掘金白马股|安防行业领导者，转型增添新动力！
大华股份是一家专业从事安防视频监控产品的研发，生产与销售的高新技术企业，同时也是我国安防视频监控行业标准的参与者与定制者，是引领我国安防视频监控行业发展的龙头企业。公司面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品、解决方案和运营等服务。
大华股份自成立以来一直重视研发，自主研发的HDCVI技术已被写入行业标准，4K、H.265、智能监控等系统也处于时代最前沿。目前安防产品已经形成海康威视和大华股份双寡头的格局，公司在2015年《A&S》全球安防50强排名中比2014年上升1位至第5名，在视频监控厂商中居于第2位。
产品领先，业务拓展扎实
随着视频监控高清化、智能化的深入发展，视频监控领域的技术要求不断提供。视频监控技术已在传统领域的基础上，与物联网、云计算、大数据、智能算法、4K、H.265、人工智能、光学、芯片、网络通信与安全等多种学科、多种技术相融合。
并促使视频监控产品从传统的单一产品属性向视频监控系统子模块转变，进而以机器视觉和人工智能为基础，催生出更为广阔的应用前景和市场需求。由此，视频监控行业门槛提升，市场对视频监控企业的创新能力和技术产业化水平提出了更高要求。
公司自成立以来一直持续加大研发投入并不断致力于技术创新，拥有3千余人的研发和技术团队，在嵌入式开发、视频及图像处理、智能化、云存储和云计算等方面都有较深造诣，目前公司产品线已经覆盖了视频监控、门禁、对讲机、数据处理等安防核心需求。
大华股份在产品升级换代上不遗余力，在产品研发上投入大量资金，投入规模仅次于海康威视，且与其它企业差距已经完全拉开。公司加强了对算法、芯片、云、大数据等基础科学领域的精研，组织骨干力量成立了大数据研究院和先进技术研究院，在VR/AR、智能机器人、人脸识别、机器视觉、智能汽车电子等前沿应用科学领域进行全面的技术研究。公司还与ADI、TI、ALTERA等建立了联合实验室，并与各大高校组织开展形式多样的联合研究。
公司连续多年入选《A&S》“全球安防50强”，综合排名在2015年上升1位至第5，而在视频监控方面则位居第2。
国内双寡头垄断
在国内竞争地位方面，公司各类视频监控产品市场占有率居国内第二，仅次于海康威视，且已与第三名拉开较大差距，行业已形成双寡头格局。
受益于公司的持续高投入和不断的市场拓展，大华股份稳居国内第二，且与第三拉开较大差距；大华股份毛利率维持在40%左右，在业内处于居中位置。
目前社会各界的安防需求越来越大，安防要求也越来越高，产业发展已进入综合实力比拼的阶段，具有高质量的全产品线和行业解决方案的厂商将在项目承揽上取得更大的优势，对于智慧城市等大型项目小公司更是难以承接，因此市场份额将加速向行业龙头聚集。
转型解决方案提供商，为公司增添新动力
公司从2013年开始通过组织人员改革、市场规模扩大、技术创新等方式，以及成立覆盖公安、金融、智能建筑、能源、交通、文教、司法监狱等八大事业部，推广全面解决方案。
目前视频监控产品与其它安防产品、智能电子产品和行业应用平台的融合不断加深，视频监控工程规模不断扩大，项目复杂程度不断提升，客户对解决方案的需求与日俱增。提供解决方案不仅可以提供从产品到运营的一条龙服务，保证整个工程的质量，让客户放心，有利于提高用户体验，而且整个系统都属于一个公司有利于及时解决系统运营中遇到的问题，提高系统运行的效率，此外，由企业提供整个系统运行的产品可以提高自己的议价能力，提高企业毛利率。因此具备完善的产品线和解决方案提供能力的企业将在竞争中占得先机，行业竞争也必将从简单的产品竞争向解决方案竞争转变。
同时，公司还将联手阿里云，未来双方将围绕云计算、大数据技术在视频监控行业的应用等开展全面合作。在个人及消费市场，大华将基于阿里云计算，搭建旗下乐橙智能家居业务云平台，向个人、连锁店铺及小微企业提供视频云服务。在政企行业，双方将围绕金融、公安、交通、司法、能源、教育行业的重点监控项目进行合作。公司以乐橙布局智能家居，不仅是发展互联网战略，更是走向民用安防市场的重要一步。
