参差不齐， 不适应目前紧 张的服务节奏。 二是基层营业网点柜面人员少， 而业务量却逐年递增， 现今每个营业窗 口每天平均 200～300 笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生， 久而久之， 综合疲劳症导致服务主动性不足， 一定程度上影响服务水平的发挥。 三是部分员工未能正确树立 “以客户为中心的” 经营理念， 服务态度不 端正， 对客户缺乏耐心， 随意性较强， 规范服务不到位。 二、 几点措施及建议 （一） 统一思想、 突出主题、 深化网点转型， 营造全员营销的氛围 网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明， 70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥， 是个人业务持续快速发展的关键。 网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率， 提高客户满意度， 提升经营业绩， 使客户、 员工更加满意， 建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力， 创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题， 各尽其职， 相互配合，相互促进， 形成合力， 深化转型。 一是网点经 理充分发挥大堂经理的作用， 全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户， 成功销售最重 要的环节。 大堂经理在第一时间主动问候客户， 了解客户基本需求， 并将客户引导到合 适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。 二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间， 提高客户满意度， 及时捕捉客户需求， 积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求， 维护、 拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。 四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量， 明确营销目标， 时时提醒每位员工， 相互学习、 创造业绩； 通过表扬先进， 进而激励和鞭策后进， 激发全员的责任心和上进心， 营造比学赶超的全员营销氛围。 （二） 加强技能培训， 提高业务素质， 促进全员营销能力的提升 打铁尚需自身硬， 掌握高水平的营销服务技巧， 只凭一腔热情去为客户服务是不够的。 在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识， 熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训， 包括理财师培训、 个人业务顾问培训和新产品培训等， 提高专业素质。二要在每个网点配备 1～2 名业务能手，及时学习新产品、 新业务， 发挥骨干带动作用， 并做好新产品、 新业务的转培训。 三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训， 加强对新产品特点、 卖点和营销技巧的学习和掌握， 促进全体柜员业务素质的提高， 从而提升全员营 销能力。 （三 ） 丰富市场营销模式， 加大战略性产品拓展力度， 提高网点盈利能力 一是在传统营销方式的基础上， 积极吸收、 创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体， 深度分析其金融服务需求， 有的放矢， 加强部门、 网点之间的联动， 公私捆绑， 交叉销售， 逐步提高营销覆盖率， 从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动， 突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、 理财卡、 贷记卡， 短信通知、 网银、 手机银行， 基金、 利得盈、 保险等战略性产品的效益贡献越来越明显， 不仅为我行带来丰厚的中间业务收入， 也是吸引客户， 拓展市场的有利武器。 通过不间断的开展市场营销竞赛活动， 养成网点持续营销的习惯， 扩大营销成果和市场份额， 提升网点盈利水平。 （四 ） 挖掘、 维护、 拓展中高端客户， 扩大优质客户群体 高中端客户是各家银行竞争的焦点， 是个人业务发展的重要资源。 一要充分利用好OCRM 系统， 筛选梳理， 有效识别， 专人管理， 积极维护， 精心培育和扩大优质客户群体， 同时以 “银行卡、 电子银行， 基金、 保险、利得盈” 等方便快捷的结算工具和保值增值 的理财产品为营销卖点， 吸引客户并满足客户不同的产品需求， 赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口， 选拔业务素质高， 营销能力强的个人客户经理充实到营 业网点， 通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注， 体验贵宾服务， 提高 客户的满意度和贡献度， 从而扩大优质客户群体。 （五 ） 持续改进服务质量， 提高整体服务水平， 向服务要人气， 要效益 服务是永恒的主题， 是维系客户， 发展业务的支撑。当前金融产品同质化， 要在同业竞争中分出高低上下， 就是比服务。