【分期车辆抵押借款合同】- 融360
分期车辆抵押借款合同
&&&&&&车贷俗称买车贷款，可以短则分期1年，多则分期5年，不同的地方不同的银行都有不同的借款方式，许多4s店也是推出了很多优惠的车贷诱惑，但是怎么车贷过程中保证自己支付的利息最少，以及怎么去申请车贷，是许多人不知道。
分期车辆抵押借款合同－攻略
汽车抵押借款合同
　　汽车抵押借款是指当借款人不能按时偿还所欠款项时，以私有的合法财产——汽车作为偿还欠款本息的资金来源之一的一种还款方式。汽车抵押贷款之后，借款人将不对该车有拥有权，债权人有权暂管......
　　汽车抵押借款是指当借款人不能按时偿还所欠款项时，以私有的合法财产——汽车作为偿还欠款本息的资金来源之一的一种还款方式。汽车抵押贷款之后，借款人将不对该车有拥有权，债权人有权暂管抵押物，也可以把汽车拍卖或变卖，所得的价款用来冲抵债务。　　在汽车抵押借款期间，借款人不得将抵押物转让、出售、再抵押或以其它方式处理。在借款人在抵押期限到期之际，仍因实际困难无法如期偿清贷款本息，可先提出书面申请，经债权人审查同意并签订补充协议和作为本合同书的附件，就可延长抵押期限。当借款人还清所欠借款时，就可以收回抵押物及其所有权和支配权。在办理汽车抵押借款手续时，借款人就需要填写一份《汽车抵押借款合同》。　　汽车抵押借款合同　　抵押人：_____，以下简称甲方：　　抵押权人：____，以下简称乙方。　　鉴于甲方欠乙方货款(或贷款)____元暂时不能偿还，甲方为担保还款，经与乙方协商一致，特订立本抵押合同。　　第一条　抵押物的名称、数量和价值　　1、名称：_____。　　2、数量：_____。　　3、价值：_____。　　第二条　抵押期限　　抵押期限为____年，自____年__月__日起，至____年__月__日止。　　第三条　抵押物的清点、暂管和保险　　1、清点：本合同生效后五天内，甲、乙双方共同清点检查抵押物的数量、质量，并列出清单，经核实无误后双方在清单上签名，加盖公章，以示认可。　　2、暂管：抵押物仍由甲方负责暂管完整无损，一切仓储及其它管理费用均由甲方承担。　　3、保险：在合同生效后五天内，甲方应向保险公司投保仓库财产保险，并将保险后的财产过户给乙方。投保的抵押物由于不可抗力遭受损失，乙方则从保险公司直接取得全部赔偿金作为归还所欠款的一部分。　　第四条　抵押物在抵押期限内的销售和监督　　1、抵押物的销售，仍由甲方负责，甲方应组织人员积极推销，并将所销售的货款直接交入乙方指定的帐户，作为偿还欠款本息的资金来源之一。　　2、甲方在与需方签订供销合同时，应在合同中写明款项汇入___银行___分行___帐户，即乙方指定的帐户。甲方在发货之前，应提前三个工作日将销售合同提交乙方审，在外地签订的销售合同，应及时将合同副本或影印件提交甲方审定后方可发货。　　3、甲方每月应向乙方提供财务计划、物资库存、财务会计报表及有关经济资料，乙方认为必要时，有权进行检查抵押物的库存，销售情况以及与抵押物有关的帐目资料，甲方应给予协助。　　第五条　甲方的义务及违约责任　　1、甲方应保证是该抵押的合法所有权人，今后如因该抵押物的所有权归属问题发生纠纷，并因此而引起乙方的损失时，甲方应负责赔偿。　　2、在本合同签订之后，甲方应将与抵押物有关的一切原始单证、票据交给乙方。　　3、甲方应妥善保管抵押物，不得遗失、毁损，甲方如因故意或过失造成抵押物毁损，应在十五天内向乙方提供新的抵押物。　　4、甲方未经乙方同意，不得将抵押物转让、出售、再抵押或以其它方式处分。　　甲方如违反前款规定，乙方有权立即暂管抵押物，并书面通知甲方。甲方应在接到通知书后三天内，将抵押物交给乙方，逾期不交者，乙方可依法向___人民法院申请强制执行。乙方因此所受的经济损失由甲方赔偿。　　5、甲方如违反本合同第四条第二项之规定，处分抵押物的行为无效，乙方因此所受的经济损失由甲方赔偿。　　第六条　抵押物的处分、处分方式和还款项的使用顺序　　1、本合同期满，甲方尚不能还清欠款本息者，乙方有权向___人民法院申请处分抵押物。　　2、抵押物处分方式和程序由____人民法院裁定。　　3、抵押物的价格由___市物价局作价。　　4、处分抵押物所得的款项，接下列顺序使用。　　第一：支付处分抵押物的费用。　　第二：缴纳抵押物的税金。　　第三：偿还欠乙方贷款的税金。　　如扣除以上款项，尚有余额，应全部交还甲方。如处分抵押物所得的款项仍不足以抵还欠款本息者。乙方仍可根据原借款合同向债务人追索欠款。　　第七条　其它　　1、本合同经甲、乙双方法定代表人签字加盖公章并经___市公证处公证后生效，公证费用由甲方承担。　　2、当甲方抵押期限到期，仍因实际困难无法如期偿清贷款本息、要求延长抵押期限者，经甲方提出书面申请，乙方审查同意并签订补充协议和作为本合同书的附件，可以延长抵押期限。　　3、本合同系经___市公证处依法赋予强制执行力的债权文书。任何一方当事人如不履行合同，对方当事人可根据《民事诉讼法》第一百八十六条之规定，直接向___人民法院申请强制执行。　　4、本合同未尽事宜，甲、乙双方可另行协商，签订补充协议。补充协议与本合同具有同等效力。　　本合同正本一式三份，甲乙双方各执一份，公证处存档一份。副本一式__份，送___等有关单位各留存一份。　　抵押人：______(章)　　　　　　　抵押权人：______(章)　　代表人：______(签字)　　　　　　代表人：______(签字)　　地址：_______　　　　　　　　　　地址：________　　银行及帐号：______　　　　　　　　银行及帐号：_______　　____年__月__日订立
车辆抵押借款合同怎么写
　　车辆抵押借款合同怎么写？车辆抵押借款合同与银行贷款合同类似，小编这里就为大家详细介绍一下。
　　甲方：（借款人）
　　身份证号码：</p......
