企业倒闭前的5个征兆，80%的老板避不过！（老板必看）
绝大部分公司都活不过5年,为什么创业公司大多都倒闭了?其实大公司开始衰落是有征兆的，就好比人衰老一样。投融界根据多年投融资服务的经验，为你总结公司倒闭的五大征兆。就让我们一起来看看，他们走向衰老的一些特征：
企业无大将可用。
“千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不短了。
三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。
因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。
没有大将，企业就没有跨越发展的机会。
企业中层管理无能。
比没有大将更可怕的是企业的中层没有思想、十分无能。在我走过的企业中，中层无能的企业至少在中国占据60-70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4-5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。
三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。
企业一线腐败严重。
企业一线腐败，特别是国企央企银行等严重。
在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。如果一个企业家遇到了正直的大将和中层，那么我告诉你，你肯定是祖上显灵了。现在很多国企央企银行部门也是贪污腐败非常严重，特别是银行部门，基本上都是私人金库。
好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，又兼职给别的企业打工的，有还自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的等等。我曾经服务的一个企业，他的大区经理统领着几十名业务。这些业务一方面在给自己所在的企业服务，一方面在给大区经理开的商贸公司服务。在市场上，业务员们叫大区经理大哥，看上去十分亲热，为什么？因为他们都尝到了甜头。一方面他们可以在大区经理的庇护下在公司多报销一些费用，一方面可以在给大区经理的商贸公司的服务中多一份提成。
其实，这个并不可怕，可怕的是这个大区经理的做法全公司人都知道，唯独企业家老板不知道。让我担心的是，如果这个企业的其他大区都在学这个大区经理，这个企业会怎么样。
企业老板只开会不决策。
企业老板日日夜夜只开会不决策。有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。
企业老板爱听奉承。
企业老板爱听奉承，喜欢阳奉阴违。今天成功的企业家中，谁不爱听奉承?问题是，多数成功者能够分清楚什么是由衷的赞美，什么是奉承。
春秋五霸之首的齐桓公是怎么死的？
很多人都知道他叱咤风云是个优秀的山东企业家，没有人知道他就是因为喜欢听奉承，最终被宦官专政的。最后，一代霸主被宦官关在皇宫的一处住所饿死了，但是看门的士兵因为惧怕宦官都不敢给霸主吃的。直到霸主饿死了，发臭变成蛆虫爬出来，人们才知道真相。
可以说，我认识的老板中，瞎子的有不少，聋子的也不少，原因是什么？
是因为他被无形中架空了。这样的企业未来在哪里?齐桓公的案例摆在那儿，希望能够引起企业家的重视。喜欢奉承的老板的下属一般有三个目的：一是从你那里要拿到利益；一是要给你进谗言；一是要架空你。可以说，这样的企业未来在哪里？
说句实在话，今天成功的企业家中，谁不爱听奉承？问题是，多数成功者能够分清楚什么是由衷的赞美，什么是奉承。 喜欢奉承的老板的下属一般有三个目的：一是从你那里要拿到利益；一是要给你进谗言；一是要架空你。
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声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。从一般意义上看，大家都把企业文化分为三块内容即精神的、行为制度的和物质形象的。那么，建设企业文化，或者是企业文化建设最常规的工作，自然也是从这三个方面入手来做的。从我国企业的实践看，我们的企业文化建设存在着两个方面的问题：第一，将文化的三个方面在&建设&中相互割裂。我们知道，文化虽然可分为三块内容，但其中，这三类的&文化&又不是相互独立而是相互渗透的。也就是说，物质的文化可以延伸到行为和精神层面，行为的文化可以物质和精神层面，而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如，谈到物质文化，必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响;再如，文学、艺术都是人类的精神产品，但如果没有具体的物质载体(如书本、舞台等等)，这些精神也难以传播。也就是说，无论说到哪一类的文化，都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此，文化建设的过程就需要思考，如何将这三方面的内容相互融合?第二，过度重视精神和层面形象层面，忽视了文化建设的制度和行为层面。这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设，就是提炼总结一些理念，然后去&宣&和&贯&，希望通过这样的活动就能够让员工记住、让员工执行;此外，很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀，过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以，许多的企业在文化建设中，只是关注了精神层面和物质形象层面的，对于行为与制度的东西关注不多，或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时，即便在精神层面的&建设活动&，也仅仅流于宣传教育的形式。