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→ 伤不起的KPI：KPI考核的弊端和修正
V2.7 永久免费版
类型：办公软件大小：10.1M语言：中文 评分：6.9
年关将近。每到当下，各大公司都为流量冲关沸沸扬扬，WEB系统里面也到处充斥着视用户体验于不顾的弹窗与提示。作为圈内人士，大家都明白它们为何而来。而作为其缘起的KPI制度，一直备受争议，不仅是基层员工，恐怕也是管理者的痛处。它有什么负面影响，又缘何而存在？如何解决它带来的问题，以及它究竟应该被摒弃、还是应该继续被捧为企业管理的圣杯？请看本文。弊病一种制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也会有切身感受。首先，让我们来历数KPI制度带来的弊病：第一，创新力的缺失：KPI是预先制定的，契约式的，不应变更的，但创新的结果却是未知的。试问，有多少真正的创新能预知到对某项指标提升多少呢？当你无法确定它能否可行，你敢不敢拿着女朋友的礼物费，爸妈的赡养费跟孩子的奶粉钱，乃至整个团队的年度奖金，去冒险做什么“创新”？第二，无人愿意顾细节：KPI往往是一个点，例如某个数字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，员工的关注都会停留在了KPI那个点上。一个营业员的KPI如果是每天的销售额，她就没兴趣考虑对待顾客的态度。一个设计师的KPI如果是完成多少界面设计工作，他可能只希望每年加工的UI多几件，但页面的对齐工整与真实用户体验，他也将漠不关心；第三，不利于团队凝聚力形成：有了七二一的绩效奖金分级比例，从这个角度来看，每个人的工作目标不是把工作做好，不是团队一起努力向前，而是跟他们的队友竞争。而对于上下之间，不再是战友与朋友关系，而只是赤裸的KPI分级与组合。当一个主管想带着团队做成一件事情，他是努力让每个成员都发挥出自己百分之一百二的力量，还是应该让部分讨厌的牛去爬个树，在奖金分配时请其背个黑锅？第四，追求表面，掩埋长期问题：KPI是有时间限制的，所谓短期目标。然而一些工作，不可避免将是基础性的，长期性的，不能够立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表层而快速的改进中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的问题，等问题越来越大，有关人员早已离职升迁；第五，不利于团队之间协作：每个团队都有每个团队的KPI，而公司里面，很经常的现象是，资源必须要跨团队跨部门，才有可能组合成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源，并非另一个团队的KPI，工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能够跨部门资源而获取成功的产品很少；第六，促生欺骗，促生不顾长远的短期方案：以年底冲关、页面弹窗为代表的此类现象并不少见。扎扎实实的工作与具体数字之间永远是遥远的，怎比得上此类直接为数字而数字的方式呢？何况永远有不可预知的因素影响KPI的达成，例如竞争对手的介入，其它相关部门的掉链子等等。但是奖金是不能不拿的，考核是一定要通过的，于是则视用户体验为无物。还有第七，为了维持KPI这个体系的运转，整个管理系统本身也将耗费不菲成本的，不管是人力部门，还是公司从上到下的高层中层与基层……意义那么KPI的意义又究竟何在？为什么企业仍然需要它？它核心思想一是将工作量化，以量化指标作为工作成果的表达，以维持利益分配的相对公平公正，并限制管理者的职权，避免腐败现象滋生；二是，它是一种具备一定主动性的契约式的目标管理制度，可以提高执行力，并控制成本。其缘由在于信息的不对等，无论管理者与员工，无法尽知内外上下，所以以KPI为工作目标、以及目标达成情况的简单表达。以当下的看来，KPI对于体制正面的一面，在大多数情况下大于不好的一面。它所带来的问题，除少出场景外并遭遇极不负责任的员工与管理者，显得并未十分尖锐。但是我们也不能忽视它可能带来的问题，创造力、细节、凝聚力、团队协作……等等，哪一方面的缺失都会让公司堕入糟糕的境地。如何解决这些问题呢？