公司近日发布半年度业绩快报，预计半年度营收49.49亿元，同比增长42.69%；净利润7.09亿元，同比增长53.03%。我们认为公司业绩增长，一定程度上受益于整个安防市场的快速成长，行业龙头由于其较强的研发实力和技术水平，能实现超过行业平均水平的增长速度；更重要的是公司坚定的向解决方案提供商转型，提升了公司的竞争力和毛利水平。公司不再是一个单纯的安防硬件供应商，而能以一个解决方案提供商的角色与各个行业深度融合，充分挖掘各行业深层次的安防需求，提供附加值更高的定制化、智能化的安防服务，也为公司未来的成长打下坚实的基础。
风险提示：竞争加剧、业绩增长放缓。（研究员/邓世杰）
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从传统行业怎样转型到互联网行业？（特别针对应届生）
今天，后台一位朋友咨询我，如何从传统行业转型到互联网行业。晚上的时候，恰巧又看到了一篇知乎上的文章：应届生凭什么应聘产品运营/经理。那位后台留言的朋友，我白天的时候会抽空跟你交流。先说一下，最近轰轰烈烈开展的各大互联网公司的春招和暑期实习生招聘吧。我以过来人的角度，觉得，半个月的时间，足够你进入bat这样的公司，当然，我说的是我所做的产品运营。而且，你的智商和情商要有一般人的水平。（我怕说这段话被人吐槽，必须要多添加一些备注，比如名校，名企实习经历，专业竞赛获奖，实验室核心成员等等。）第一步，先去人人都是产品经理网站，找到产品运营的版块，粗略的浏览大量的文章，十多篇就可以找到感觉；第二步，找一杆笔，一张纸，把不同方向的运营，需要的技能，流程，注意事项，每种运营的代表性的案例记录下来；第三步，再去看一些理论上的内容，比如何为运营，运营的关键，运营关注的数据指标等等。以上三步，少则半天，多则一天就可以解决。接着，根据你打算应聘的运营方向，针对性的去学习。比如产品运营。我会开始学习人人都是产品经理上面产品竞品分析，产品经理版块。我会搜索一些在印象中应该是竞争对手的app，去看别人对他们的对比，对他们优缺点的描述和改进计划。当然，最好看一些自己未来希望从事的细分领域的互联网产品（可以是app也可以是web甚至是一个微信公众号）。然后，找到自己目标企业的产品，试着模仿别人写一篇竞品分析或者产品体验报告。这个工作可以用1-2天来做。 这个过程中，可以学习思维导图的简单使用方式，学习下ps的基本功能，学习下visio流程图。（针对空降兵）再给自己一周时间看面经，加群交流，了解业内行情。 足以。现在，互联网行业在招聘产品经理和产品运营人员的时候，特别是针对应届毕业生，很难说你是某个专业的，专业能力比较强，就一定会收了你。因为对于这两个岗位，特别是运营，门槛是很低的。需要看你的个人素质、未来潜力以及你过去的一些能够跟运营挂钩的经验，这些都是能够给你加分的。凡事都是预则立，只要敢想敢拼多准备，没有什么难事，加油了。
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劲霸男装：从跟随品牌到行业领导者
（本文依据劲霸（中国）有限公司副总裁连进先生演讲原文整理）
闽商服装板块改革开放初风起云涌，1988年的时候，是典型的工厂时代，只要你有产品就可以在市场上卖，所以那个时候闽南家家户户都在做服装。而随着中国 改革开放的进程，由产品转向了市场，当市场上逐渐要有标识的时候，就慢慢产生了标识。梦特娇当时的一件衣服就要一千块，让大家深深知道了品牌的重要性。劲 霸也正是受益于定位理论发展起来的。
1980年劲霸创建，到现在走过了30年，劲霸见证了中国民营企业的艰难困苦和发展壮大，目前劲霸有3000家的品牌专卖店。劲霸男装是首批同时荣获 中国驰名商标、中国免检产品的品牌，2011年的品牌价值达到148.77亿元，而且它是中国服装企业行业标志性品牌。其实劲霸的核心价值观跟特劳特的定 位理论很相似，创始人洪肇明有一句名言：一个人一辈子能把一件事做好就不得了。这也是劲霸的核心价值观。
