加强财务管理力度 提升企业经营管理能力 ，财经界，千寻学术网
& &主管单位：国家发展和改革委员会 CN刊号：11-4098/F ISSN刊号：
加强财务管理力度 提升企业经营管理能力
　　摘要:随着现代企业规模的巨型化、全球化、经营模式多样化，企业在国内外激烈竞争的市场经济环境下，为了实现其组织目标，必须以控制风险，提高效益为基准，提升企业经营管理能力。财务管理是对企业价值的综合管理，发挥财务管理作用，将企业各部门的资源有机地组合起来，加快资金循环与周转，改善企业经营管理，整体提升企业的经营能力及抗风险能力，最终达到资本的保值增值。本文就如何加强财务管理力度，提升企业经营管理能力展开分析和探讨。 　　关键词:企业规模&经营管理&分析探讨
　　一、财务管理是企业经营管理的核心 　　财务管理的核心地位表现如下： 　　(一)资产管理 　　包括资金、存货、固定资产、往来账项等管理内容，各管理部门履行其管理职能往往是从数量的角度，而不是价值的角度来管理。换句话说，他们可能保证了资产的安全和完整，但是无法确保资产的价值。因此，在企业的资产管理中应加强财务管理。财务资产管理应以资产增值为目的，要剔除或压缩那些亏损性和非生产性资产，强化管理和改造低盈利资产、扩张低成本高盈利资产。 　　(二)企业经营管理 　　主要包括成本费用管理和盈利能力管理两个方面。产品成本、期间费用及利润，虽然发生在生产、销售及有关部室，但是其高效与否、合理与否，却只能由财务部门提供的财务数据加以合理的体现和衡量。财务管理能平衡好眼前利益与长远利益的关系，运用科学方法进行可行性分析和成本效益测算。利润是企业生产生存和发展的基础，企业一方面要不断拓展新的利润增长点，开辟新的利润来源；另一方面，要不断对现时的利润结构进行分析和调整，尤其要加强和扩大实实在在的主营业务利润，避免短期行为，保证和提高利润的质量。市场历来是机遇和风险并存的，低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业进退两难，所以加强风险管理就显得尤其为重要。 　　(三)筹资投资管理 　　在筹资管理中，财务能够平衡筹资成本和财务风险，选择最优资本结构，利用各种强化资金管理的方法和手段，调整资金存量、流量和流速，最大限度地优化资本结构，实现资本增值；在投资的过程中，它能够贯彻优化资本运营的思想，实施资产结构调整和资产重组，使资产合理流动、优化配置，实现收益性与流动性的和谐统一。 　　(四)综合管理 　　如预算管理、研发项目管理、内部控制管理、各项费用控制管理等等。 　　由于财务管理的核心地位，所以对财务管理相关方面的方向性的预测、计划和控制，如果运用得当，会对企业产生良性且深远的影响，而其影响还不仅仅是最终的数据方面，更包括各项流程和人员素质、管理水平甚至是企业文化以及其他。 　　二、财务管理的职能 　　一个企业，无论目前的规模、经营、交易，还是当期的收益或者未来的预期，最终都会落脚在财务管理上。那么，既然财务管理在企业经营管理中如此重要，那它具体有那些方面的职能？ 　　财务管理主要有财务决策、财务计划、财务控制等三方面的职能。财务管理的核心是财务决策，因此财务决策是财务管理最基本的职能，财务计划是财务决策的具体化，也是财务控制的依据，而财务控制则是实现财务计划的保证。 　　(一)财务决策职能 　　财务决策主要通过调节资源配置和控制财务风险两个渠道为企业经济利益服务。它首先接受各种市场信息，综合处理有价值的信息，并据此设计出决策备选方案，运用各种定性和定量的方法分析各方案对当期及未来期间的影响，然后，充分考虑与决策有关的诸多要素，如有限的资金资源、人力资源，可承受的风险及可接受的内部控制等，将这些影响要素在企业目标的导向下进行平衡。最后，比较各备选方案，选择其中最优的方案。 　　(二)财务计划职能 　　财务计划职能主要体现在编制财务预算上，财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是管理人员以对未来经济状况和经济行为的假设为基础，对企业预期的经营成果、财务状况和现金流量所作的预测。