　　车辆抵押借款合同怎么写？车辆抵押借款合同与银行贷款合同类似，小编这里就为大家详细介绍一下。
　　甲方：（借款人）
　　身份证号码：
　　住址：
　　乙方：（抵押人）
　　身份证号码：
　　住址：
　　甲乙双方经协商一致就机动车辆抵押借款的事项达成如下合同：
　　第一条、乙方承诺在借款期间将本人所抵押车辆品牌： 型号： 数量： 台
　　机动车牌照号码： 车架号码： 发动机号： 抵押给甲方，抵押车辆估计价值：人名币 元。
　　第二条、借款金额：人民币 元整，(天利息)： 人民币 元整，(天利息人民币大写) 元整。
　　第三条： 借款期限： 年 月 日至 年 月 日。违约责任：如果乙方不能按期归还欠款本息，违约金 元整，人民币大写 元整。
　　第四条：本合同期满，如乙方未能履行此约定，甲方有权单方提前终止合同并向乙方追索借款本金、利息、综合费用及违约金，行使抵押权。
　　第五条：双方责任：
　　1、乙方保证对抵押机动车辆依法享有所有权。在抵押前未将该质物转让抵押、抵押担保及依法保全等，无任何经济纠纷，如有纠纷乙方愿承担全部责任。
　　2、抵押车辆在甲方存放。
　　3、抵押车辆的保险，由乙方到保险公司办理投保手续。保险费用由乙方负担。
　　4、在抵押期间，若是由于车辆自身原因或自然损坏、不可抗力等因素造成的车辆损失、免除甲方赔偿责任。
　　5、机动车抵押期间，如果价值有所减少，甲方认为有必要对机动车重新估价，乙方必须予以合作。重新估价后，甲方认为机动车不足以担保其债权时，乙方必须提前偿还部分或全部借款。
　　6、随车手续：由甲方保存。
　　7、甲方行驶抵押权处理抵押车辆所得价款，不足清偿债务的，甲方有权另行追索。乙方承诺抵押物一旦被甲方行驶抵押权，乙方无条件、无偿向甲方提供合法有效的过户手续。
　　第六条：甲乙双方在履行本合同中发生的争议，由双方协商解决。协商不成，须向甲方所在地人民法院起诉。
　　第七条：本合同在乙方还清借款本金，综合费用后，甲方将乙方提供的抵押物和证件等返还乙方，本合同自行终止。
　　第八条：本合同一式两份，甲、乙双方各执一份以资信守。本合同未尽事宜，双方以补充协议的方式另行约定。
　　第九条：提示条款
　　乙方已阅读本合同所有条款，应乙方要求，甲方已经就合同条款做了相应说明，乙方对本合同搜索页条款的含义及相应的法律后果全部知晓，并予以充分、准确无误的理解。
　　第十条：备注
　　甲方： 乙方：
　　年 月 日 年 月 日
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抵押车一般都是指正规手续，抵押给私人、典当行、企业的（一般抵债）。所谓抵押车都是手续齐全（独缺绿证），欠了各种协议，就是不能过户。抵押车这么便宜，能买吗？...
分期车辆抵押借款合同-问答
借款合同是抵押合同吗？
您好，是不一样的
抵押借款合同银行给吗？
看你在哪个机构做的
分期合同取消了还能借款不
你好你有稳定工作的话可以申请小额贷款的
车辆抵押合同用公正吗？
根据《中华人民共和国担保法》第四十一条和第四十二条第四款规定办理汽车抵押需要先到抵押物登记的部门进行登记后方可抵押，不需要办理公证。第四十一条 当事人以本法第四十二条规定的财产抵押的，应当办理抵押物登记，抵押合同自登记之日起生效。第四十二条 办理抵押物登记的部门如下：（四）以航空器、船舶、车辆抵押的，为运输工具的登记部门。
借款合同抵押汽车，车是我爸的，他不知道的情况下，我代签的字，我爸可以去把车直接拿回来吗？
你爸可以拿回来，但你依旧要承担这笔借款及合法利息，还有伪造他人签字的相应法律责任。
大家还在搜YXAD提示信息2万农户10亿贷款，这家公司如何用金融撬动万亿农业市场？ - 知乎专栏
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撰稿：刘雪儿
「喂，吗，俺想办单子，你到俺们村来一下。」一个陌生男声。四五个小伙子喜笑颜开，跳上面包车，一路疾驰。谁料村口处，两辆汽车双面夹击，下来八九个蒙面黑人，「上，往狠里打！」群棍乱舞。多人受伤，一人骨折，住院十五天。伴随土地流转与种植大户增多的趋势，农分期开始跳出经销商合作模式，从农资（农药化肥种子）切入，从厂家直接拿货，展开自营业务，由此屡屡和当地经销商发生冲突，上述场景是最为激烈的案例。 多达三四层的中国农资流通层级，十几年来未曾有改变。现在，变天了。互联网技术进入农村，如冰雪遇见炭火，稳固了十几年的旧体系迅速消融。 就如十年前的电商与代理商的激烈冲突一般，农资流通网络中的既得利益群体也在试图阻拦这一巨大的冲击。 然而，这一次变化来得更加猛烈、迅疾。因为，产能过剩的农资厂家也在热烈拥抱新的变化。
01 金融工具切入供应链 2016年12月，农分期通过红四方复合肥的传统渠道，在安徽试行了40吨的厂家直销模式，客户很满意。农分期CEO周建回来后一直在琢磨这事，日，正式打响第一炮。 「金融只是工具，只有跟产业深度切进去，放在一个强场景里，在供应链中做文章，才有想象空间。」 周建毫不避讳他的野心，如果总是经由经销商获客为农户做分期，他永远依附于人，只吃金融蛋糕，只有直通厂家切入交易，他才能掌控供应链核心，把控优质货源吸纳更多农户，也能吃到金融与供应链双份蛋糕。▲农分期CEO周建▲农分期CEO周建周建描述了一袋化肥的加价过程，化肥出厂后，市级或县级经销商加10%-15%毛利，乡镇零售商加15%-20%毛利，如果赊销还得再次加价，农户负担太重。他设计的化肥分期产品「肥宝宝」，直连农资厂家与农户，全程免息。 农分期开展大会营销，当场签约转化率甚至超过60%。因为5吨起售、10吨起送，很多农户现场签单购买。一面火海，一面冰山。同时，不少农户以为这是从天上掉下的馅饼，有点疑虑，持观望态度，或小量试行。 农分期皖南战区负责人叶振华说：「感觉上半年业绩不怎么样，我们算了下20亩一季需要1吨肥料，200亩需要10吨，400亩需要20吨，单单合肥庐江县100亩以上的大户就有1200户，农机和肥宝宝用户有200户左右，但很多只拉了5吨、10吨，5月整个庐江才拉了500吨化肥。」 农村社会的熟人文化根深蒂固，熟悉程度决定信任关系，继而影响经济行为。 庐江县郭河镇潘墩村的潘大爷包有600多亩地，去年从一个熟人买农药，零售价25元/瓶批发给他38元/瓶，潘大爷回忆过去咬牙切齿，「我就是把他看熟了，原来很诚实，现在就坑我。」 同期，农分期推荐农资产品，不买，「为什么，因为我不熟悉。」潘大爷说。熟透与不熟都不靠谱，熟度也需合适。 2017年年他偶然得知，儿子的同学在农分期做客户经理，他准备从那里搞一二十吨用于肥料，「我对他信任一点，最起码他不能糊我。」 相比潘大爷的只认熟人，邻村大户曹光育头脑灵活，想得通透。曹光育的家有五六间瓦房，镶嵌在早稻田和麦田里，屋外是四个120亩的水塘，农具鱼食错落摆放，几只老母鸡领着毛茸茸的小鸡们悠闲踱步，宛如一个世外桃源。里外墙白皮装修，一面毛玻璃墙贴着碎梅花磨砂画，饮水机、沙发、红桌布圆桌、精裱山水画一应俱全，案台一角放着儿子一家的全家福。曹光育面庞黝黑，头发微曲，短小精悍，浅绿衬衫沾着灰黄的尘土，一双短粗的胖手指甲缝里有些污渍，夏袜的脚趾和后脚掌快被撑裂，爱咧着嘴眯着眼笑。