2002年，劲霸接触定位理论，至今已逾九年。应该说劲霸是定位理论最忠实的追随者，也是最大的受益者。这九年呢，我们中国有句老话，叫九九归一。我 自己说一下我自己的感受，刚接受定位的时候是看山还是山，看水还是水；学了几年之后看山不是山，看水不是水；现在九年过去了，目前的这个境界是看山还是 山，看水还是水。如果用一个的公式来总结劲霸的品牌发展之道，就是“定位”乘以“定力”等于“定数”。“简单，相信，照着做”。
第一个关键词是定位。特劳特先生有一本书叫《赛马》，提到成功的关键在于你能否骑上一匹好马，中国有一个成语叫马到成功。劲霸成功的第一步就是骑上了 一匹好马，也就是说从外部看内部、从下看上，这匹好马一定要从外部去寻找，所以劲霸的成功第一步就是找到一匹好马。这匹好马就是茄克，茄克工作、休闲都能 穿，是非常符合先富起来的这群创业者的服装，所以找准了这匹好马，骑上去，就是一个成功的选择。劲霸这30年来选择决战的地点就是茄克，而30年来我们就 是率先部队抵达这个战场，不管是供应商的管理、渠道的建设还是顾客的服务，我们做的都是茄克这个战场。我们做的只有一件事情，就是让劲霸和茄克之间划上等 号，这就是劲霸的定位。
第二个关键词是定力。我们说专注茄克30年，只有30年才说明有定力，所以我说我们可以创立一个定力理论作为定位理论的补充。为什么这么说？一个品牌 有很多成功的因素，第一个是你选择了什么，第二个是你能否坚持。成功的关键是看你能否抵抗诱惑。如果一个品牌最初的成功考验的是你的眼力、眼光跟胆识，但 你能否持续成功，考验的就是你是否有定力和持之以恒的耐力。专注茄克很不容易，因为会面临很多诱惑。定位固然很重要，但如果定力不足也会坐怀而乱，劲霸一 直强调坚持自己的选择。
正如特劳特先生所提到的，处在混沌复杂的世界，你所需要的策略很简单，就是差异化。你所需要的行销做法很简单，就是专注先前的差异化构想，确保前后一 贯。用孔子的一句话：吾道一以贯之。我对这句话的理解是：你要做到第一必须要坚持下去。我们把定力放在了第一位，套用现在的一句网络语言“干掉熊猫你就是 国宝”。我们认为，领导地位是品牌实现差异化最强有力的办法。不断的强化领导地位，持续地引领行业发展。
我们是怎样持续引领行业的发展的？我们是茄克国家标准的制订者，另外我们创建了中国茄克色彩研发基地和国家级茄克实验室，还成立了全国服装标准化技术 委员会茄克工作组。我们虽然通过产品的开发设计、市场的营销、顾客的服务不断奠定了商务休闲男装的开创性品牌、世界领先男装品牌的地位，这还不够，我们还 会通过一定手段进行我们的品牌传播，接下来我们就介绍一下劲霸的品牌传播策略。
2002年第一次跟特劳特合作至今已9年有余。9年的风雨兼程，正因为有定位理论才造就了劲霸的无限可能。2002年我们第一次进入了央视，以近1000万的数额夺得韩日世界杯的黄金资源，同时以一句“每一款茄克都有一处独创设计”来确定了劲霸的独特茄克概念。
2003年中法文化年，劲霸成为唯一入选巴黎卢浮宫的中国品牌。2006年我们以3800万夺得德国世界杯央视节目冠名权。2008年北京奥运会，北 京奥运百年梦想，这一年我们以8944万，在16天的时间里投入将近1个亿，以唯一一家中国男装夺得奥运会赛事中插广告的资源，利用这个渠道推出我们王者 归来：新标志、新形象，完成了品牌的升级和进化。奥运会之前我们全国3000家店一夜之间全部换标，标志着劲霸品牌的升级进化。在16天花8944万值不 值得？现在再花两倍你都做不到。
德鲁克有句名言：成本预算是企业发展的天敌。8944比珠穆朗玛峰高出100，这个价值是无法估量的。另外，2010年我们以7600万夺得南非世界 杯的5条广告资源，是世界杯上声响最大的男装品牌，也是所有品牌中量最大的。在这次世界杯上的广告推出了新的广告篇叫“版型篇”。
通过这8年来的品牌传播，以款式设计领先和版型经验两大支撑，不断地在消费者心目中构建劲霸代表最好的男装体系，我们以引领中国茄克走向世界作为品牌 愿景和方向，坚定不移地将茄克进行到底。中国有句话叫做：知止而后能定。意思说你看到了自己的方向，你的心才能定下来，你的意志才能更坚定，才能更坚持你 心中的信念。劲霸的未来一定会向大家证明，能够解决问题的答案往往是最简单的，因为劲霸相信简单的力量。