而全面预算管理，是将企业战略目标中涉及的各项指标进行层层分解，下达到企业内部各经济单元和部门，约定其经济责任，并定期加以跟踪和评价，利用预算这种手段和方式对企业内部的各种财务及非财务资源进行分配及控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营和战略目标。 　　(三)财务控制职能 　　财务控制职能是指在财务管理中，通过特定手段调节和了解企业的财务活动，以保证企业计划财务目标的实现。它不仅仅局限于传统的财务对经济事项的审核监督，而是在企业内部建立一整套全方位的财务监控运行体系。 　　财务控制的方式主要有： 　　(1)事前控制，即在财务活动发生之前，通过建立合理的组织结构、科学的职责分工和完善的规章制度，保证财务目标的实现； 　　(2)事中控制，即采用科学的方法，对财务运行系统进行监督，预测可能出现的偏差，以便及时调整财务措施，消除偏差； 　　(3)事后控制，即对财务活动的运行过程及结果进行追踪、记录和计量，及时发现实际与计划之间的差异，查找差异产生的原因，并采取纠正措施消除差异，或避免以后出现类似的问题。 　　传统的财务管理将大量的工作放在财务控制中，并且仅仅局限于对业务发生后的事后控制，比如说财务成本核算，财务账务处理，及阶段性财务分析；财务计划的职能也只能窥见一斑，或者虽有计划，但是计划与实际不进行对比，不分析差异，造成财务计划流于形式，没有真正发挥财务管理的作用；同时也忽略了财务预测。 　　随着企业产业机构的调整、技术改造的推进、提升国际竞争力、中小企业的转型和升级、企业内部经营模式的多元化，兼并、并购变得越来越普及，财务管理所处的环境也越来越复杂，面对莫测的市场、激烈的竞争、未知领域的风险，传统的财务管理模式已经不能很好的发挥其控制和监督的作用，财务预测的重要性愈发显示出来。 　　可以说，财务决策是否能有效，并较好的影响企业的未来发展战略，成为一个企业能否在竞争中取胜的关键。这种预测不仅仅是过去传统、简单的成本、利润预测，还应包括企业的各项财务、业务流程设计、新产品开发和技术改造项目可行性分析预测，资金平衡运作的整体预测，研究测定不同产品间产销量变化给企业效益带来的整体影响，为企业经营者调整产品结构，进行科学的经营决策提供可靠的依据。 　从财务管理的三大职能来看，决策、计划和控制均是相互关联、相辅相成的；它们贯穿于财务管理的始终，财务预测中也有财务计划和财务的事前、事中、事后控制，而过程控制管理中实时均有对下一步操作管理的预测和计划。而真正用好财务管理三项职能将能有效的提升企业财务经营管理的能力和水平。 　　三、加强财务管理力度的措施 　　企业的各项生产经营活动最终都要反映到财务成果上来，通过财务计划预算和财务分析，跟踪检查企业经营活动执行情况，可以随时发现问题，为企业决策和解决问题提供可靠的依据，所以要切实加强企业财务管理，提高其在企业经营管理中的地位，以进一步提升企业的经营管理水平。 　　可通过以下几种方式来保障其地位的提升。 　　(一)要建立健全财务管理体系 　　要建立健全以财务管理为核心的管理体系，理顺财务管理部门与其他职能部门的职权关系，形成以财务管理为中心，分工明确、相互协调的管理网络系统；全面实施财务预算控制，建立财务分口分级责任制，以资金管理为中心建立健全资金筹集、分配、使用、回收各环节互相衔接的调节机制；建立以财务指标为中心的企业内部生产经营评价指标，理顺各方面的财务关系。 　　(二)提高财务管理人员的素质 　　树立财务管理在企业管理中的核心地位，充分发挥财务管理的职能作用，首先要求企业上下转变观念，尤其是企业领导要充分认识财务管理的重要性；其次要求财务管理人员必须加强自身素质修养，提高政策水平，具备良好的职业道德，熟悉并掌握现代管理技能，树立各种现代管理观念，增强财务预测、决策、预算、控制、分析的综合能力。 　　(三)加强财会的基础工作，提高财会人员素质 　　完善有效财务及会计核算基础工作，是发挥财务管理中心作用的保证。部分财务信息严重失真，财务管理的职能不能充分发挥，企业的正确决策根本无从谈起。在企业内部建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与授权、经济合同、内部档案等一整套财务基础工作规范化的财务业务流程。