2015年，曹光育回乡承包了300多亩土地，他管鱼塘，妻子管田，一季水稻一季麦子，200多亩麦子能收500-900斤/亩，300多亩水稻能收1100斤/亩，搞得好一年能挣二三十万元。曹光育以前在合肥做饭店生意，凡事心里有笔明白账。「和农分期合作有什么好处呢？一个能搞到好品种好肥料，我们放心，不像小厂氮磷钾都跟不上，价格还贵，一个是资金问题，先付一半经销商才赊，农分期不要钱（利息）。」不久前有个零售商来游说，曹光育回绝了，「用他家肥料不行，今年一亩撒100斤，明年要撒150斤，不然不长稻。」 低质肥料容易流失土壤营养，要想收成好，次年得投入更多肥料，土壤也越来越贫瘠，收成也越来越坏。「就像白开水里放味精，越喝越没味道，也像小孩吃奶，越吃越馋不顶用。」无奈的他不禁摊摊手。 他准备从农分期定20吨当季的金正大水稻肥，用高端肥养土地提收成。 「我们家有1/3从农分期拿，剩下的从经销商那里订了，要拉就拉早点。」曹光育的提醒戳中了叶振华。 「我们三四月做肥料起步晚了，很多客户年前已经定了，这个100吨，那个50吨，一听都伤心，肠子都悔青了，下半年不能再晚。」皖南战区负责人叶振华涨红了脸，一副要大干一场的样子。 以庐江地区为例，5月是小麦收割季，6月开始种水稻和撒肥，10、11月收割水稻，完了种小麦，以此类推。农分期4-5月卖的是5-6月施用的水稻肥，6-8月卖的是10-12月施用的冬季小麦肥。 农分期四五月踩的是当季销售，比大多数经销商晚了几个月，但6月开始预售，实行订单制，和厂家实时对接需求。 订单式销售的最大好处是，不需要搬货到临时仓储点，在物流与仓储上大大降低成本。化肥厂一般只覆盖方圆四五百公里的市场，原因在于大宗商品上货卸货花费大，有人调侃化肥厂赚的是搬运钱。
02 新旧势力交锋不断 农分期开小会，经销商没放在眼里，直到在阜阳开了场四五百人的大会，他们慌了。 「肥宝宝」试点安徽，蚌埠和阜阳闹得最厉害。经销商装作大户进会场，报价时喊：「便宜没一个好东西，农分期卖假货！」，外边人拉横幅，里应外合，有的零售商甚至直接堵在村口截货。 4月1日到19日，农分期停顿业务，开始调整，大会变小会，甚至在客户家集合七八个人，但经销商仍穷追不舍。 5月底，经销商伪装成农户要到庐江办公地址，先礼后兵，问有没有合作可能，被拒绝后，对方恼羞成怒，勾着手指说：「你信不信，你拉一车我扣一车！」当天办公室断电4次，不久后被撬锁。 ▲农分期地推向种植大户推广▲农分期地推向种植大户推广对农分期，经销商爱恨交织。庐江经销商郑老板曾电话金正大的大客户部经理，请求牵线与农分期合作，但农分期拒绝。 不算代理的其他品牌，郑老板每年代理的金正大沃夫特品牌销量3000吨，营收600万元，但80%-90%有不同程度赊销，一个农忙季从银行贷款200多万元，剩下的用民间贷款。2016年安徽灾年，郑老板有100多万元收不回来。 「这行不是什么很好的行业，自己做的都头疼。」他抹了一把脸，歪在椅子上，妻子在旁边怨声载道，屋内光线昏暗，有股霉味，邻屋是尘土飞扬的复合肥仓库。 提起农分期，郑老板撇撇嘴，表示对金正大与农分期合作很不满，但颇为无奈，「我文化水平也不好，再说都五六十岁了，能转什么型呢？到最后不干就是了，资源在他们手里，他左右我们，我们左右不了他。」 郑老板只在家发发牢骚，但激进的经销商干脆到厂家闹事申诉，拒绝进货。 「就像小孩跟大人生气，我不吃饭，这种经销商很愚蠢，不思进取，你不进货，有的是人找我。」金正大的大客户部经理满不在乎。 金正大有自己的利益考量。 这家公司2016年营收187.36亿元，销售化肥617.75万吨，有着拓展新渠道的强烈需求。化肥是一个高度碎片化的行业，领先公司的市场占有率也不具备绝对优势。当下化肥产业产能过剩，光靠传统渠道增长乏力。一方面层层加价，农户越来越不买账，另一方面厂家对下游不予赊销，缺乏金融工具的代理商赊销严重，制约了销量增长。厂家必须寻找新突破点。 机会来了。 据农业部数据，截至2016年6月底，全国承包耕地流转面积达到4.6亿亩，超过承包耕地面积的1/3，一些东部沿海地区流转比例超过1/2，全国经营耕地面积在50亩以上的规模经营农户超过350万户，经营耕地面积超过3.5亿多亩。 为了揽下大户，2016年底，金正大设立大客户部，与原来对接传统渠道的市场部并行，攻克能服务大户的大客户。 2017年3月金正大与农分期接触，月底签订3000吨合同，按一个标准经销商一年的销量计算，「没想到他们卖得非常快，一个月订了1万吨，秋季打算谈5万吨订单。」厂家渠道经理说。 金正大有十几个品牌，三个主营品牌，金正大、沃夫特、奥磷丹。这次给农分期奥磷丹品牌，与原来的独家渠道冲突明显，金正大只好施以缓兵之计，在配方、包装上区分，秋季会给农分期一个独立品牌。 农分期农资业务负责人仇亢亢提到，目前尽量和经销商岔开品牌、岔开配方、岔开区域，避免正面冲突让厂家为难。 「农分期是利在当代功在千秋，它把价格拉低很多，与传统渠道相比，一吨化肥至少相差200元，10%左右。」令厂家渠道经理感触更深的，是农分期的催化剂作用。 「我们在引导经销商转型，也在逼着他们转型，你不转型，OK，农分期马上来了，」 厂家说，「服务能力别仅局限配送，没事就到田里跑跑，跟农户聊天，测测土壤酸碱度，要有危机意识。」 不过在实施中，厂家认为，夫妻店型的代理商必然会被淘汰，资源、资金、管理理念都跟不上，几乎坐吃等死。对比下，五脏俱全、分工明确的正规军公司是转型的先行者。 安徽明光市有家公司，代理多种农资产品，下面有直营和加盟的零售店。明光种植结构复杂，技术难度更高。这家公司给零售店不仅输出产品，还有农技专家跟踪，输出优质的技术服务，在明光市场一家独大，金正大还控股了该公司。农业是重场景的行业，卖产品只是第一步，只有服务深入民心，才能铸就核心竞争力，牢牢黏住用户，外来竞争者也不敢轻举妄动。 这是明光公司转型成功的原因，也是农分期首选从农资切入的原因。农机有国家补贴，互联网企业很难有资质，但最大的挑战是售后服务问题，尤其收割机、拖拉机对售后要求较高，互联网金融公司积累不够，很难越过这道坎。 目前看，合作是最好的相处模式。农分期合伙人王登艺介绍，预计8月会上线农机商城，帮助经销商导流，逐步掌握用户，未来可能通过支付等环节增加收入。2017年农分期准备和三喜烘干机合作，因为一个烘干机项目需要六十七万元，经销商没法做，农分期相当于做总代理，帮助前端获客，收取售前利润，经销商做本地化服务，收取售后利润。 这类农机厂家一般分两类，一类是价格太高，没有金融支持很难出售，销量较少，建线下销售体系不划算，比如罗斯特青贮机，一台至少180万元；一类是问世不久的新型机型，建线下销售体系效率太低，比如大疆无人机、装载农机的润宝亨农用汽车。 据农分期合伙人张明亮介绍，目前农分期授信用户近3万，交易用户有2万，平均额度5-10万元，总放款10亿左右，当下贷款余额6.8亿。业务范围由一年前的江苏、安徽、江西、河南扩充到河北、湖北、山东。▲农业四方利益群体关系图（制图：彭瑞）▲农业四方利益群体关系图（制图：彭瑞）农分期资金成本7.5%-10%，坏账率M3为0.4%，非自营业务利率12%-15%。