要让客户接受我们的产品， 首先要让客户接受我们的人。设身处地的为客户着想， 以客户为中心， 善待客户， 时常换位思考地为客户服务， 把客户当作自己的朋友， 同样也会得到客户的信任与支持。一是利用网点精神， 提高员工满意度， 从而更好地为客户服务。只有满意的员工， 才能提供满意的服务。网点精神模型的设计就是要通过言传身教、 每日晨会、 表扬和鼓励、 精神卡、 精神墙等方式，营造积极向上、 朝气蓬勃、 团结奋进的服务氛围，使员工普遍感受到集体的关注和尊重， 感受到同事们的相互关心和爱护， 从而充分调动员工的积极性和工作热情， 使之能够以饱满的热情、 振奋的精神面对客户。二是建议上级行加强对基层网点调研， 针对网点规模、 发展后劲， 确定人员数量。 合理的配置、 充实网点人员， 改善人员结构， 从而缓解柜面工作压力， 提高员工满意度。三是基层网点从自身做起， 坚持不懈抓服务， 对照服务标准和流程， 狠抓落实， 提高柜员服务效率和质量， 擦亮优质服务的招牌， 留住客户、吸引客户。四是积极发挥电子渠道分销作用， 把代发工资、 小额取款、 查询、 补登存折、代缴费、 转账汇款等业务， 逐步分流到电子渠道办理， 即分流柜面业务， 又为客户提供便捷的服务渠道， 提高客户的满意度， 同时也提高并体现我行的服务水平。篇三：银行网点转型解决方案 银行网点转型解决方案
纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题；与此同时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三个大的方向。 管理转型 目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。 业务转型 银行网点的业务转型可以从业务流程、经营品种、服务手段等多方面下功夫，可以考虑以下几个关键突破点。 分离前后台业务-集中后台作业处理 将网点业务过程进行前后台分离：前端受理业务并进行必要的业务处理，对于专业复杂程度较高、业务流程可标准化、时效递延性要求较低、并且有足够业务量的作业则上收集中处理，以提高作业效率、控制操作风险、降低整体作业成本。集中那些可以在后台处理的业务到分总行级的作业处理中心集中处理。一方面体现了先进的风险管控理念，另一方面可减少网点柜员的柜面工作量，使其有更多的时间服务客户。 分离高低柜业务，提高网点作业效率 综合柜员制的实施一定程度上提高了客户的满意度，但在银行网点业务品种日益丰富、业务量与日递增的新情况下也出现了新问题，最直接的表现就是引起社会各界广泛关注的“排队现象”。仔细分析网点交易，不难发现是可以将其更加精细化，大类上可以按高、低柜区分并从业务组织分离：以现金交易为标志的高柜作业可以更加规范化、标准化、高效率，而以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化、灵活化，以实现差异化的客户服务和销售。 扩大业务范围，开展主动营销作为金融产品的主要销售渠道，银行网点必须由提供传统的存款、贷款业务发展到提供更加丰富多样的金融产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务等，以增加不依赖于资本的费用类收入，从而使银行的收入结构和赢利模式发生质和量的变化。另外，由原来被动的处理客户业务请求变为将客户服务活动与产品销售结合起来，通过主动聆听、口头咨询、实况调查、业务关系培养等确定客户潜在需要，并就这些需求创新银行产品和服务，如为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务等。 改变网点布局，扩大自助业务比例 网点布局的革新不仅体现在外部形式的变化上，更应体现在提供包括自助服务区在内的更多的服务手段方面，通过推动自助服务来替代全功能的网点，可以降低服务成本，提高客户满意度。银行的管理及业务转型，必然会引发组织体系的变革。 服务转型 作为银行向客户提供面对面服务的主要场所，银行网点在其转型过程中需在服务方面改善的地方有很多，我们建议特别重点关注以下方面： 提供差异化服务，关注高端客户 科学细化柜面业务，为高端客户提供额外的增值服务，为低端客户提供高效的常规服务；为方便客户的习惯以及业务的灵活性，尽可能提供“一站式”的服务。针对不同客户群提供差异化的服务和销售，比如：客户、金卡客户。 提供人性化、专业化、主动式的高效服务，提高客户满意度 充分利用各类银行柜面和设施，合理引导客户，分流业务，提升客户体验，采取如免填单处理、综合账户管理、统一签约、理财服务等具体举措，对客户提供针对客户自身的全面服务、而不是针对单个账户的帐务服务；另外，银行还需要提供更为积极主动的客户服务和销售，提高客户满意度。 为客户提供多样化的选择，改善客户体验 全面提供包括高柜、低柜、自助设备、各类电子渠道、电话银行、网上银行、手机银行在内的手段，为不同需求层次的客户提供多样化的选择。 银行网点转型过程中的各项措施要落实到实施层面，必然依赖于银行的大力支持。从网点系统、自助设备系统的改造，到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息，到统一的金融产品管理体系建立等，均对银行的支持能力提出了全新的要求。富晨理解银行网点转型过程中，所面临的挑战，通过整体架构下的配套产品全面支持银行网点转型。我们相信，在恰当的能力支撑下，通过管理、业务、服务三方面的转型，银行的网点管理体系及作业模式必将发生深刻变化，这些变化必将从根本上提升银行的竞争力，为银行股东带来更大的价值回报。相关热词搜索：}