同时要培养一支高素质的财会人员队伍，加强财会人员的职业道德教育，培养他们爱岗敬业、无私奉献精神，注重知识更新的自觉性。 　　(四)在充分发挥财务管理职能作用的同时，发挥好企业其他管理工作的职能作用 　　企业的其他管理工作和财务管理职能之间不是相互独立和分离的，而是相互渗透、相互影响的。离开了其他管理工作的协调和配套，财务管理职能的发挥只能是空中楼阁；没有财务管理的价值指导，其他管理工作则可能是盲目的。其实，财务管理是一项需要全盘考虑、统一目标、协调一致的经济管理工作。财务管理的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性，决定了它永远不能靠一个部门去解决问题。 　　(五)建立健全财务信息化和集中化管理 　　通过迅速、高效的信息化管理，将企业生产情况与财务情况及时客观的反映出来，并深入分析，寻找经营管理中的薄弱环节，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。财务信息的建立健全和集中一方面能有效加强集团总部对内部企业的财务控制和监督，统一业务核算，统一财务处理方法，统一财务帐套和科目，便于集团内部报表汇总，口径统一且一致；另一方面对内部各级财务操作人员进行统一业务指导，便于企业加强和完善财务管理。&
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关于印发加强建筑施工企业总部管控能力建设的指导意见的通知
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关于加强建筑施工企业总部管控能力建设的指导意见
&&& 为引导建筑施工企业在经济发展新常态下，通过强化企业内部管理提升企业竞争力和建筑业发展质量，现就加强建筑施工企业总部管控能力建设制定指导意见如下。
&&& 一、认清我区建筑施工企业总部管控能力存在的主要问题
&&& 建筑施工企业总部管控，是指企业的总部为实现战略目标、提升工程质量和安全生产能力及整体营运绩效，在企业发展壮大过程中通过对下属企业、分公司或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营的风险控制等策略和方式，使得企业组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。
&&& 从总体上看，我区建筑施工企业总部管控能力正逐步提高，但整体依然偏低。主要表现在：一是管理粗放，工程质量安全事故时有发生；二是规模大，发展质量和效益不高，企业利润率远低于全国建筑施工企业平均水平；三是统筹、整合力不强，市场竞争主动权不够；四是管理能力跟不上，合同纠纷、工资纠纷多。主要原因：一是不重视总部管控能力建设。强调客观困难、报怨市场不规范的意见多，正视内部管理、抓内部管理的精力少；二是重规模，轻管理，过度依赖项目承包制，“以包代管”，企业规章制度无法执行，质量安全管理形同虚设；三是没有足够的成本管理能力，简单地把人财物等权力下放到项目部，总部管控能力跟不上。
&&& 二、深刻认识加强建筑施工企业总部管控能力建设的重要性和紧迫性
&&& 企业管理是企业发展的永恒主题，提高我区建筑施工企业总部管控能力建设是一项长期而又艰巨的任务。当前，我国经济发展进入了新常态，经济增长的下行压力较大，一些原来在高速增长期被掩盖的风险开始显现。特别是开展工程质量治理两年行动和严厉打击建筑施工转包违法分包活动以来，我区建筑施工企业总部管控能力不强的问题充分暴露。全区住房城乡建设主管部门和建筑施工企业应当充分认识加强企业总部管控能力建设的极端重要性，强化、深化和细化企业总部在人力资源、财务监控、工程质量安全、物资采购、合同管理、分包管理等方面的综合管控功能，积极探索加强和改善企业管理工作有效形式，加快生产方式和经营模式改革，推行体制机制创新和管理流程再造，打造一个强有力的企业总部，整体提升建筑工程质量、企业运行质量和行业发展质量。
&&& 三、主要思路和工作目标