自营业务（肥宝宝）毛利15%-20%，免息，去除整顿期一个月自营放款3000多万元，2017年自营业务目标4亿元。03 系统化管理加快扩张 不同于纯线上风控做小额短期贷款的，农分期线下场景特别收敛，模式重，但同样重线下场景，依靠经销商，依靠代理商，农分期全靠自己人，模式更重。「你不能在家里做DD（尽职调查），我对人依赖太强了，复制速度比较慢，想跑快我也不敢跑。」周建也颇为无奈。2016年4月公司不到200人，现在近800人，其中业务员630多人。2016年6月，农分期招了200多个毕业生，新人与老人比例相当，周建觉得管理起来十分困难。新人没人带，老人带人后业务效率受影响，要业绩还是要成本，周建摇摆不定。10月，砍掉部分新人，让老人有精力和能力去培养，11月，公司逐步回归正轨。「还是要建立人员成长的标准体系，入职第一天开始干，什么时候干，什么阶段能干什么，有专门学习的流程，不像之前不知道干嘛。」周建说。 据农分期人资培训负责人陈满意介绍，新人下乡实践1-2周后，有7-10天的入职培训，帮助适应岗位，3-6个月有2-3天的回炉培训，帮助筛选高级人才。近一年里，主管和明星员工享受到了530人次以上的授课机会。 人员结构重大调整之一，是线下前端（地推）与后端（风控）角色的分离。农分期安徽省区负责人邓俊解释，之前营销与调查同时做，占用时间太多，效率低下，而且对人能力要求高，不太好招人。 现在，庐江的前端张逸一天能跑十几家，后端郑俊奎搞定一张单子0.5-1小时，效率大为提升。 前后端分离也是为了防控道德风险。2015年，定远一个业务员，为了拿提成不惜提供虚假客户资料，农分期发现客户逾期后重新调查，才揪住内鬼，予以开除。 农分期设立内控部门，负责人王登艺介绍，他们会抽查录音，系统识别照片，监控审批流程，甚至会定期抽查客户资料。 除了软文化与硬技术的屏障，风控流程系统化才是杀手锏：化主观判断为客观标签，从源头上抹杀舞弊风险，还能极大提高效率，让一线兄弟有高产能高收入，形成诚信积极的良性循环。 以前，客户经理拿着纸质调查表，回来再输入老系统，现在直接拿着iPad下乡，打开App输入，前端用蜂鸟系统管理客户，后端用蜂盾系统尽职调查。 尽职调查是风控的第一步，主要围绕个人、家庭、经营状况展开。每个维度涉及多个指标，每个指标都有不同标签，对应不同的权重，避开手工输入与主观描述。 ▲农分期风控标签（制图：彭瑞）▲农分期风控标签（制图：彭瑞）比如个人调查中，会注重个人过往经验、信用历史、当地口碑、不良嗜好等。家庭调查中，特别关注家庭和睦程度、家庭成员结构与职业，比如农村40多岁还单身就不正常，小孩不上学或毕业后赋闲在家也有隐患。经营调查涉及种植结构、资产负债情况等。 家访情况考验观察能力，比如有全家福照片说明家庭较为和睦，有麻将桌会重点问赌博习惯，有酒瓶会问是否酗酒，有奖状说明家庭教育氛围好。侧面调查的对象选择很有讲究，一般会选择邻居、老客户、村委的人，随机路人，以及小卖部的人，这在农村就是百事通。三下五除二，客户画像就出来了。搜集信息时也要提高警惕，交叉验证。庐江后端郑俊奎一次调查发现，大户包地五六百亩，每年赚近20万元，但家里破破烂烂，也没有农机和大额开销，资产去向不明。追问下他支支吾吾承认，在外包养小三，给小三的孩子买了套房。农分期风控负责人崔健介绍，现在系统会自动处理，人工也会干预，比如照片与信息是否权属一致。 在农分期技术负责人韩庆宾看来，系统的数据还需要积累更多，验证标签权重的合理性，形成合理评分。计划8月前跑部分简单产品，做到自动审批80%单子，减轻风控集中审批的压力。 除了通过技术提升效率，周建希望有更好的模式来进行扩张。 农户曹光育毛遂自荐，提出把自家搞成实验基地，「我用你的饲料、化肥，你派个人辅导我，邀请大户来参观，我来宣传。你到中央台塞钱打广告，都没这个效益好。别一年来几次，我们近一点才好办事。」 周建认为加盟模式短期有挑战，他更倾向员工合伙人模式。合格的老员工回老家开点招人，公司输出培训体系，并占大头股份拿小头利润。文化趋同，利益捆绑，风险共担，能有效解决重资产与复制速度问题。目前还在试点中。 「，一个是供应链改造，一个是农户综合立体服务的出现。」周建说。刚上线的收割贷解决农户找农机手的需求：大户要收割时，农分期替大户付给农机手，两个月免息，找活给农机手做，收取农机手8%的介绍费，农机手拿到现金不用等，皆大欢喜。 此外，还有助力粮食流通的快卖粮，满足社交需求的村聊，解决交易需求的二手农机平台，方便购买保险的保险平台等。 「未来我想通过拼图方式，在金融基础上，嵌进流通、嵌进农业服务，来满足农户的生产流通需求。」周建说，「让农户只管田，其他的农资、技术、卖粮我都替你解决。」 周建生在苏北宿迁，七岁下田，颤巍巍地拿着镰刀到麦田，割完了抱上板车，推到厂里脱粒。他对土地有股执念。 「只做土地，土地是死的，所以我做的是中国最死的一个产业，土地经营，土地种植。」他扬起粗眉，豪情满怀。 （卢玲艳对本文亦有贡献 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撰稿：孙雨晨 贾宁
「嗒、嗒、嗒……」 时针逼向10点钟方向。 汪建国瞥了一眼挂钟：离通知的开会时间快过去一个小时了，还有几把椅子空着。 他心里正犯嘀咕，有人拉门冲了进来，嘴里哇哇讲着电话，根本不在意众人眼神中的不满。 2013年，好享家毫无秩序可言的合伙人会议现场正如同当时的暖通行业：玩家众多，人声嘈杂，遍地是年交易额三四百万元的小公司，却始终没有形成行业标准与规范。他们中有一些规模较大的公司，不甘只做品牌代理，为他人做嫁衣，改变意愿强烈，却因体量有限，不敢贸然试水建立自身品牌。 已经成立四年的好享家决定在那一年放弃直营扩张模式。经历过电器连锁时代，汪建国深知那一套老办法行不通了。一天夜里，他脑海中突然冒出的想法打破了发展的僵局，让这个公司犹如搭上了火箭一般，在接下来的两年里爆发式增长：2015年好享家营收5亿元，2016年12亿元，2017年目标20亿元。 也是2017年4月，好享家宣布完成C轮8亿元融资，累计融资近10亿。一块万亿级却极度碎片化的市场正在发生聚合。一个品牌正在打破区域禁锢、走向全国。 01 受困的自营模式好享家是五星控股董事长、好享家董事长汪建国第二次创业，而他踏入舒适家居领域纯属偶然。「一个省级机关的老同事请我帮忙给房子安装冷暖、新风系统。我一听这个事情太简单了，就揽下来了。」 然而整个装修的过程异常复杂，锅炉和中央空调的管子直打架。他叫来了五星电器安装团队的经理，组织了好多人，花了几个月的时间，还是没搞定。最后请咨询公司做了专门的梳理方案才解决。身为用户的糟糕体验，让他看到了商机。 「用户抱怨的，就是商机。」 ▲五星控股董事长、好享家董事长汪建国他把内部管理流程化，由客户经理面对用户，将中央空调、暖气、锅炉、净水、新风系统等整合起来，为用户提供一整套解决方案。 从获客到方案设计、工程实施、维护保修，好享家包揽了全部。 不过当时人们还没有集成的意识，他们分不清智能空调和小空调，也不知道上哪儿可以找到一家公司把中央空调、新风、采暖、净水等设备一揽子装好，只是想到要装什么就去找相应的品牌代理。