对KPI的修正其实，没有一种体制是完美的，而解决一种体制所带来的问题不外乎两种，一种是通过人的主观能动性给予制衡，另一种则是对其具体方案不断修正：第一，发挥管理层的主观能动性：高层管理者不追逐流量等KPI以维持股价与自己的地位，中层管理者也就往往就不会给员工制定超出范围的KPI去表现自己能力。管理者有实力辨别KPI的漏洞，找出其中不符合实际之处，KPI也将更加合理。高层管理者愿意以身之劳，在中间调配资源，则团队间合作也会比较顺畅。大公司绩效主义相当大程度上是源于高层，尤其是当没有一个大股东为公司整体负责的时候，各种乱象就开始滋生；第二，体制修正：为了保持创新力，很多公司对创新施以重奖，对团队成功给予奖励，其实这也是对创新力与凝聚力缺失的一种补偿；第三，文化建设与培训：绩效管理本身便有SMART原则，可以通过培训的方式被管理者与员工熟知。文化建设以及企业理念的培养，也有利于员工为工作进一步负责，一定程度弥补“细节”缺失。总而言之，公司无论上下都要警醒，努力不坠入绩效管理带来的表面虚假繁荣，不仅为KPI，也要为生产线的整体负责。另外一个更极端的思路……能否不用这种制度？这个提议看起来有点可怕。但其实用不用KPI制度，即使当下也并未有一个既定的答案。对于规模较小的创业公司，因为环境与职能的多变，一般而言不应采用KPI制度，引入此制度其实是降低效率的做法。而对于人数逾万的大型公司，不采用此制度则意味着很难运营如此庞大的架构。对大公司来说，KPI是一个两难之选。我只能做一个粗略的设想：高层专注于为员工提供做事的资源与保障，并对大局做一定掌控；中层管理者冲在战场第一线，比基层员工更深刻的理解产品，理解工作链条上的每一个环节；基层员工则具备更强的自主性，与中层管理者议定计划，但是可以跟随具体情况变更，不背负任何指标。公司的架构趋于扁平，分级不多，以负责人为核心做资源调配，且团队规模不过度膨胀。这样的架构，以管理层更低的姿态，公司上下更加无保留的付出与相互信任为前提，激发团队自主性与潜力，保持相对公正的利益分配，限制权力滥用与激励员工进取，也许是有可能兼得的。但终究，靠绩效考核释放创造力是奢望KPI制度的本质是契约，不管是员工还是管理者，废除契约意味着更多的自由与更大的风险。“放权”永远意味着不能尽知一切，而对于当下社会，“信任”是奢侈的。但想想那个没有门禁没有还书流程的图书馆，书的数量却越来越多。想想海底捞给予每个基层员工的免单权，又有多少被滥用了？即使人性本恶是绝对真理，然而人也有神性，当你被尊重、被信赖、被授权、被认可时，所产生的力量是超越界限的。以表面看来，绩效管理所带来的负面效应尚在可以忍受的范围内。然而，为什么那么多大公司投入巨大的产品尚且不如创业公司一两年的积累？为什么很多拥有巨量资源的大公司在一次又一次的行业浪潮被拍死在沙滩上？ 为什么那些包揽最强大脑的大公司却不断的在产品设计、营销策略、技术方案上出现一些让人笑话的洋相。绩效管理所造成的无形损耗，不仅仅在表层的劳动力上，更在创造力、爆发力与潜力，乃至团队的累加效应上。即使能够良好的解决KPI所带来的负面问题，但一旦有KPI，人依然倾向于会为KPI而工作，而不会为产品本身，为工作本身而工作。从某个角度上讲，KPI制度认为“人”只是生产链上的一个环节，而不是一个有着自主思想的个体。在这种前提下，要完全释放个人与团队的潜力无疑是奢望。而互联网领域也有其行业的特点。对于职能为产品再造与创新，微创新为主要创新形式，环境多变且竞争残酷的中国互联网团队，KPI制度的种种不合适便十分容易暴露出来。当然，不采用KPI制度的方案也许可以借用齐国名士评价商鞅以法治国理念的一句话形容：“为治国大道，做，则艰难备至”。对于有胆量、敢为先的互联网公司，在经过慎密的思考与详尽的准备后，也许可以试试，说不定会造就一支以小博大，以弱胜强的虎狼之师。
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绩效害死人！如何避免走入KPI陷阱？