&&& 以党的十八届三中、四中、五中全会精神为指导，坚持企业为主原则，坚持市场化方向，以提高工程质量、保障安全生产为核心，以管理创新、机制创新为突破口，以信息化管理为技术支撑，通过三到五年的努力，形成一批战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代化建筑施工企业。实现企业总部的战略管控力显著增强，内部控制体系进一步健全，对分公司、项目部管理服务水平明显提高，对建筑工程质量安全的总体把控能力显著增强，集约化营运绩效大幅度提升；分公司的战略执行力显著加强，项目部生产中心、利润中心的责任定位更加牢固，工程质量安全水平明显提升，实际经营风险得到有效控制。
&&& 四、主要内容
&&& （一）加强质量安全管控能力建设。工程质量安全是企业的生命线。企业要把质量安全工作列入对子公司、分公司、项目部的绩效考核指标，合理增加考核权重，绩效评价结果与薪酬挂钩。鼓励企业建立安全生产“零死亡”理念、实行“一票否决”绩效考核。企业总部要建立覆盖整个企业横向到边、纵向到底的质量安全管理责任体系。企业主要领导要以上率下，严格执行质量安全工作例会制度，带队定期开展质量安全大检查，切实保障企业安全生产措施费投入，积极推行标准化精细化管理，实施最严格的质量安全问责制度，抓质量、保安全、促生产、创效益，努力提高企业总部质量安全管控能力。
&&& （二）加强分公司管控能力建设。要明确设立分公司的标准和程序，设立之前宜进行考察评价，设立之后宜进行定期考核，对于没有竞争力、质量安全问题多、潜在风险大的分公司要坚决清理关闭。要逐步形成以直营分公司为骨干、加盟分公司为补充、公司总部管控到位、经营授权管理明确的分公司管理模式。要突出加强分公司印章管理，对印章的刻制、使用、保管、回收、销毁等流程进行规范，从源头上预防因印章使用管理不当引起的纠纷。要加强分公司投标管理，严格成本核算和风险评估，不宜以低于自身风险控制能力的价格进行投标。
&&& （三）加强总分包合同管控能力建设。施工企业总部要提高总承包合同的编制水平，认真执行《建设工程施工合同示范文本》，鼓励企业总结履约经验编制企业标准合同文本。要加强分包合同管理，坚决避免超资质分包行为。要重点加强劳务分包合同的审查，对计量、计价、支付、结算、误工等内容进行明确约定，最大限度避免劳务纠纷。鼓励企业总部成立风险控制机构，对企业财务、经营、采购、合同等领域加强事前防范、事中控制和事后评价。
&&& （四）加强资金管控能力建设。企业总部要加强对子公司、分公司、项目部财务的监督管理，建立“钱流到哪里、管理就跟到哪里、监督就进行到哪里”的全程化管控模式。业主支付的工程进度款应支付到企业总部基本账户，不宜直接支付到分公司，禁止直接支付到私人账户。工程分包款、劳务款、材料款宜以转账形式支付到合同指定账户，禁止支付到与公司无关的个人账户。要严格控制现金支付，确实需要进行现金支付的，应建立现金提取支付制度，禁止与公司无关人员提取现金支付。
&&& （五）加强人力资源管控能力建设。企业人力资源配备应满足项目管理的需要，保障企业总部管控高效顺畅运转。鼓励企业探索项目质检员、安全员工资由公司或分公司直接发放。项目管理人员应以公司或分公司文件形式任命并明确授权。项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等四个关键岗位应与公司或分公司签订劳动合同、由公司或分公司发放工资并交纳社会保险费，其它项目管理人员宜一并实施，坚决避免项目管理人员无劳动合同、无工资发放、无社保证明的“三无”现象。
&&& （六）加强物资采购管控能力建设。企业总部宜建立以集中采购供应和材料采购合同审批及授权为基础的物资集中采购供应管理模式，充分发挥集中规模采购的成本优势及服务优势。商品混凝土、钢筋、塔式起重机、施工升降机等材料设备宜实行集中采购（租赁）供应。材料采购、设备租赁等合同宜以企业名义书面形式签订；需要以分公司、项目部名义签订的，企业应有书面授权并主动向对方出示，以避免表见代理行为。材料款支付应建立明确的审批程序。
&&& 五、工作措施