最后，我想用科学家牛顿的一句话来总结：如果说我比别人看的更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。可以毫不夸张地讲，劲霸站的这个巨人就是特劳特先生的定位理论。
顾问点评：
选择比努力重要
劲霸的定位故事可以让我们领悟到，企业家做好选择其实是至关重要的。为什么说选择比努力更重要？定位的知识就是希望你能少付出一些不必要的投入，使得你每一份投入获得恰当的回报。多模+触控 联想成PC行业转型路上的领导者_网易数码
多模+触控 联想成PC行业转型路上的领导者
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前言：移动互联网的高速发展让人们的生活发生改变，我们需要根据不同的使用环境来快速切换电子设备，时而高效工作，时而尽兴娱乐，这也是为什么可变形电脑被推出的原因。以往为实现这种及时切换的场景，我们必须同时携带笔记本与平板两种产品&&笔记本性能强劲却不便携带，平板重量较轻却只能处理轻应用，现如今笔记本与平板之间互补的关系开始转变为融合，所以现在可变形、可触控的产品开始普及，它们既可以满足使用者对性能的追求，又能摇身一变化作消费内容、共享内容的利器。从手机、平板到笔记本，再到一体电脑、智能电视，多模+触屏成为了时下电子产品上最流行的元素，这种普及之势正在改变人们的生活方式。以前我们崇尚实体按键&&无论是T9还是Qwerty，而随着技术的进步与成熟，时下已经是&无触不在&的时代。在手机身上，触屏的成熟度基本已经接近甚至赶超传统的实体按键，这也加速了实体按键手机的消亡，而同样是以触摸为主要操作方式的平板电脑也在挤压传统PC市场&&现如今触屏替代实体按键成为了人机交互中最重要的环节之一。与此同时，由触控操作衍生出来的PC形态就水到渠成的成为了变形，也就是目前的多模式使用形态。到目前为止，市场上已经出现了很多拥有不同形态、不同操作方式的产品，它们的模具设计正在逐渐固定下来，翻转式、滑轨式、双屏式以及分拆式，每一种设计方式都有不同的权衡且取舍考量也相对复杂，而此时设计思路的不同也成为了多模产品朝差异化方向演变的根本。在用户习惯发生改变的同时，PC厂商们也在利用自身对市场趋势的理解着力应对这种体验方面上的转变。而这对于处于全球PC出货量第一位置的联想是一个挑战但更多的是机遇。到目前为止，我们能够观察到的联想的PC已经几乎已经涉猎到所有产品线，而在PC变革的初期阶段，这些尝试都已经成为了产业中的旗帜。作为全球首款多模式超极本，联想IdeaPad Yoga可以通过其独特的转轴让屏幕360度展开，从而为用户提供四种使用模式：笔记本式、平板电脑式、站立式、帐篷式，让用户轻松实现从未有过的一机多用酷炫体验。这四种模式分别对应不同的使用场景：办公桌前，使用笔记本电脑式高效完成工作；沙滩上，采用平板电脑式随心玩游戏看照片；飞机上，应用帐篷式徜徉电影的海洋；视频聊天时，使用立式实现完美互动。日光橙和皓月银这两种色彩设计，让用户在模式转换时更加时尚有型。科技产品日新月异，而今年，说是属于变形平板的年份一点也不夸张，市面上各大品牌各种平板变形层出不穷，消费者应接不暇。这其中联想MIIX 2不仅是一台PC电脑，同时还可以作为娱乐兼备的平板电脑。联想MIIX 2 8搭载的是最新变形本专用CPU，Intel Bay Trail-T Z3740四核处理器，主频为1.33GHz，最高睿频可达1.86GHz。性能方面，该处理器可全面超越ARM架构的CPU。屏幕方面，联想MIIX 2 8配置了一款物理分辨率为的IPS屏幕，图像细腻清晰。同时，这款屏幕支持10点触控，并能够实现30毫秒极速响应，这些都让联想MIIX 2 8拥有了令人惊叹的触控体验。现在&融合、变形、触摸&的概念盛行，无论是笔记本还是平板电脑都在&模糊&界限，现在我们无法确定一款变形产品到底要归到哪个品类，这样的趋势也同样影响着桌面电脑。联想Horizon智能桌面，它的外形和一般的一体电脑很相似，当将其平放时，它就有了更多很炫酷的操作方式。联想Horizon配备了27英寸的IPS全高清显示屏，放平它就像是一个超大的平板电脑，我们可以将它放在茶几或者餐桌上来使用，同时它预装了WIN8操作系统，这也是联想将其称作智能桌面的原因。在Horizon身上我们可以看到十分用心的便于多媒体浏览的Aura交互界面，而诸如亲子教育应用、多人棋牌游戏等很多应用都是专门开发定制的，而这些应用的实际体验要明显优于其它触摸解决方案，并为家庭增添不少新的价值。
