2016年注会《公司战略与风险管理》考试真题(3)
2016年注会《公司战略与风险管理》考试真题(3)
编辑:少芬&
　　B、市场开发战略
　　C、产品开发战略
　　D、相关多元化战略
　　9、某商品经销商在期货市场上做与现货市场商品相同或者相近但交易部位相反的买卖行为，以便将现货市场价格波动的风险在期货市场上抵消。下列各项中，对该经销商采用的风险管理方法表述正确的有(　)。
　　A、该经销商采用的风险管理方法是风险对冲
　　B、该经销商采用的风险管理方法主要是为了盈利
　　C、该经销商采用的风险管理方法回避了价格风险
　　D、该经销商采用的风险管理方法主要是为了管理财务风险
　　10、在采购战略中，相对单一货源策略，采用多货源策略的优点有(　)。
　　A、能与供应商建立较为稳固的关系
　　B、能获取更多的知识和专门技术
　　C、能获得高质量的货源
　　D、有利于降低采购成本
　　11、下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有(　)。
　　A、提高股利增长率
　　B、获得满意的投资回报率
　　C、提高公司在客户中的声誉
　　D、获得持久的竞争优势
　　12、下列关于消费者分析的表述中，正确的有(　)。
　　A、消费者分析主要围绕消费细分、消费动机以及未满足的需求等3个方面进行
　　B、最具有吸引力的潜在客户也是消费细分的研究内容
　　C、常用的消费者市场细分变量主要有地理、人口、心理和行为4类
　　D、最终用户、顾客规模和追求利益都可以作为产业市场细分的变量
　　13、下列各项中，属于企业市场营销组合中产品策略的有(　)。
　　A、广告促销策略
　　B、产品组合策略
　　C、营业推广策略
　　D、品牌与商标策略
　　14、下列关于产品生命周期的表述中，正确的有(　)。
　　A、以产业销售额增长率曲线的拐点划分，产业生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段
　　B、成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争
　　C、与产品生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同
　　D、一个产业所处的生命周期具体阶段通常比较清晰
　　三、简答题
　　1、(本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。)秦川公司是一家研发、制造和销售手机设备的上市公司。由于没有掌握核心技术，秦川公司只能从外部购买手机芯片。经测算，手机芯片占秦川公司手机生产成本的40%。秦川公司采购制度规定：每季度初，采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片;验收部门负责人对购进芯片的品种、规格和数量进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。
　　秦川公司仓库管理制度规定，仓库保管员同时负责登记手机芯片、手机成品等存货明细账，以便对仓库中的所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单据后，仓库保管员根据验收单登记存货明细账。仓库保管员根据车间材料员填写的领料单和销售人员填写的销货单发出手机芯片和手机成品。仓库保管员在空闲时间对存货进行必要的实地盘点。
　　&1& 、根据《企业内部控制应用指引第7号&&采购业务》&内部控制要求与措施&，分析秦川公司在采购业务环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
　　&2& 、根据《企业内部控制应用指引第8号&&资产管理》&内部控制要求与措施&，分析秦川公司在存货管理环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
　　2、(本小题8分。)江康公司是C国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式进行业务拓展。
　　为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2009年以来，江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。
　　2011年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。之后，又将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。
　　为了提高江康公司的研发效率，同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性，2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优势在于新药研发后期的毒理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。
　　&1& 、简要分析江康公司实施纵向一体化的具体类型、内涵与优点。
　　&2& 、分析江康公司业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。
　　3、(本小题8分。)2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团&清洁能源生产与应用&的宗旨日益清晰。
　　随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于2006年初进行了重大调整。
　　一是调整组织结构，将金宝集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。
　　二是政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队。
　　三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行&智慧参与分配&和&技术参与股利分配&政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。
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第五章 战略实施 业务计划与实施内容
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第五章 战略实施 业务计划与实施内容
官方公共微信公司战略与风险管理视频教程
公司战略与风险管理视频教程 考情分析 本章属于重点内容。战略实施是公司战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了公司战略实施相关的组织结构、企业设计、
公司战略与风险管理视频教程　　考情分析
　　本章属于重点内容。战略实施是公司战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了公司战略实施相关的组织结构、企业设计、企业构型、业务计划与实施内容、战略实施中的领导层等内容，总体特点是篇幅大、涉及面广，各部分内容既具有一定的独立性，但又通过战略实施这条主线相关联。本章内容的学习，可以采取总&分&总的方式进行。首先把握企业战略实施的基本内容框架；在此基础上，详细学习每一局部内容，最后，再回到总体内容框架上进行综合理解和掌握。本章在考试中涉及到的题型预计主要为单项选择题、多项选择题。本章基本内容框架如下图所示。
　　本章主要考点
　　1.企业组织结构的七个类型的基本含义、适用条件及其优缺点
　　2.企业的集权型结构与分权型结构的基本含义及其优缺点
　　3.企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义
　　4.部门责任中心的分类与绩效测评方法的应用
　　5.企业业务计划的相关内容
　　一、组织结构DD能力等级 2　　
　　组织设计 = 构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统） + 协调机制　　
　　组织结构是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
　　（一）组织结构的主要影响因素
企业的战略
能够有效实现企业基本目标
企业经营所处的环境
要考虑是稳定的环境还是不断变化和不确定性的环境
企业所采用的技术和规模
对于每一种类型的技术来说，都有一个最佳的结构
企业的人员和文化技能
员工能力越强越需要分权
　　所有组织结构的三个主要组成部分如下：
　　1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。
　　2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。
　　3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。
　　从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。
　　（二）组织结构的类型
　　1.创业型组织结构
企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策
弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力
通常应用于小型企业
　　2.职能制组织结构
按职能进行专业化分工
单一业务企业
（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；
（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
（4）董事会便于监控各个部门。
（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
（2）难以确定各项产品产生的盈亏；
（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
职能制组织结构图
　　3.事业部制组织结构
按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部
类型与特点
区域事业部制结构
（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。　　
（1）管理成本的重复；
（2）难以处理跨区域的大客户的事务。　　
适用情况：企业在不同的地理区域开展业务
产品/品牌事业部制结构
（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；
（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。　　
（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；
（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；
（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。　　
适用情况：具有若干生产线的企业
客户细分或市场细分事业部制结构
M型企业组织结构（多部门结构）
（1）便于企业的持续成长；
（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。　　
（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
（2）事业部之间产生争夺企业资源；
（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。　　
适用情况：
具有多个产品线
区域事业部制组织结构图
产品事业部组织结构图
M型组织结构图
　　4.战略业务单位组织结构（SBU）
按照战略业务单位建立组织结构。
规模较大的多元化经营企业
（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；
（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。
SBU组织结构图
　　5.矩阵制组织结构
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
非常复杂项目中的控制问题
（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；
（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
矩阵制组织结构图
　　6.H型结构（控股企业/控股集团结构）
成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
控股企业的类型：
纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权
混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营
业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
（1）其业务单元的自主性强；
（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。
（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
　　7.多国企业的组织结构类型
基本结构形态
多国企业的基本结构形态就是保持&本土&结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。
采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。
国际事业部
无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。
国际子企业
国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。
全球产品企业
多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。
跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。
　　【例题1&单选题】在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键是（　）。
　　A.富有吸引力的人才引进机制
　　B.充分的市场调研与新技术的研发
　　C.领导层的架构与重构
　　D.组织结构和组织设计的灵活性和重建
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