&&& （一）严格责任追究。责任制是工程质量安全各项管理制度的核心。各级住房城乡建设主管部门要按照“零容忍、严执法”的要求，用严谨的标准、严格的监管、严厉的处罚，引导企业切实把质量安全管控能力建设摆在最重要的位置。自治区住房城乡建设厅将严格落实生产安全事故责任追究制度，制订出台《工程建设领域行政处罚自由裁量基准》，修订《广西壮族自治区建筑工程施工质量安全事故约谈制度》。
&&& （二）强化动态监管。各级住房城乡建设主管部门要积极转变监督方式，整合招投标、合同备案、工程报监、施工许可、行政执法等各环节的监管力量，按照“实体检查”与“行为监督”并重的原则，推动建筑市场监管从事后处理向事前预防、全程控制转变，从而促进企业持续不断加强企业总部管控能力建设。各地要认真贯彻执行企业安全生产条件动态检查制度和安全生产动态扣分管理制度。自治区住房城乡建设厅拟出台《企业资质动态核查暂行办法》，以信息化技术为支撑开展实时动态监管。
&&& （三）加快诚信建设。日前实现我区建筑市场监管与诚信信息一体化工作平台上线运行，并与全国建筑市场监管与诚信信息发布平台互联互通。按照住房城乡建设部的总体部署，自日起，企业申请建筑工程及市政公用工程施工总承包资质，所涉及的企业、注册人员、工程项目信息以全国建筑市场监管与诚信信息发布平台发布信息为准。未进入发布平台的企业、注册人员、工程项目信息，将不予认定。企业因总部管控不力导致工程质量低下、安全事故频发、拖欠农民工工资等不诚信行为信息，将在全国平台上公开。鼓励各地综合实施信用评价，并将量化评价结果运用到招投标环节。
&&& （四）加大办案力度。从总分包合同、工程款支付、采购合同及支付凭证、管理人员社保证明、质量安全履职情况等环节入手，继续深入开展严厉打击建筑施工转包违法分包活动。各级住房城乡建设主管部门既要重视案件查处工作，更要重视警示教育工作，引导企业查找合同、资金、采购、人力资源、质量安全等方面的管理缺陷和漏洞，做到查处一起案件、教育一批企业、完善一套制度。
&&& （五）发挥行业协会作用。各级住房城乡建设主管部门要大力支持行业协会工作，充分发挥行业协会的管理、规范和服务作用，引导协会开展企业总部管控模型课题研究，提供适用于不同类型企业的管控模式供会员参考。
&&& （六）加强宣传引导。各级住房城乡建设主管部门要及时将本通知转发至辖区各施工企业，组织专题学习和座谈。要通过报纸、电视、电台与网络等媒体，以访谈、论坛、观摩会等形式，典型引领，示范带动，广泛宣传加强企业总部管控对保障工程质量安全、提升建筑产业发展质量的重要作用。
施工监理企业、区外来桂施工企业可参照本意见执行。
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作者：《施工企业管理》李福和 &
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核心提示：建筑施工企业选择强总部还是弱总部？要考虑哪些因素？不同模式下如何制订配套管理措施？本文为您一一道来。 项目管理者联盟　　项目管理者联盟　　建筑业不少企业在加强总部建设，大的集团都组建了总承包部，负责竞标具有重大影响、巨大体量、较高造价的项目。组建总承包部，直接参与业务,仅仅是做强总部的初级表现。在和企业管理者的交流中，笔者发现企业在对强弱总部的认识和如何选择强弱总部上还缺乏清晰的思路。 项目管理者联盟项目经理博客　　何谓“弱总部”“强总部” 项目管理者联盟项目管理者联盟　　所谓“弱总部”，是指集团的总部组织设置较为精简，规模相对“瘦弱”，代表企业如中建总公司；而“强总部”，则是指集团的总部组织设置比较具体，规模相对“庞大”，代表企业如日本大成建设。企业的组织方式和管理思路决定组织的能力和组织的智商，那么对于中国的建筑集团，其组织设置到底是需要“弱总部”呢还是“强总部”？ 项目管理者联盟项目管理论坛　　总部的强弱，以笔者的理解分为以下两个方面。 项目管理者联盟项目管理者联盟　　组织功能的强弱。组织功能的强弱主要是由组织结构及其权责分配决定的。对于建筑集团，总部的组织功能可以分为职能管理功能和业务管理功能。在国内的一些施工企业里，集团的总部管理功能只有职能管理方面的能力，没有业务管理方面的能力，甚至职能管理也只是集中极少数的几个职能。显然，总部只有职能管理功能的企业，不属于强总部的范围。 