而家居公司主要靠装修公司的设计师介绍来获取客户，随着做这门生意的公司越来越多，设计师推荐用户的返佣也越来越高。 好享家成立初期也曾受困于此。 南京的门店经理朱青委2010年加入好享家。那时候，好享家的销售情形与行业内基本一致，客户少，知名度低，获客渠道狭窄。 占据着主导地位的装饰公司设计师，成为了一个突破点。为了聚拢人气，好享家公司举行了很多设计师推广活动，比如，一年进行两次设计师大赛。但设计师获客在行业内竞争非常激烈，返佣也水涨船高。迫于成本，好享家弱化了设计师获客。到小区里扫楼地推，挨家挨户敲门发传单，也不是高明的主意。因为人力成本高，客户转化率却很低，最好的时候一天能扫到一两个客户。 这种营销方式虽然有问题，但小区作为客源渠道是不能被放弃的。好享家换了个打法，在交付量大的小区租一个三四十平方米的房子，把产品全都搬进去，专门针对这个小区的大户型设计出适合的方案。销售人员就在里面办公，客户一进店就能参观，不用再开车一个多小时到市区里的体验店才能看到产品，买卖双方都节省了时间。 社区店选址很有讲究。好享家一般不会在主力户型为七八十平方米的楼盘里开店，因为房屋面积小，并不适合装新风、中央空调。一百多平方米、三房两厅户型为主的楼盘，最理想。同时还要看一次交付的户数：一次交付几十户，开店没效果；几百户，好享家才会选择入驻。 朱青委回忆，2012年他们在南京仙林一处名为「保利紫晶山」的高端小区里开店，后来把小区70%的住户发展成了他们的客户。 社区店之外，好享家发现还有一群人能帮他们找到想要的客户。这群人包括装修公司的业务员，瓷砖、地板、橱柜等建材的销售，二手房顾问，甚至包括小区的保安、保洁。瞅准了这个方向，好享家专门开发了一个App发展和管理这些「经纪人」。这些经纪人推荐的线索占好享家销售渠道的60%，其中也包括老用户推荐的新用户。 2009年到2013年，汪建国一直在以自营的方式「折腾」：从后端信息整合到前端统一服务标准，从实体店到虚拟网店、小区移动门店。「所见即所得」的购物体验很容易获得用户的信赖。但一个无法回避的问题是，门店开得越多，好享家亏得越多。他个人投入的几千万扔到市场里没听着响就没了。这迫使他又重新陷入了思考。 02 连锁？加盟？都不是！ 当时的家居行业，以各个单一品牌的代理商或者经销商为主，卖产品附带服务，谁的品牌好，谁抢占了先机，谁开的店多，谁就是当地的行业老大。 「整个行业非常传统，非常闭塞，基于交易和服务环节严重的信息不对称来拉动用户。供应链有多个层级，消费者很难摸清真正的价位。」好享家副总李顺说。 很多暖通公司前身是家电零售商，但是暖通与家电有非常大的区别。暖通属于隐蔽工程，三分产品七分安装，需要根据客户的实际情况进行设计，施工技术含量高，技术的高低直接决定了成品的质量。然而业内却没有一个统一的行业标准，很多施工人员在公司做了一两年后就出来单干，开个夫妻小店，他们凭借人脉可以拿到单子，施工水平和售后服务参差不齐。 ▲不同营收规模的暖通公司数量分布呈金字塔型（制图：彭瑞）获客困难，竞争激烈，发展滞后，供应链冗长，缺乏行业标准与规范，在电商与电器零售商的夹缝中生存，这就是那时家居集成的状况。 2013年，汪建国在上海交大上海高等金融学院DBA学习，半夜突然冒出一个想法——好享家必须要从南京走出去，必须要大转型。 此前因为自营店面口碑越来越好，许多人找到汪建国，希望能够进行合作。然而，家电出身的汪建国是反对加盟的，他清楚加盟的成功率很低，加盟店使用了他的品牌，如果服务不到位，会将品牌影响做低做坏。 但用互联网思维重新打量这个市场，他突然脑袋转过弯来，为什么不用一个平台把大家都连接起来，各自发挥各自的所长？ 当时南京大大小小的暖通公司少说有上千家，规模大一点的零售额能做到一年数千万元。但普遍遇到的问题是，开到七八家店就到了规模瓶颈期，很难再扩大经营。如果把这些公司联合起来，一起去做，无论是对上游供应商的议价能力，还是对下游客户的服务水平，都将产生质的变化。 他很兴奋，深更半夜给手下打电话，结果像一拳打到了棉花上。 「他们说，『汪总，我这样干还能挣钱，换个模式干的话有可能不挣钱。况且我这个摊子，管几十个人，管得够辛苦了。你还叫我管小老板，小老板年龄比我大，开会没人听。』他们是舒服惯了，不想干。」 汪建国不理会这些说他「异想天开」的声音，花了大半年时间给下面布置任务，定期开会，疏通管理层的思想梗阻。但是他想要的结果始终没有出现。「他们还满足于卖几台中央空调，走个销售额，给我做表面文章，其实没有抓住用户（需求变化）趋势。思想转变不了，是做不了事情的。我压力很大，但改变是必须的。」 好享家CEO陶永等骨干从2014年起陆续加入好享家，推进新的平台模式。陶永谈到，好享家寻找城市合伙人主要有三条渠道：一个是行业协会的资源；二是供应商，合作的供应商在当地有经销商的资源；三是现有的合作伙伴介绍，物以类聚人以群分，很容易找到互相关联的同行。 合作首选年零售额1000万元以上的「大头」，以确保好享家在当地品牌影响力。 2014年，好享家的合伙人只有7位，分布在南京和周边地区。之后合作的范围沿长江溯游而上，渐渐向周边扩展，逐渐发展为12个大区。2017年，合伙人增长到180个，遍布全国80多个城市。其中，具有综合集成能力的公司至少占六成。 ▲好享家城市合伙人拓展示意图（制图：彭瑞）好享家浙江分部总经理黄玉华最早负责在江浙地区拓展合伙人，后来又被委任开拓上海、福建市场。起初，江浙的暖通企业对好享家合伙人模式很抵触。多方了解，黄玉华发现并不是这个模式有问题，而是在此之前，有过不那么成功的先例：浙江上海一带的暖通企业也尝试过抱团取暖，做一些整合，但是品牌不足以带队，发展方向和管理模式都出现了问题，只能以失败收场，企业又重新打碎成零散状态。 「在浙江和上海这边，一个老板从无到有他打拼起来以后，让他把这家公司交给你控制，很纠结。」黄玉华说。 但在保守和观望者之外，不乏主动求变者。 贾伟在徐州有一家开了10年的某空调品牌老店，公司有两家面积500多平方米的门店，有一支三十多人的施工队伍，年零售额最高时将近5000万元。但是从2014年开始，受到淘宝、京东、苏宁易购等大电商的冲击，他明显地感觉到业务在萎缩。经朋友介绍，他找到了好享家。对于被控股，贾伟并没有那么在意。他想让业务再上个台阶，好享家是棵靠得住的大树。以前干单品，有了好享家，开始经营全品类，客户进店，本来只打算买空调，现在一看还有智能门锁、地暖等，也不跑别的地方了，在他家打包一起买了，竞争力明显增强。 另一家位于江苏句容市的平台公司的发展验证了贾伟的说法。这家公司2014年与好享家合作之前，是家空调专卖店，零售额一年一两千万，现在在人员没有增加但品类增多的情况下，年零售额在3000万到5000万元之间，占据当地市场份额超过50%。 「市场竞争加剧的过程中我们的份额没减少还在逐步提升，这就是一个很大的进步。」好享家句容平台公司总经理樊金飞对「新经济100人」说。 好享家从自营走向平台初期，首先要统一的是思想，然后才是模式。人的认知是最难改变的。开会的时候合伙人抽烟、迟到、打电话、交头接耳干什么的都有。 好享家制定了一系列的组织纪律。 后来，大家迟到早退的现象明显减少。汪建国仿效商学院，采用提问和分享的方式，让企业老板养成学习和思考的习惯，会前也积极做起了计划和准备。