前段时间由于百度的一些事引发了关于KPI的讨论，甚至有人高呼KPI是万恶的，KPI是落伍于这个时代的，还有人提到应该用OKR代替KPI，虽然不确定有多少人真的理解OKR是什么，今天来聊聊关于KPI的陷阱。1.先讲三个关于KPI的故事（1）第一个故事是我亲身经历的。我上一份工作是在猎豹移动做市场传播和用户运营的工作，当时我的老板（现猎豹分管市场营销的VP）是一个类似「扫地僧」的传奇人物，平常很少直接干预具体项目应该怎么做，只是提一些大方向的意见。但在他的带领下，我们市场部是全公司战斗力最强、地位最高的部门，这在互联网行业是很罕见的一种现象。不管是市场传播，还是用户运营，业内习惯以粉丝数、曝光量、微博转发量、微信阅读数这些指标作为KPI。但那时候，我们并没有KPI。每次做完项目后汇报结果，也会提这条微博有几十万人转发，曝光量几百万，百度指数有多少，我的老板总是不冷不淡地看完，然后自己亲自去看一遍市场反馈，心里基本就有评价了，汇报中的这些数字也仅仅是数字。除非做得太烂，否则他一般不发表太多评论。市场部成立的四年时间内，只有3个项目是得到他认可的，这其中就包含当年赫赫有名的猎豹浏览器抢票项目，除此之外，都入不了他的眼。没有KPI，是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个KPI，那应该是超越前面三个被认可的标杆项目，成为第四个。至于好看的数字？那是容易让人产生自满的陷阱。（2）第二个故事也是发生在猎豹这家公司里的，是关于产品经理的KPI。我发现其实业内很多公司对于产品经理的KPI界定都是有问题的，绝大部分产品经理背的KPI是用户数和活跃度，但实际上完成这两个指标的是产品运营，大部分产品还做不到产品自增长的条件，在没有运营的情况下单靠产品自身吸引新增用户，恐怕早就死在冷启动阶段了吧。我前东家的大Boss傅盛是一个顶尖的产品经理，他深知这背后的KPI陷阱，所以给业务线的产品经理定的KPI居然是GooglePlay评分，这是一个相当独特，然而思考完背后的逻辑却会点赞的KPI。和APP Store类似，Googleplay评分是由每一个用户打分后综合而成，由于评价数据量大，人工作假的成本高，所以极具参考价值。用户数的指标，交给运营和商务去完成，产品经理做好产品就足够了，怎么才算产品做得好呢？那就是用户的认可，具体来看就是用户评分和用户评价两部分。我现在研究一个产品时，都会去APP Store上看一下用户评论，你会发现愿意去写评论的人只有两个极端：一种是让用户很爽的赞美，还有一种是不爽的吐槽。如果你的用户都不怎么去写评论，要么是没多少用户量，要么就是产品做得很平庸，不好不坏，让用户无话可说，这种产品多半也活不了太久。曾听负责海外买量的BD同事说，内部某新产品由于留存率太低，导致单个活跃用户的成本变高，所以不给他们推广，公司对于BD的考核点在于整体活跃用户规模，而不在于某个新产品的规模，这完全是一场内部对于有限资源的竞争，从这个角度也逼得产品经理不断打磨产品提高留存率。（3）第三个故事是曾经在微博上看到，出自《赤裸裸的统计学》一书，讲得是美国的纽约州曾持续统计并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率，供患者在选择医生时去参考，听起来很合理对不对？刺激医生去提高医术和服务质量，现在很多O2O服务行业对于服务提供者也是这样一套评分机制。但是，这个政策实际执行下来后，却导致更多病人死亡。因为大部分医生在治病时已经竭尽全力，但是对于心脏搭桥手术这种高风险的操作有时候死亡是不可避免的。对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法就是拒绝为那些严重的病人动手术。2.为什么说KPI仍然是必须的？很多人说KPI限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲，应该取消，我不这样觉得。在目前的情况下，目前KPI仍然是约束不积极员工，促进团队前进的重要工具。管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理，都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。以产品运营为例，作为一个典型目标驱动与结果导向的职位，KPI是一个强化团队对于『目标一致性』的最好方式。做运营的人最怕迷茫了，经常收到一些创业团队运营人员的咨询，说总是感觉很忙，做了很多事情，却不知道有什么成效和意义。这个时候回过头来看看团队的一致性目标是什么，思考自己的角色对于目标达成能够起到什么样的作用。如果实在想不出来，找老板聊聊吧，或许这个职位本来就是不需要的，也不要继续浪费自己的宝贵时间。做用户运营的同学应该深有感触，其实我们已经在用户激励环节扮演了一个「给用户制定KPI」的角色，即我们希望用户完成什么样的行为，然后获得我们的反馈和激励。