项目管理者联盟pmp.mypm.net　　组织自身能力的强弱。组织结构本身设计的功能强弱是问题的一个方面，实际能否实现这些功能是问题的另一个方面。即使是职能管理和业务管理的功能都具备，要使这些能力成为推动企业进步的力量，远非易事。由于组织能力的强弱更多的取决于人员的能力和组织的协同性，因此，虽然一些企业集团总部设计的部门非常多，但是总部对下属企业及下属企业的相关人员的控制能力非常弱。 项目管理者联盟转自项目管理者联盟　　一个企业集团总部是强还是弱，实际上是总部在职能管理和业务管理上进行分权还是集权。可以说，没有多少公司在主观上愿意对下属企业和业务进行放权。这不仅仅是多数情况下我们都更相信自己而不是他人，更重要的是企业尤其是大型企业需要加强风险控制。随着领先的中字头建筑企业的上市，这些企业在职能管理上走相对集权的模式是一种必然的选择；而江苏和浙江的建筑企业集团总部多数并不参与业务层面的操作，总体上是以分权为主，随着它们业务的多元化，总部要么增加组织层次，要么在职能和业务上对下属企业进一步的放权，这将是另一种趋势。 项目管理者联盟项目管理者联盟　　集团总部组织设计需考虑的因素 club.mypm.net项目管理者联盟　　组织的层次。一般来说，组织层次比较多的企业，总部基本上是决策机构，很难在具体的业务上面进行管理，而且由于工程业务本身的特性是分散决策的，如果业务层面的问题要集中到总部决策，显然业务的运作效率会大大降低。像中建、中铁、中交这类公司，组织的层次一般都在4-5层，总部进行强势的业务管控显然不太可能，而且对业务本身的运作也没有太多好处。如果这些企业要实现总部对业务的强势的管控，需要缩短管理链条。我们仔细分析日本大成建设的组织层次就会发现，其管理层次有三个：集团-事业部-作业所，总部的职能部门只有简单的三个，业务的运作都在事业部。实际上，大成建设的强总部，强在其事业部这个管理层面。笔者认为，建筑企业集团的强管理应在最贴近项目的组织层次。很多大型建筑企业集团下面设有区域公司、号码公司和专业公司等机构，在这些机构下面，应该不再有其他的组织层次，也就是这些组织应该直接面对项目。由此可见，采用扁平组织结构的企业更适合于选择强总部，而组织层次比较多的企业可以考虑弱总部模式。 talent.mypm.net项目管理者联盟　　业务的层次。对于从事技术难度大、规模大、工期要求特殊、业务多的企业，需要调动的资源会比较多，总部必须有较强的业务管理能力，此时，强总部是一种相对有利的选择。中建等企业倾向于把大型项目如央视大厦、新型EPC业务等放在总部，都是基于前面的考虑。相反，业务难度小、项目的管理和运行都比较常规的业务，即使分散决策，也不会对基层管理人员的能力形成太大挑战的项目，选择弱总部模式可能会带来更高的效率。在多数情况下，高端业务更适合于选择强总部，低端业务更适合于选择弱总部。 项目经理博客项目管理者联盟　　业务的分布、人员能力、综合管理水平和领导者的风格。业务分布广的企业，需要采用适当分权和分散决策的方式，总部可以适当弱化；而业务区域比较集中的企业，总部管理可以适当强化。对于一线员工能力比较强的企业，也可以采用分权和分散决策的方式，适当提升一线作业层面的决策权力，总部适当弱化；对于一线员工能力比较弱、新手多、，磨合时间短的企业，总部需要更多地管理输出，总部需要有比较强的能力。在企业发展的起步阶段，由于企业整体的管理水平尚不高，需要总部进行较多控制，需要总部比较强。随着企业自身和下属机构的成熟，总部可以进行能力转型或者适当弱化。最高管理者的风格对总部强弱的影响非常巨大，一些习惯于细节管理的领导者，往往倾向于建立强总部。 项目管理者联盟项目管理者联盟　　总体来说，企业集团选择强总部还是弱总部，并没有成规，主要看管理成本、运行的效率、风险控制等因素。一般来说，强总部能控制风险，有利于调动全公司的资源，更利于进行公司能力的培养，开展具有规模的项目；弱总部更能发挥项目和一线的积极性，管理更加灵活和适应环境。 项目管理者联盟项目管理者联盟　　不同模式下的配套管理措施 service.mypm.net项目管理者联盟　　对于建筑企业集团，无论其规模大小，在选择好强弱总部模式后，要注意采用与其模式配套的措施，这样才能好地发挥总部的作用。