「文化是一种习惯，一种氛围，企业做大以后必须制定公司的文化，创造文化的氛围。」 但是真正让公司产生向心力的是好享家在获客、培训、激励等一系列企业运营方法上的「软输出」。好享家的合伙人，有一些是舒适家居行业的门外汉，比如电器代理商，或者对集成没有概念的暖通从业商。 而舒适家居行业非常重视服务，服务链条非常长。最核心的在于设计能力和安装能力。人才一直是家居行业的痛点，经验丰富的销售、售后、安装人员非常难求。 对于这类合作伙伴，好享家先是入手逐步补齐产品线，再分批次培训店里的员工。培训分为三层，兼顾售前、售中、售后各个环节，底层是一线为用户服务的六个角色——销售工程师、方案设计师、工长、监理、售后维修人员和客服；第二层是中间管理层，分别是销售管理和店长，上层是整个服务的管理，即服务总监。总之，保证来这里培训的员工「毕业了就能上岗，上岗就能开单」。 这些培训补齐了合伙人售前、售中、售后等环节中存在的缺漏，使他们心甘情愿跟随。 贾伟说，他十多年前干这一行，但因为一直做单一的品牌代理，没接触采暖、燃气、净水等设备，算是集成行业里的「外行」。营销、获客手段也比较单一，销售靠层层下任务，店长也不太懂怎么管理店员，是传统的线下坐商。「以前我们几乎没有什么培训，厂家只负责压货、打款，只负责问我们要这些东西，培训他们不会的。好享家给我们解决了一个大难题。」 好享家对合伙人开放的资源也包括线上流量。好享家线上销售主要通过舒适e站，以及、齐家网等合作伙伴获客。 「现在的年轻人，他不想再到实体店去看了，网上点击一下，货就送到家了，很方便。」以前抢走贾伟生意的在线购物，现在成了他做生意的方式。虽然目前线上只能带来10%的增长，但他很看好这一渠道。 舒适家居在某些方面与家装业很像，客单价格高，频次比较低，行业产品比家装行业更集中，品牌认知度更偏重家电属性，所以单纯的线上销售很难深入，所以好享家从线下销售入手，进行延伸和发展，把场景融入到线下——由此诞生了3D虚拟场景。 好享家的3D场景由五星控股的另一个虚拟现实技术公司火柴全影外包实现。对营销端来说，虚拟现实成本极低，灵活多变，不拘泥于场地、设备，线上和线下都是便利的展示工具。好享家副总汪浩说：「这是今年的大招。」好享家非常重视对合伙人的运营考核，包括业绩和服务等，总部会派人去当地进行各项细化的考察。分级分类的考核制度下，淘汰率约为5%。此外，也有合伙人的排名比赛，根据各个地区设定不同的指标，按照完成率进行排名，有奖有惩。 03 供应链整合：把二三线品牌推到一线「我们需要什么货，在线给好享家下订单，第二天他们就发货，都是他们直接供货，而且价格还很低。简单、省事。」贾伟说。 有竞争力的价格和快捷的速度都需要缜密的供应链管理支撑。为此好享家花了4年时间去打磨。 好享家CEO陶永举例说，2016年暖气片订货量猛增，翻了几番，这个采购量使得暖气片价格直降，下降了30%以上。其他产品亦是如此，成本极大下降。▲好享家CEO陶永整合供应链初见成效。为了接近这个目标，好享家度过一段艰难的时期。 产品策略上，对于流量型和利润型品牌的选择，李顺做了一个思考。消费者更认可流量型品牌，但是厂商给服务商的利润空间有限，而二三线品牌，也有一定的品牌知名度支撑，利润空间较大，可以与一线品牌做一个组合，达到最佳的平衡点。 决策之后，李顺信心满满去和供应商谈判。 然而好享家带着五星电器的血统，杀入家居行业，引起了行业内的恐慌，很多厂家的经销商纷纷喊着「狼来了」，联合上书厂商，抵制好享家。 好享家刚成立，无论是数量和区域覆盖率，都无法给予承诺。最后能够打动对方的，是好享家团队超前的商业模式，以及他们对行业理解的共识。当时，业内基本上是以某个品类的专卖店形式存在，好享家是第一家提出集成的理念，提供集成服务的服务商。 家居行业的特点是产品与服务打包，而不是某个单品的销售，它包含了主设备、主材、辅材和安装售后服务，所以针对上游某一个产品，好享家的价格并不是当地最有优势的，但是有良好的服务品牌形象，用户愿意为品牌溢价买单。 好享家转型之后，整个供应链体系做了很大的调整，原来只需考虑满足本地化客户的偏好，但是业务在短周期内覆盖到了整个长流域的13个省，70多个城市，这对整个供应链管理提出了很大的挑战。通过把产品的属性进行切分后，逐渐搭建了能基本满足全国需求的采购体系：第一是统购分采，对于复杂的产品如壁挂炉、中央空调，好享家与厂家总部签订全国大盘政策，然后由各个地方的平台公司去直接采购，厂家总部再给予一定的返利，这样既不破坏厂家在当地的整个的价格体系，同时凭借连锁优势，好享家可以拿到优惠的价格。第二对于主材和辅材这类简单产品，好享家直接从欧洲购货，海运到国内来。第三对于很小的产品如管材和分集水器等，货值低却又占据库存空间，就订立品牌标准，由各个地区的分部自采。家居行业从客户签单到服务实施的过程的周期一般都比较长：顾客付款后，订单就会自动发送到施工队，队长凭电子订单直接向仓库申领材料，之后就可以安排施工了，这中间材料部分有15到20天的周转期，而部分主设备周转期可以达到3个月，订单的下达通过信息化系统的支持，可以做到根据客户的施工节点来进行采购。这种先收取客户钱再订货，同时结合节点分段采购和上游争取到的付款账期，好享家能获得非常好的现金流。随着区域的扩大，除了南京之外，好享家计划在华中和西南筹建仓库，减少运输周期和货损。汪建国意识到，在互联网时代，提升效率的方式不再是专业分工，而是在于能够连接多个网点的系统。好享家打造的这个系统涉及到了获客渠道的拓展、服务标准的输出、人才的培训、供应链的整合、金融体系的支撑。 这种踏实摸索行业、打磨业务的态度很受合伙人赏识。樊金飞说，别家在做好了一个店一个区域市场的情况下，大部分会密集开店，用开店的方式去覆盖市场。但是如果没有售前、售后整合能力，后期发展很容易会遇到问题。 好享家在2009年至2013年，完成本土的积累和沉淀后，才在2014通过平台模式布局全国。眼下，这家公司正在朝着年交易额20亿的目标狂奔。恰如一条抛物线，经历早期低谷，正在向上抛去。
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撰稿：孙雨晨 贾宁