只是这个过程非常微妙的点在于，对用户的KPI制定得合理，用户会很愿意来完成期望的行为。而工作中的KPI同样是公司或者老板希望员工完成什么样的行为，达成一个什么样的结果，从而获得公司给予的物质和精神上的激励。KPI永远是和激励结合在一起的。同样，大公司内的跨部门合作，首先问清楚对方的KPI是什么，再来考虑合作的最佳结合点。3.几个常见的KPI陷阱（1）单纯看数字业内有一句常见的话叫作「请拿数据来说服我」，或者叫「数据永远是不会骗人的」。但我一直认为，数据是死的，人是活的，一个数据给不同的人去分析就有不同的讲法，不要忽视了人的主观性因素。不管是KPI还是听起来高大上的OKR或者SMART，制定时第一点都要求有具体明晰的可量化数字。「工厂计件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多时候数字真的是一个很没有意义的KPI。以新媒体运营为例，「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的标配，很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党，这件事情本身无可厚非是有意义的，不管是从内容运营还是品牌运营出发，内容的价值得到了体现，品牌曝光量随着阅读人数的增加也不断提升，但是「10w+」并不是每一家企业都应该去追求的。对于至少80%的创业公司来说，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能对公司核心业务产生什么价值。尤其是现阶段寒冬下很多创业公司一批一批都死掉的时候，你告诉我说你家微信有「10w+」的阅读量，我只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。早在微博还算是新媒体核心阵地的时候，那时候主流的考核指标是粉丝数和转发量。我就发现很多企业蓝V喜欢发段子，为什么呢？因为段子容易被转发评论，这样KPI蹭蹭蹭就完成了，但是这件事对于企业做新媒体的意义却不大。另外，迄今为止绝大部分数字指标都可以通过刷的方式来完成，粉丝数，微博转发量，微信阅读量，知乎点赞，APP新用户，其背后的产业链完善程度可以让很多瞎制定KPI的老板们惊呆。（2）短期见效，却损害产品的长期发展百度贴吧商业化是最好的案例，公司官方也承认了卖吧的背后存在问题。站在一个社区产品商业化的角度，有很多种方式可以去变现，但需要时间，也需要人力投入，而卖吧是一种最简单的变现方式，为了完成KPI，所以这样做了。但是后来的结果大家也知道了， 为了这一点点的收入，损害了百度每年至少投入数十亿打造出来的品牌，牵连了百度所有产品。（3）团队之间各自为政，部门KPI完成，公司业务完蛋之前在「当团队里两个PM打起来了肿么破」中提到过：产品经理的诉求是多做需求快速试错，而项目经理的诉求是按时按质完成需求，多做多错。一个希望多做，一个希望少做，这时候就有冲突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“紧急”两个维度，决定出优先级顺序，在面临冲突时双方都需要作出一定程度的妥协。这是产品经理和项目经理的矛盾。曾有人在我微信后台留言说，公司的设计师有自己的一套考核标准，创新性是他们的重要考核点，所以设计师在产品端内做了大量的交互创新，改掉了同行业产品一直默认的习惯。说实话创新这个东西，有很大的风险性，就我在工作中的观察，站在不同的角色去看一个设计的好与坏，真的是人各有所好。对于上面讲得这个案例中的设计师来说，交互创新与视觉创新是一项证明自己工作能力的事情，但是对于整个产品项目，创新的背后或许带给用户不习惯，潜在的流失，这些风险却要由产品经理去担负。4.创业团队如何避免走入这些KPI的陷阱，我有三点建议：（1）设置考核标准的人真正懂业务如果一家公司的KPI考核标准设置得过于奇葩，多半是设置考核标准的人不懂业务，纯粹瞎拍。比如「我们也要做个微信出来」，「我们也要做个淘宝出来」，「我们也要做粉丝经济，做上百万的粉丝」，说过这种话的人通常是不懂业务的，只会跟着市场噪声走。考核标准是按照业务逻辑拆解的，而非臆想出来，数字指标一定要有完整的逻辑去支撑，不可强行拍脑袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得给我完成XX的收入指标」，这个指标可能无论如何都完不成，这不是逼着员工走人或者铤而走险嘛。