那么，强弱总部需要哪些配套的管理措施？ 项目管理者联盟文章service.mypm.net　　强总部下的配套管理措施 PgMp.mypm.net项目管理者联盟　　强总部往往意味着总部在职能和业务管理等多方面的深度控制，强调企业运行的一致性。一般来说，强总部要发挥其作用，需要在战略、集团管理模式、流程、人力资源、企业文化等诸多方面做出更大的努力，建立相对规范的体系，以充分发挥其协同效应，追求组织的整体效率。以笔者的经验，要有效构建强总部管理模式可以从六个方面考虑。 项目管理者联盟项目管理者联盟　　管控与战略紧密结合。有什么样的战略，就应该选择什么样的管控模式，对于多数试图构建强总部的企业集团而言，其集团战略的选择，首先是做强，认为企业做大是企业做强的的必然结果，有了这样的基本考虑，企业就会在业务定位、客户服务、内部流程等诸多方面进行细致的考虑，甚至调整内部相关资源的配置，尤其是人力资源、资金资源的配置等等。 pmp.mypm.netPgMp.mypm.net　　清晰定位各组织层级的功能。强总部的管理模式并非意味着总部代替组织的其他层级实现所有组织功能，在强总部模式下清晰定位组织各层次的功能是强总部管理模式构建的重要环节。以笔者的体会，多数总部功能强大的大型建筑企业，从最高层的组织到项目部的组织层次在3-4层为宜。如果是三层，可以对组织的层次进行清晰的划分，即决策层、执行层、作业层，而总部可以在战略职能、运营职能、管理职能、风险和政策的控制、公司能力建设、公司文化建设等方面进行细致的职能取舍和权力的划分；对于大型建筑集团而言，尤其需要关注施工项目从营销、法务合约、项目管理、采购、成本控制、质量安全、结算和后期服务等诸多功能的权责在组织各层级的权责划分。没有清晰的权责界面，组织的实际运行会因为权责的不清晰引起效率降低，甚至会因为权责矛盾引起沟通的障碍。 项目管理者联盟项目管理者联盟　　对其他多元业务选择恰当的管控模式。即使采用强总部模式，也不太可能对所有的业务进行细致的管理，对于其他多元业务可以根据这些业务对集团的重要性以及业务的成熟程度选择不同的管理参与度和控制力度，强总部模式下一般都能有效地兼顾其他管理控制力度弱的管理模式。 项目管理者联盟项目经理圈子　　细化管控功能体系和流程。强总部模式一般管理的参与度和控制力度比较高，相对参与的管理事务也比较多，对每一个管控的功能体系细化和流程化、表单化显得尤其重要。若将流程和表单嵌入运营手册，则更加有效，手册化往往是信息化的基础，手册化本身的效率就比较高，如果能更进一步在信息系统上运行，在其显示的效果会更好。 talent.mypm.net项目管理者联盟　　将管控体系实施到位。最好的体系不实施，也是不管用的，强总部的建设，即使前面四个步骤能很好的设计，没有实施，就成为空谈。管理者，尤其是最高管理者，在体系设计完成后，推动体系的实施以及在实践中逐步改进管理体系，是其最重要的职责。 training.mypm.net项目管理者联盟　　控制集团管控的成本，实现最高的管理效率。强总部模式下需要关注管理成本，有些企业总部的管理能力很强，但是由此形成的管理成本也非常高。笔者发现，有企业在项目层面的利润率在10%以上，到公司层面利润率则小于1%，显然其财务成本和管理成本的总和超过9%。实现好的管控，也需要计算管理的成本，尤其是总部功能比较强大的情况下。 talent.mypm.net项目管理者联盟文章　　弱总部下的配套管理措施 项目管理者联盟项目经理博客　　弱总部的优势在于灵活，强调企业对环境的适应性和分散决策，所以其配套机制也要灵活。浙江、江苏多数施工企业集团采用弱总部模式。在激励方式上，他们充分利用了要么跳楼要么发财的机制；在业务运行上，通过市场化机制调动一线人员的积极性来减少总部的参与。弱总部充分放权，发挥一线人员的积极性，有效地降低了总部的管理成本。从目前的情况看，这种模式虽然存在以包代管的危险，但是多数浙江、江苏的建筑集团还是在有效控制经营管理风险的情况下，获得了良性的发展。 blog.mypm.netwww.mypm.net<<上一页
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