27.29亿元。这是中国家装第一股东易日盛2016年家装收入，在一个2万亿家装市场里，不过0.1%份额。这是一块巨大的、令人垂涎的蛋糕：碎片化、自由竞争、没有垄断公司。参照家电等市场份额高度集中的产业，人们也相信，如果能改变家装市场极度分散的现状，未来能诞生三五家市值千亿的公司。不过，标准化越高的产业市场份额越容易集中。家装，却很难标准化。这是试图切掉更大块蛋糕的家装公司们需要面对的难题。坚持自营的爱空间在死磕标准化。2014年，顶着「小米家装」光环的爱空间，推出了「699元/㎡、20天完工」的产品，一时在家装市场搅起漩涡。2016年，爱空间扩张至24个城市，完成12000个订单，营收10亿元。▲爱空间24城市布局图除了爱空间，无论是做平台的，或者背靠巨头万科、链家的万链，一样也在摸索解决标准化问题的方法。这些公司的探索，能让中国家装产业诞生像格力、美的一样的品牌吗？ 01 看重用户净推荐值爱空间首家北京体验店位于望京博洛尼家居馆楼下。 摸进门沿扶梯向下，穿过灯光幽暗的楼梯间，连下两层后，豁然明亮。业主王莹第一次到爱空间，令她印象深刻的是这家门店的味道，「地下那么封闭，进那屋，没味。」 她看了套餐内的产品：选择不多，每一样材料只有三种颜色可选，但品质看起来还不错。 选择少是为了降低用户选择的难度，也是为了降低采购的成本。 爱空间联合创始人辛益华原在建材超市做采购，仅在瓷砖一款产品上，就有20个品牌可选，每个品牌选择20个品种，SKU达到400个，采购4亿元的话，每个品牌商只有2000万元可分。现在是1个品牌商旗下的3个品种，即使采购额只有2亿元，但全属于这个品牌商。 对于品牌商来说，制造成本低；对爱空间来说，采购额够大，能拿到的优惠更多。 除用料外，跟设计师、工人的沟通也让王莹满意。爱空间的设计师把她对家的想象画了出来。在CAD图纸中，家具的位置、尺寸，一目了然。王莹说，这为她后来找师傅打家具省了不少功夫。她还向「新经济100人」分享了装修工地的照片：开的槽横平竖直。 这次装修为王莹省了不少时间，但工期还是超出了爱空间对外宣传的33天。在「新经济100人」走访的5家用户中，有三家情况类似。其中原因复杂，有的是因为用户家燃气迟迟没有通过验收拖慢了工期，有的是因为高考期间小区禁止施工，还有的是赶上秋季施工，水泥需要更长时间晾干。 时间不管对用户还是对爱空间来讲，都极为重要。北上广每月四五千元的房租相当于很多小白领大半个月的工资。一套房子装两三个月，用户就要多掏一万多元租房。而对于爱空间来说，装修一套房的时间越短，一年能接的订单就越多。 「全球工业制造都是以流水线为基础，但中国装修行业一直没有形成这种作业方式，还处在手工业文明阶段，不是工业文明。」爱空间创始人兼CEO陈炜说。 ▲爱空间创始人兼CEO陈炜为此他将家装梳理出16道工序，每一道工序有多少工法、每个工法做到什么程度算是标准，他一一列在一只红色硬装笔记本里。后来这套标准被印刷成册，成为每一位上岗的工人必须遵循的规范。 譬如，暖气管口需要包起来，避免打磨墙的时候进灰。 又如，工地必须配有二级配电箱，施工中带电工具不允许使用墙上插座，一旦漏电，电箱自动跳闸，保护工人不受伤害。 这本爱空间的「红宝书」，随着爱空间订单的累计，厚度也在不断增加。 陈炜想用标准把品质做到极致。他极其看重用户的净推荐值（NPS），并以此督促客户经理、项目管家、设计师等，努力为客户提供令他们满意的服务。如果客户回访时，客户打分低于6分，那么客户经理这一单的提成就要减半；反之，如果客户打了9-10分，则多发放500元奖励。 「客户愿意打7分，其实跟0分没有区别。」他说。 2017年爱空间回访了3991位客户，NPS值52.3%。据陈炜提供的数据，装修行业的平均值是-25%。这个结果看起来很是乐观。但他仍不满意，他要的是99%。 02 产业工人≠自有工人根据爱空间北京体验店店长赵彦妲提供的数据，这家店每月订单通常有200-300单，2016年北京超过3000单，客单价近10万元，NPS值是50%以上。 有同行问她借「红宝书」看，她说，别说借给他，送给他也没问题。 「东西可以给你，但是你这人做不到这个标准，也没戏，还是干不好这个活。」赵彦妲转述陈炜的话说。 爱空间北京区域分成四个区，共有80位项目管家，每个管家管理4-5个工地，按33天工期计算，50%按期完工（包括了因物业、客户、天气等不可控因素导致的非正常延误）。相比传统家装长达90天的工期，爱空间效率提升了很多，提升空间来自于流程的标准化，例如材料是否能按时到位、工人是否能按时到岗。 ▲爱空间家装标准化体系爱空间成立后，在梳理施工标准的同时，做的另一件事就是建立自有的产业工人队伍。装修是人与人的协作，标准不到位，根源是人出了问题。 起初陈炜认为自有工人，等于自己养活工人。像京东对快递员一样，他给他们发固定工资，上五险一金，甚至还打算在北京建基地，包工人吃住。他觉得，他对他们好，再用自己的一套标准规范他们，他们最终会被「训化」成合格的流水线工人。 然而每月一万多元的高薪对工人并没有约束力，该接私活他们还是会接。包吃住，工人也不买账，他们很多是两口子或者老乡聚集在一起，并不愿意分开搬到另一处生活。老油条不好调教，于是陈炜决定招一批「小白纸」做实验。2015年下半年，爱空间从四川技工学校招了几十个刚毕业的学生，培训了三个月。这次轮到顾客叫板了：小毛孩手艺能靠得住？派老师傅来。 爱空间决定不再自己养工人，而是采取滴滴打车的模式给工人派单，加入爱空间的工人先在爱空间进行培训，所有收入来自于订单结算。 打蛇要打七寸，管工人不如管工头。传统家装模式下，工头对客户负责，出了问题，不管是装修公司还是客户，都找工头解决。于是爱空间决定实施项目承包制，通过项目经理管理工人。 但这一模式的问题在于项目经理跟手下的工人有长期紧密的合作关系，如果项目经理犯错被开除，下面的一众人都会被带走。 另一个问题是，在这种模式下，出现问题只能听由项目经理解释，工地像一个黑箱，施工中可能有很多「起火点」，但是爱空间却看不到。如果项目经理背着爱空间，拉着工人在外面接私活，延误了工期，爱空间也查不到问题出在了哪个环节，对工人仍然没有约束力。 日，陈炜决定来个「杯酒释兵权」。他宣布爱空间实施兵将分离，成立项目管家制。管家为将，由工程部直管，管理哪块工地，听系统分配。工人为兵，按水电、油、瓦等工种分成若干兵营，哪天到哪户干活，也由系统派单。 按爱空间的标准，每个装修订单会被拆解成16道工序，一道工序完工后，由项目管家、客户对工人进行评价，符合标准再进行结算。施工中，管家还会不间断在用户群中上传施工图片，以便用户监督。 在这种「滴滴+大众点评」的模式下，工人干得好，星级就会越高，能拿到的活就越多。但三星以下的工人爱空间也不会直接淘汰，而是将他们「回炉再造」，培训他们不达标的环节，训练合格后再让他们上岗。会遭到淘汰的，是那些不按标准施工，出现问题还不及时整改的工人。 通过老家一起出来打工的朋友介绍，水电工吴凯2016年下半年加入爱空间。他说，以前按照经验干，现在按照标准干。比如开关到地面的距离是固定的，范围在1.3-1.4米之间。开槽前，为保证开关面板不低于这个高度，要先画一条水平线。 「人家教的方法干活快，咱们老办法就慢，你慢的话就少挣钱，按这个方法快，咱们多挣钱，为什么不干呢？」爱空间项目管家张九大说。他以前干木工，因为这两年打家具的人越来越少，便转行干了「管理」。在爱空间干了快两年，他觉得待遇不错，便推荐相熟的工友也来试试。 有别于工人们的灰色制服，张九大穿着藏青色镶橙黄条的工作服。他一个月能挣一两万元，除了供儿子在北京读书，每月还有闲钱寄回家里。 工人们之所以愿意介绍朋友来，一是爱空间活稳定，二是结钱快。对于手艺人来说，没有比这个更重要的了。 「以前两三个月结一次账，现在是每月9号和23号各结一次。」吴凯特意打开手机给「新经济100人」看他的订单状态：系统显示5月5日到6月7日，他已经完工4单。 这不比他以前当游击队时接的活更多，但好处是他终于不用再发愁什么时候才能拿到工钱了。 03 信息化是规模扩张的底气 吴凯演示的App详细记录了他每一单用了哪些辅料，价格是多少，施工有哪些要求，需要达到什么样的标准等信息。 这个App是爱空间管理「魔盒」的一部分。