说到企业文化的建设，我经常打一个比方，一个人有病了，你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他去医院，赶紧治病救人?我们都知道，重要的是后者。企业文化也是一样的。企业经营管理中的毛病，就是败坏文化的重要来源，企业有毛病时，仅仅教育和遮盖是没用的，必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因，找出治病救人的办法。同样，一种新文化的产生，也是一个从实践中&做&出来的过程，而不仅仅是&喊&出来的，无论是从上到下还是从下到上都是如此。所以，只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀，是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往，一些从业者认为，这些活动就是企业文化的常规活动，但做来做去还是无法产生良好的&文化建设&的效果，弄得自己也不满意，员工觉得你虚虚呼呼、可有可无，领导也很不高兴。因此，我一直坚信，如果不能够将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来，如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来，如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导，你的所谓文化建设将一直无法突破老框框，要取得令人刮目相看的业绩，就十分困难。如何做?举一个简单的例子。公司领导今年提出了&创新思维&、&精益管理&和&为顾客创造价值&的经营管理思路，那么企业文化工作者要做的事情，一是将这些东西与原有的企业文化理念相衔接，将其纳入原有的体系中，二是最关键的，这一年的企业文化建设重点，就放在这三个方面。比如，通过调研总体判断一下我们公司在这些方面(如创新)的现状是什么?我们为什么要创新?目前公司管理制度和体系的哪些方面在阻碍着创新?应该怎么办?哪些人在创新?创新出了什么东西?是否可以作为一个大家学习的模板?为了促进企业的创新思维和创新行为，我们的制度应该发生哪些改变?等等。下面是一些跨国公司在这些方面的做法，可资参考：IBM公司:必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现的准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，&沃森哲学&对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的&规章&、&原则&或&哲学&并无专利权。&原则&可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白&公司原则&。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，&原则&是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现&公司哲学&贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。公司：对于&纪律：我们需要高度的自律和合作精神，以面对复杂的工作及艰难的商业环境&的实践活动是：(1)当规划手中的专案，并给予经费和人力上的支援;(2)重视细节;(3)清楚地沟通彼此的想法和期望：(4)作下承诺，并付诸实践;(5)以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意。摩托罗拉公司：摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报;以能力为依据;贯彻普遍公认的&&&向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。通用电气公司：&随心所欲地沟通&&&什么能确保我们在竞争中不断进取?韦尔奇的理念中认为是&顺畅地沟通&。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于&沟通&的机制。企业界都已认识到&应变&在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而&沟通&在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括：企业内部的：上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通;企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：&他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。&这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：&我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。&&良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。&沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。沃尔玛公司：沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是&尊重个人&。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，&我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇&。在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带&我们的员工与众不同&的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。