总结：多模产品是2013年PC产业的主旋律，最具代表性的就是因可触控变形的特性，超极本将平板与笔记本融为一体，在使用形态上更为多元化。这样的变化同样发生在手持设备上&&手机的屏幕越来越大逐渐向平板电脑靠拢，平板电脑则细分出大小不一的屏幕以满足消费者不同的需求。可以说，2013年是IT产业沉默并伴随爆发的一年，移动设备是为主力，而现在这种现象开始向桌面平台转移。变革中，联想一直保持强劲增长势头，连续两个季度稳居全球PC第一。在&PC+平板电脑&的广义PC领域，联想位居全球第二。PC+转型也卓有成效，现已成为全球智能手机第三、平板电脑第四大厂商&&联想正在用自己的实际行动来领导整个行业向前发展。
本文来源：太平洋电脑网
责任编辑：王晓易_NE0011
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中国的发展止今，已初步完成第一代的过程，同时又面临着新的和挑战。讨论的和分布，恰逢其时。关注民企发展的，于日在中厦红酒，举办了第三期正略思享汇沙龙——“下的之路：‘1+1+1’”。正略钧策创始人、赵民，爱康国宾集团兼北京区域张林，北京爱农副总经理张群力，中/英文版副总段静涛，以及《》副编辑朱琼，作为对话嘉宾，分别从各自的视角与参会的企业高管、探讨了当前经济形势下民营企业的之路。
民企如何升级转型：“1+1+1”=？
对于下民企如何实现，对话嘉宾纷纷畅谈己见。具有丰富实战经验的赵民先生，基于他新书《“1+1+1”战略》中提炼出的民营企业战略，在现场发表了深入独到的见解。第一个“1”代表了民营企业家的发家生意。第二个“1”，是指从长远战略角度，开拓一个高成长的新或细分产业，投入中更具增值潜力的部分。而第三个“1”指做，抓住发展的机遇。赵民认为，“1+1+1”之路是顺应当前时代发展，并在未来5到10年内对企业具有重要指导意义的产业之路。当今大热的产业，其内部的成功，即为对“1+1+1”的有力应证。
随后，段静涛和朱琼女士从的角度，描述了他们眼中的“1+1+1”。段静涛表示当今时代，机遇与并存。对于，第一个“1”是基础，第二个“1”是发展壮大的必然要求，企业应未雨绸缪，预先部署。她还对比转型的成功与古井贡酒的失败，指出多元化也重视产业的性。朱琼则认为需要悟性和的支撑，但更多的是依托企业通过有效的和所培养出的。
作为家，张林和张群力先生结合自身经验，探讨了“1+1+1”战略的。张林认为，到了的阶段，不可单纯依靠个人的，而需要的指导，组建专门的，助力二次起飞。张群力提出了产业转型的两个关键：一是转型要紧密围绕，全面考量；二是把握问题，充分学习，为企业提升奠定扎实基础。
最后赵民总结到，升级转型，需乘风破浪，力争实现“1+1+1=11.1”，甚至达到“1+1+1=111”的高度。
中小民企如何对战、
沙龙现场气氛活跃，到场嘉宾踊跃发言，尤其是民营企业家们，纷纷表达了对现场话题的热切关注，并且以各自为例交流探讨了民企独特的生存环境和发展困境。更有企业家援引上“国企是亲儿子，是干儿子”的论调，表达了对民企如何应战国企、外企的困惑。
关于的可行之路，赵民先生论调幽默，谈笑中见真知。他认为民企一是可争做“女婿”，即寻求国企中新的业务增长点，与国企达成合作或的关系，以其资源优势助力自身发展；二是“用别人的钱做自己的生意”，争取，在内获得和的支持，实现的可能性；三是与上的公司结为，互相融通资源，提升整体。
张林以爱康国宾为例，建议中小企业应明确自身的和，以此为前提去把握中的变化机会，将有的增长点嫁接到原有当中。
朱琼则提出，在下，民企如能先加入到中成为不可获取的环节，然后再反哺到的中国，不失为一条提升价值的锦上添花之路。
声明：本文观点仅代表作者观点，不代表MBA智库立场。
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