再比如「不花一分钱你给我做到千万用户」，当说出这句话的时候就暴露了自己不懂业务和缺乏常识的事实。业务逻辑拆解方式：公司业务目标→产品目标→手段→成果真正懂业务的管理者，面对员工汇报上来的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好，不会被虚假的数据包装所蒙骗。（2）过程监督与控制，在数字之外同样重视质量正如同「用户运营是一个完整的长期迭代的过程」一样，KPI的制定和激励手段需要过程监督与控制，这是反作弊的需要。以做APP用户运营为例，用户数增长很容易做，但背后的留存率和活跃度数据需要仔细研究，如果留存不高，或者用户质量太差，与产品的目标用户不符，这种方式获取的用户即使成本再低、量再大也都是没有用的。（3）团队之间彼此分工明晰，但又利益相互捆绑一个完整的项目是由产品、运营、技术三方为主体共同推进向前发展的，在这个过程中明晰的分工会激发各个职能工作更有积极性，同时为了防止小团队利益损害整体利益，又必须将各个职能通过一个共同的目标将彼此利益相互捆绑在一起，这是一门艺术。把今天看到的一句话作为结束：你可以戴上镣铐，但是一定记得解开你老板心里的镣铐。下次你的老板再跟你说「别人家的运营，一分钱都没花做到了千万用户，你学学呗」，把这篇文章发给他看吧，或者分享到朋友圈让他无意中看到呢。来源 管理技巧===========绩效考核相关精彩文章推荐：【广东精益管理研究院】点击报名→点击报名→邀请函
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5月28日 23:23
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（原标题：创业团队如何避免走入KPI的陷阱？）
百度事件将KPI推上了风口浪尖，一时间KPI就成了万恶之源，不少人甚至提议废除KPI，用OKR来取代KPI。对于创业公司来说，实行OKR远远不如KPI来得容易，那么，我们应该如何避免陷入KPI陷阱中呢？文|白崎&转自（ID：baiqinote）三个关于KPI的故事第一个故事是我亲身经历的。我上一份工作是在猎豹移动做市场传播和用户运营的工作，当时我的老板（现猎豹分管市场营销的VP）是一个类似「扫地僧」的传奇人物，平常很少直接干预具体项目应该怎么做，只是提一些大方向的意见。但在他的带领下，我们市场部是全公司战斗力最强、地位最高的部门，这在互联网行业是很罕见的一种现象。不管是市场传播，还是用户运营，业内习惯以粉丝数、曝光量、微博转发量、微信阅读数这些指标作为KPI。但那时候，我们并没有KPI。每次做完项目后汇报结果，也会提这条微博有几十万人转发，曝光量几百万，百度指数有多少，我的老板总是不冷不淡地看完，然后自己亲自去看一遍市场反馈，心里基本就有评价了，汇报中的这些数字也仅仅是数字。除非做得太烂，否则他一般不发表太多评论。市场部成立的四年时间内，只有3个项目是得到他认可的，这其中就包含当年赫赫有名的猎豹浏览器抢票项目，除此之外，都入不了他的眼。没有KPI，是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个KPI，那应该是超越前面三个被认可的标杆项目，成为第四个。至于好看的数字？那是容易让人产生自满的陷阱。第二个故事也是发生在猎豹这家公司里的，是关于产品经理的KPI。我发现其实业内很多公司对于产品经理的KPI界定都是有问题的，绝大部分产品经理背的KPI是用户数和活跃度，但实际上完成这两个指标的是产品运营，大部分产品还做不到产品自增长的条件，在没有运营的情况下单靠产品自身吸引新增用户，恐怕早就死在冷启动阶段了吧。我前东家的大Boss傅盛是一个顶尖的产品经理，他深知这背后的KPI陷阱，所以给业务线的产品经理定的KPI居然是GooglePlay评分，这是一个相当独特，然而思考完背后的逻辑却会点赞的KPI。和APP Store类似，Googleplay评分是由每一个用户打分后综合而成，由于评价数据量大，人工作假的成本高，所以极具参考价值。用户数的指标，交给运营和商务去完成，产品经理做好产品就足够了，怎么才算产品做得好呢？那就是用户的认可，具体来看就是用户评分和用户评价两部分。