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大家都知道企业文化的建设很重要，却往往忽视了礼品、福利品在企业文化建设中的作用。 一个常年没有福利品的企业，员工工资级别差距很大，而且都有一定神秘感，在员工的眼里就只有硬性数目的工资，个人价值，个人在企业里的地位和领导的赏识程度都直接跟工资数目打上一一对应关系，一旦工资降了，员工的全部工作激情，凝聚力，团队合作，个人情绪全部都降到冰点，工资升了，员工眼中就盯着一个更高的目标，所有的一切都用钱来衡量，员工的关系更多的是竞争，冰冷的竞争，更严重的是，领导与下属之间的阶级矛盾苦大仇深。而一旦有些福利品，那结果就完全不一样了，中国有句老话叫做“礼轻情义重”，因为礼品的价值往往是不透明的，这就让员工很难准确地用金钱计算自身的价值。于是，简单的用工与被用工之间往往多了一层情，很多企业口号里总有“用情留人”却往往只浮于口号，忽略了员工节日福利的重要性。另外，节日福利品往往还是一剂破除阶级界限的良方，很多企业都提领导与下属打成一片，同甘共苦，试问，如何打成一片?工资差别，地位差别，办公室差别，连吃饭也有个差别，关系差别就更不用说了：工作关系是领导与服从关系，就是来个民主讨论，可到了最后不还是领导来个肯定与否定的决策吗，所以打成一片最多是一句口号或者是个愿望，根本就无法落地成现实的东西。但如果发放福利品，领导和下属的福利品就完全一样了(除非企业要坚决把这种阶级差别执行到底，领导和普通职员的福利品也有所区分)这一天，大家在节日的祥和欢乐气氛中享受平等的待遇，在说说笑笑中拉近了领导和普通职员的距离。
荣誉感和凝聚力每个员工都不可避免的有三个圈，同事一个圈，朋友一个圈，亲戚家人一个圈，平日里生活上，跟亲戚朋友谈起来，“我们公司又发福利品了”，哇，你们公司真好，真有钱，效益不错，领导有魄力，你们公司在行业里是第一位吧?羡慕之情洋溢于表，而你的同事则在一面极力抑制着兴奋，努力谦虚、保持低调再低调的表情下高兴地接受着亲朋好友对他公司和他本人的恭维，在保障了企业宣传的同时。也增加了他的自豪感和对企业的归属感，虽然，可能这些福利品加起来也就30元不到，2-3个小时的工资。福利品好处多多，这里就不能一一赘述，但选福利品最好还是有个讲究，一个好的福利品不但能做到锦上添花还能引导一种更有利于企业发展的行为文化。比如：一个身处高端写字楼的企业，节日到了，发了一大堆干货水产，酱油味精，再外加几大箱水果，一看，没牌子，垃圾货，再看味道不正，颜色灰暗，心理一咯噔，搬得几身臭汗，可平时一星期加起来做不到三顿饭，搬回去放在家里烂掉坏掉，同时这些日用品价格再透明不过，搬累了歇在电梯里就开始估算价值了，二三如六，三三赶九，哎呀，这些东西加起来也就百八十块钱，拿回家也只是放一段然后再费点时间清理掉，一没使用价值，二没收藏价值，倒是有锻炼身体的价值，算了算了，“小李，这两箱水果你要不要，放假我要出外一趟，放在家里都坏了”，“不要不要，我自己的还想送人呢。”
这样一送，钱去了，人忙了，管理层死了不少脑细胞，员工死了不少运动细胞外加几个脑细胞，效果呢，没多大感觉。最多也就是：哎，我们企业送了一堆烂东西，我都懒得搬，丢了，亲戚朋友无语，不知道是该说企业太有钱了还是说员工太骄奢了。 与之相反的是，一家规模不大，效益中上的企业，他们的口号是“爱生活、爱工作”提倡员工的主动性、积极性，也就是主人公精神。端午来了，他们给员工男性每人发了一套勃兰匠记园林工具，一提粽子，女性每人发了一套艾铂赫刀具也外加一提粽子，送出礼物的时候，领导一脸狡猾的笑意加上一句，希望小小的礼物对你有用。中秋来了，福利有了点简单改变，男性每人一套勃兰匠记家用工具和一箱红枣，女性每人一套艾铂赫锅具和一箱红枣，半年下来，发现变了，售后服务出差数量减少了，小问题小麻烦销售人员倒腾几下现场解决，不需要售后服务委委屈屈听了一通电话然后搭上差旅费赶到现场。一般办事人员牢骚也少了，不再指着这是谁谁的事情，他不弄好我怎么做，我不做这种事之类的，拉磨子，打太极现象明显减少，员工交流多了，兴趣层次接近了，凝聚力强了，工作效率大大提高一句话，动手能力强了，自我解决意识上去了。
什么原因呢?一调查发现：勃兰匠记、艾铂赫都是德国名牌，追溯渊源还颇有贵族血统，拥有一套自然大显身份，好东西总要显露下，于是，男性职员买回两盘花也回家侍弄侍弄，修修水管，搞搞冰箱，开始拿在手上还只是为了拿在手上让人看，后来就真就有了些门道，多了些心得。休息天睡懒觉的少了，回家躺在沙发上看电视看报纸不管老婆在厨房卫生间里忙得叮当响的人少了，进门就扑在网海遨游的人也少了，而女性呢，要让刀在手上多摆弄下，菜的花样自然多了，因为花了些心思，味道自然也大有提高，于是，家庭关系也得到改善。培养兴趣，健康生活，协调关系，锻炼能力，一举数得。
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海不择细流，故能成其大。山不拒细壤，方能就其高。
企业文化核心是什么
企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。那么企业文化的核心是什么?