除此之外，项目经理、质检、工程管理、仓储等各个环节都有自己的应用端。这些应用彼此相连，所有的信息在这个网状结构里都是同步的。 比如当一位水电工在应用里点下「确认」键以示完工时，质检会收到信息，通知他快速安排现场验收。 再比如当一位瓦工收到指令可以入户铺砖时，他只需要带着工具上工地就行。工人进场前，项目管家已经向仓库提交了用料清单；仓库接到申请后，会保证24小时内将材料送到现场。当工人推开门的时候，材料已经等在那里了。 爱空间起步时，工程部与物流部信息间的传递，纯靠手工，并没有对接的系统。因为沟通闭塞，经常发生工地开工了急着要发货，物流部却不知情的情况。后来，这种情况随着爱空间信息化普及逐渐得到改善。有了开工计划、销售计划，仓库备货的精准性、各地仓库间的资源配比都得到了优化。从2014年创立至今，爱空间在商业模式上有过或大或小的调整。不过，自建仓储、全面入库、自行配送这一点没有变过。与如今全国5万多平方米的总库容相比，爱空间成立时的仓库只有200多平方米，在朝阳大悦城旁边，只储备十来户的装修材料，没有库管，安全就托付给院子看门的大爷，有人来拉货跟大爷打个招呼就能拉走。 现在仅北京仓就有7600平方米，每人每周吞吐量约为40吨。这座仓库2017年6月刚完成搬迁，运输半径覆盖华北、东北、西北地区的8个城市，称为核心仓，主要用来存储主材，辅料则由各城市仓存储。这是因为辅料单价低、用量大，不容易造成积压，占用城市公司资金。 上午9点左右，北京仓内四下无人。这里与宜家的大件自提区有几分相似，货架涂着蓝色的油漆，两两相对。 爱空间物流仓储总监和平介绍，按爱空间的流程，施工一共33天，每一天做什么事，都有要求，用的材料也相对固定。根据这个规律，建材会按品种和所处的施工阶段摆在相对集中的位置，「我可能拿着订单走两个通道，就给它搞定了，这样人所行走的距离就最短，捡货效率相对高。」 货架西侧是长六七米、宽四五米的空地，上面用黄色的油漆标记出一个个矩形区域。两小时前这里按区堆放着当日要派送的材料，十四五辆货车已等在门口。他们隶属于爱空间外包的物流公司，负责把建材送往各户人家。在陈炜看来，很多所谓的互联网家装公司只是在用互联网营销、获客，并没有真正改变这个行业，提高效率和水准。所以他做的第一件事情是信息化。用户对此的感知是：报价透明了，工人罢工、拖延工期的情况变少了。 陈炜期待有一天爱空间能够管理2万工人完成10万订单，而「魔盒」是实现这个目标的底气。
04 没法一夜爆发的产业 「我最讨厌一眼望过去三十年以后都是一样的生活。」出生于1973年的陈炜穿着圆领T恤、牛仔裤、登山靴，手上缠绕着一串佛珠。和他本人休闲的衣着形成鲜明对比的是办公室的装修：两米多长的枣红色几案、中式摆件、一人高的四层胡桃色多宝阁、新中式太师椅与线条简洁的黑色三人皮沙发混搭。 1995年陈炜的收入就超过有高级工程师职称的父亲，不安分的他却辞掉国企工作，折腾创业。爱空间是他的第三次尝试。 在爱空间之前，陈炜创办了做公装市场的空间易家。但是，这个「90%精力放在要钱上、5%的精力谈生意、5%精力做产品」的行业让陈炜精疲力尽。2014年春节前，年关将近，工人等着拿钱回家，甲方却迟迟不结款。他驱车从海口一路赶到三亚催债，无心赏景的他心里暗暗发誓：再也不能干这种事了，得做一个收全款的生意。长久以来，中国家装市场并没有什么大的改善： 每个环节都打着自己的小算盘，家装公司想要做轻，就扣掉30%的费用把工程分包出去，由顾客去选材和搬运；设计师为了拿提成，像导游一样推荐很多无用或者昂贵的东西；到了施工队利润很薄了，就不断地做增项，连唬带蒙。 「他们不愿意搞，那我们来搞呗。」辛益华说，「先不说做多大，但至少我们对这个行业还是有所贡献的，采取了很多别人不敢用的方法，或者说没有想到的方法。（一条路）有人趟了，有人走了，发现行得通，后面就会有人跟上。」 2014年4月，陈炜推出了每平方米899元的装修产品，放在天猫上销售，前两个月卖了4单。困惑的他见到了雷军，这时候小米正是中国最受瞩目的创业公司。这一次会面，催生了爱空间「699元/㎡、20天工期」的「小米家装」爆款。日这款产品推出后一个月内，就收到了690份订单。 涌进的订单对这家只有20多个员工的公司造成很大压力。当时爱空间从高管到基层员工，每个人手机都绑定了400客服电话，周末全员做销售，每个人带十来个用户参观。 「雷军红利」消失后，爱空间的订单虽然还在增长，但获客难度随着竞争加剧变得越来越高。原本陈炜相信用户口碑的力量，他坚持不搞营销、不铺广告，公司开了两年多，运营部只有7个人，只负责经营天猫店铺。 闫佳2016年10月被陈炜拉入伙时，一看这个情况，傻了。 「要我干吗呢？好像没什么用。」她两手一摊，回想起当时的情形哭笑不得地说。 让这位高级合伙人觉得「没法干」的倒不是不齐备的营销团队，而是公司上下对营销的认知。 闫佳认为，装修本身是一个遗憾的艺术，从概率上来讲，十个人装修，能强烈推荐给朋友的，有十之二三。以爱空间在北京做了三千多个客户的基数，如果只有30%的客户传播，那收到推荐的用户只有900个。 「它（口碑）是一个有效的手段，但不是一个持续放大的手段。」 除了营销思维，爱空间亟待改变的还有原有的定价体系。闫佳分析，以「699」的价格，按现有的材料配置，公司绝无可能盈利，更谈不上给员工提供有竞争力的工资，改造展厅，升级客户体验……「699」既锁死了产品服务迭代升级，也锁死了挣钱的可能，她想不通坚持有什么意义。 改变的提议遭到了爱空间合伙人团队以及各地分公司（城市合伙人）几乎一致反对。老派认为，正是原有的价格和工期，定义了爱空间，提价等于否定自我；新派认为爱空间是谁，跟定价无关，不改是死路一条。 会上吵声一片。老派占有压倒性优势，其中也有陈炜。但后来他被北大管理学教授陈春花点醒，最终力排众议，说服高管接受了调价。 「跟合伙人沟通那天喝茶喝到夜里两点，大家把顾虑全都无保留地说出来，最后大家接受了老陈的逻辑。」 调价消息一出，短期内带来了一大波订单。 2017年3月，爱空间大本营北京分公司单月签单600户，体验店店长赵彦妲说：「好多没来过店面的，一听699以后不会再卖了，就直接给客户经理转了订金。」 当下，爱空间推出「899元/㎡」、「1200元/㎡」两款产品。万链官网挂出的价格是「1199元/㎡」。 原本被爱空间用来跟传统家装划清界限的特质，正在随着竞争者不断涌入，变得不再那么个性。 2017年3月，万链宣布2017年业绩目标是15亿元。而爱空间的目标是20亿元。 陈炜没有正面评价对手，只是淡淡地说了一句：「他都贴牌了。」 被他瞧不上的贴牌路线算不上对手的致命伤。经过自有品牌包装，代工可以挤掉一线大牌的溢价，只要质检严格完全可以构成竞争优势。网易严选、淘宝上打着「高级定制」旗号的卖家，模式大体相似。 靠一线品牌拉拢用户的优势会变得越来越微不足道，真正能够支撑爱空间的还得是标准化、可预期的施工质量和服务。 而要做到这一点，像陈炜说的，没有三五年是不够的。三年前和他一起撸起袖子干的同伴也如此认为： 「这不是，也不是，没法一夜之间就爆发，给你再多的钱你也改变不了。」
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