我现在研究一个产品时，都会去APP Store上看一下用户评论，你会发现愿意去写评论的人只有两个极端：一种是让用户很爽的赞美，还有一种是不爽的吐槽。如果你的用户都不怎么去写评论，要么是没多少用户量，要么就是产品做得很平庸，不好不坏，让用户无话可说，这种产品多半也活不了太久。曾听负责海外买量的BD同事说，内部某新产品由于留存率太低，导致单个活跃用户的成本变高，所以不给他们推广，公司对于BD的考核点在于整体活跃用户规模，而不在于某个新产品的规模，这完全是一场内部对于有限资源的竞争，从这个角度也逼得产品经理不断打磨产品提高留存率。第三个故事是曾经在微博上看到，出自《赤裸裸的统计学》一书，讲得是美国的纽约州曾持续统计并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率，供患者在选择医生时去参考，听起来很合理对不对？刺激医生去提高医术和服务质量，现在很多O2O服务行业对于服务提供者也是这样一套评分机制。但是，这个政策实际执行下来后，却导致更多病人死亡。因为大部分医生在治病时已经竭尽全力，但是对于心脏搭桥手术这种高风险的操作有时候死亡是不可避免的。对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法就是拒绝为那些严重的病人动手术。为什么说KPI仍然是必须的？很多人说KPI限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲，应该取消，我不这样觉得。在目前的情况下，目前KPI仍然是约束不积极员工，促进团队前进的重要工具。管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理，都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。以产品运营为例，作为一个典型目标驱动与结果导向的职位，KPI是一个强化团队对于『目标一致性』的最好方式。做运营的人最怕迷茫了，经常收到一些创业团队运营人员的咨询，说总是感觉很忙，做了很多事情，却不知道有什么成效和意义。这个时候回过头来看看团队的一致性目标是什么，思考自己的角色对于目标达成能够起到什么样的作用。如果实在想不出来，找老板聊聊吧，或许这个职位本来就是不需要的，也不要继续浪费自己的宝贵时间。做用户运营的同学应该深有感触，其实我们已经在用户激励环节扮演了一个「给用户制定KPI」的角色，即我们希望用户完成什么样的行为，然后获得我们的反馈和激励。只是这个过程非常微妙的点在于，对用户的KPI制定得合理，用户会很愿意来完成期望的行为。而工作中的KPI同样是公司或者老板希望员工完成什么样的行为，达成一个什么样的结果，从而获得公司给予的物质和精神上的激励。KPI永远是和激励结合在一起的。同样，大公司内的跨部门合作，首先问清楚对方的KPI是什么，再来考虑合作的最佳结合点。几个常见的KPI陷阱单纯看数字业内有一句常见的话叫作「请拿数据来说服我」，或者叫「数据永远是不会骗人的」。但我一直认为，数据是死的，人是活的，一个数据给不同的人去分析就有不同的讲法，不要忽视了人的主观性因素。不管是KPI还是听起来高大上的OKR或者SMART，制定时第一点都要求有具体明晰的可量化数字。「工厂计件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多时候数字真的是一个很没有意义的KPI。以新媒体运营为例，「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的标配，很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党，这件事情本身无可厚非是有意义的，不管是从内容运营还是品牌运营出发，内容的价值得到了体现，品牌曝光量随着阅读人数的增加也不断提升，但是「10w+」并不是每一家企业都应该去追求的。对于至少80%的创业公司来说，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能对公司核心业务产生什么价值。尤其是现阶段寒冬下很多创业公司一批一批都死掉的时候，你告诉我说你家微信有「10w+」的阅读量，我只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。