企业管理者们也是如此，在工作中遇到个什么阻碍了，轻易归咎为是企业的&文化&出了问题。人们好像自觉言词不与&文化&沾点边，便上不了档次。那什么是文化?什么是企业文化呢?纠结于概念显然不是我想要的。
关于企业文化，拉姆查兰有一段这样的注释，相当受用。拉姆查兰说，&对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。&&人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。&按照拉姆查兰的注释，了解一家企业的文化，很重要的一点便是观察该企业人员的对话方式。一个拥有强有力执行文化的企业，团队成员之间的交谈方式，与一个官僚习气重的企业，团队成员之间的交谈方式，绝对有着本质的不同。
正如拉姆查兰所说，&在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩?人们在进行讨论的时候，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的争论，并最终找出正确的解决方案吗?&显然，前者很难拥有强大的执行力。对企业人而言，管理即实践。也许我们没有时间，也没那个必要，去深研一个个企业管理概念，将其来龙去脉剖析的一清二楚。
关于&企业文化&概念的理解再全面，拉姆查兰一语道出的&&对话&是企业文化的核心。&也显得极富价值。
拉姆查兰说道，&如果是前者的话&&在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。&正如拉姆查兰所言，前者在大多数公司里都会出现，这也是为什么不少企业推出所谓的总经理接待日，号召大家在工作中畅所欲言，却并未达成预期成果的原因。因为&人们之间的谈话充满了虚伪造作&。拉姆查兰说，&如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去，不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。&显然，企业团队成员之间谈话的方式是前者，还是后者，完全由领导者决定，而究竟是前者还是后者，体现的正是该企业的文化。
如果企业的领导者闭门不出，不屑屈尊去做些具体的工作，每天将自己藏在办公间里&思考&企业战略，只关注企业里的&大事&，只顾给员工们&规划&企业愿景。可想而知，这家企业的愿景实现的可能性到底有多大?如此，企业里一级级的管理者自然有样学样，到了员工那里，早已没什么执行力可言，不过就是给多少钱干多少事的一盘散沙式的队伍罢了。
这样的队伍稍遇&风吹草动&，便容易前赴后继的&背叛革命&。其实与这个情形类似的还有家庭教育。父母对孩子的教育某种程度上与企业里管理者对部属的教育类似。有些家长稍有空闲便看电视、打麻将，却要求自己的孩子&好好学习，天天向上&;有些家长自私的不得了，在外为人处事绝不能吃半点亏，却希望孩子将来对自己&大公无私&，最好是成了家后还继续将所有的薪水都交由自己&保管&;还有些家长对自己年迈的父母或公婆冷眼相对，嫌弃不已，却苦口婆心的&教育&孩子将来要对自己孝顺&&
言传不如身教。
作为家长，你们与其他成人的交谈方式，你们夫妻二人之间的交谈方式，你们与年迈父母之间的交谈方式，无形中便形成了你们家庭的文化。孩子在这个环境中耳濡目染，受家庭文化深深的影响，他必然会成为你们家庭文化的产物。
企业里也是如此。
最高领导者之间的交谈方式，最高领导者与下级管理者的交谈方式，管理者与管理者之间平级的交谈方式，基层管理者与员工之间的交谈方式，在这些交谈的细节中，体现的正是该企业的企业文化，没有一丝一毫可以掩饰。对此，拉姆查兰说道，&对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者闲谈&&虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。&因此，作为领导者，如果想要部属具备强有力的执行能力，你自己必须身先士卒，投入巨大的热情和精力于执行之中;
作为家长，想要自己的孩子具备高尚的品格，具备强大的生存发展能力，你自己必得严格要求自己，言传身教，做孩子的好榜样，孩子在你日积月累的影响下，才会成为你想要他成为的那类人。}