早在微博还算是新媒体核心阵地的时候，那时候主流的考核指标是粉丝数和转发量。我就发现很多企业蓝V喜欢发段子，为什么呢？因为段子容易被转发评论，这样KPI蹭蹭蹭就完成了，但是这件事对于企业做新媒体的意义却不大。另外，迄今为止绝大部分数字指标都可以通过刷的方式来完成，粉丝数，微博转发量，微信阅读量，知乎点赞，APP新用户，其背后的产业链完善程度可以让很多瞎制定KPI的老板们惊呆。短期见效，却损害产品的长期发展百度贴吧商业化是最好的案例，公司官方也承认了卖吧的背后存在问题。站在一个社区产品商业化的角度，有很多种方式可以去变现，但需要时间，也需要人力投入，而卖吧是一种最简单的变现方式，为了完成KPI，所以这样做了。但是后来的结果大家也知道了， 为了这一点点的收入，损害了百度每年至少投入数十亿打造出来的品牌，牵连了百度所有产品。团队之间各自为政，部门KPI完成，公司业务完蛋之前在「当团队里两个PM打起来了肿么破」中提到过：产品经理的诉求是多做需求快速试错，而项目经理的诉求是按时按质完成需求，多做多错。一个希望多做，一个希望少做，这时候就有冲突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“紧急”两个维度，决定出优先级顺序，在面临冲突时双方都需要作出一定程度的妥协。这是产品经理和项目经理的矛盾。曾有人在我微信后台留言说，公司的设计师有自己的一套考核标准，创新性是他们的重要考核点，所以设计师在产品端内做了大量的交互创新，改掉了同行业产品一直默认的习惯。说实话创新这个东西，有很大的风险性，就我在工作中的观察，站在不同的角色去看一个设计的好与坏，真的是人各有所好。对于上面讲得这个案例中的设计师来说，交互创新与视觉创新是一项证明自己工作能力的事情，但是对于整个产品项目，创新的背后或许带给用户不习惯，潜在的流失，这些风险却要由产品经理去担负。创业团队如何避免走入这些KPI的陷阱，我有三点建议设置考核标准的人真正懂业务如果一家公司的KPI考核标准设置得过于奇葩，多半是设置考核标准的人不懂业务，纯粹瞎拍。比如「我们也要做个微信出来」，「我们也要做个淘宝出来」，「我们也要做粉丝经济，做上百万的粉丝」，说过这种话的人通常是不懂业务的，只会跟着市场噪声走。考核标准是按照业务逻辑拆解的，而非臆想出来，数字指标一定要有完整的逻辑去支撑，不可强行拍脑袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得给我完成XX的收入指标」，这个指标可能无论如何都完不成，这不是逼着员工走人或者铤而走险嘛。再比如「不花一分钱你给我做到千万用户」，当说出这句话的时候就暴露了自己不懂业务和缺乏常识的事实。业务逻辑拆解方式：公司业务目标→产品目标→手段→成果真正懂业务的管理者，面对员工汇报上来的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好还是不好，不会被虚假的数据包装所蒙骗。过程监督与控制，在数字之外同样重视质量正如同「用户运营是一个完整的长期迭代的过程」一样，KPI的制定和激励手段需要过程监督与控制，这是反作弊的需要。以做APP用户运营为例，用户数增长很容易做，但背后的留存率和活跃度数据需要仔细研究，如果留存不高，或者用户质量太差，与产品的目标用户不符，这种方式获取的用户即使成本再低、量再大也都是没有用的。团队之间彼此分工明晰，但又利益相互捆绑一个完整的项目是由产品、运营、技术三方为主体共同推进向前发展的，在这个过程中明晰的分工会激发各个职能工作更有积极性，同时为了防止小团队利益损害整体利益，又必须将各个职能通过一个共同的目标将彼此利益相互捆绑在一起，这是一门艺术。把今天看到的一句话作为结束：你可以戴上镣铐，但是一定记得解开你老板心里的镣铐。
6月28日，第三届“网易未来科技峰会”将在北京国贸大酒店举行。本次峰会主题为“原力.感知”（Force·Sense），探寻商业发展和技术发展的内在原动力，感知VR、AR、人工智能和智能出行等领域的未来。
本次峰会将邀请国内外最具有未来感和前瞻性的企业家、科学家、科幻作家、创业者、投资人、跨界明星、文化名人一起，大脑激荡，探寻通往未来的神秘力量，体验感知力的能量场。
本文来源：i黑马
作者：白崎
责任编辑：彭丽慧_NT5727
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